انگیزش درونی و بیرونی
“تام با خودش گفت علیرغم اینها، دنیای بیهوده ای نیست. او به قانون بزرگی از رفتار انسان پی برد، بدون اینکه برای مثال بداند، برای اینکه یک نفر را نسبت به چیزی طمع کار نمود، تنها کافیست آن چیز را دست نیافتنی نمود. اگر او مانند نویسنده این کتاب فیلسوف بزرگ و زیرکی بود، باید تا حالا درک می کرد که کار عبارت است از هرآنچه یک شخص مسئول انجام آن شده است و بازی شامل هرآن چیزی است که یک شخص مسئول انجام آن نیست.” برگرفته از ماجراهای تام و ساویر (مارک تواین، ۱۸۷۶ صفحه ۲۴)
به عقیده مارک تواین “کار” و “بازی” دو چیز جدا از هم هستند. محققان عصر حاضر بر این باورند که لازمست این دو عامل باهم ترکیب شوند تا کارکنان برای انجام کار خود به بهترین نحو، دارای انگیزه شوند. کار نباید تنها چیزی برای انجام چیزی توسط کسی بخاطر دریافت پاداشهایی از قبیل پاداش نقدی و یا پاداشهای روانی باشد. نوع پاداشی که فرد بدنبال آنست به آنچه که به او انگیزه می دهد، بستگی دارد. انگیزش را می توان به دو گروه بیرونی و درونی تقسیم کرد. به عقیده برودلینگ (۱۹۷۷) این دو گروه جهت گیری یک فرد نسبت به کارش را نشان می دهد. انگیزه بیرونی با نیازهای یک فرد بویژه از نظر اقتصادی سروکار دارد و پاداشهای نقدی به فرد انگیزه می دهند(فری، ۱۹۹۷). این نوع از انگیزش بیشتر بر تامین نیازهای مرتبط با عوامل غیرکاری ازقبیل بالا بردن استاندارد زندگی و ثروت متمرکز است(فری و اوسترلو، ۲۰۰۲). این نوع از انگیزش می تواند بوسیله مدیران از طریق حقوق، مزایا و تقسیم منافع کنترل شود (فری، ۱۹۹۷). بحثهای زیادی درباره اهمیت انگیزش بیرونی وجود داشته است، حتی کرپس (۱۹۹۷) چنین سوالی مطرح می‌کند که چرا یک کارمند باید تلاش بیشتری انجام دهد، درصورتی که او انگیزش بیرونی نداشته باشد.
ازسوی دیگر انگیزش درونی بیشتر رویکردی روانی است که احساسات درونی رضایت و علاقه فرد به آنچه انجام می دهد در او انگیزه ایجاد می کند (فری، ۱۹۹۷). رضایت می تواند تنها با تمام کردن کار و یا با متعهد شدن به تکالیف شغلی بدست آید (فری و اوسترلو، ۲۰۰۲). به عقیده برودلینگ (۱۹۹۷) برای رسیدن به پاداش شایسته، استقلال در وضعیت کار بعنوان یک اصل مطرح است. مطالعات اخیر به ایجاد مدل جامع از انگیزش درونی که شامل چهار بخش حیاتی از برآوردهای فعالیت است، منجر شده است (توماس و تیمون، ۱۹۹۷):
احساس معنی دار بودن – افراد احساس می کنند که در مسیری قرار گرفته اند که ارزش صرف انرژی و وقت آنها را دارد. آنها قصد و یا هدفی دارند که برایشان معنی دار است (کویگلی و تیمون، ۲۰۰۶).
احساس پیشرفت- افراد احساس می کنند که کاری که آنها انجام می دهند، پیشرفت می‌کند و فعالیت آنها واقعاً در چیزی مشارکت دارد (کویگلی و تیمون، ۲۰۰۶).
احساس انتخاب- افراد برای انتخاب فعالیتهایی که به آنها احساس مفید بودن را می دهند، دارای اختیار و حق انتخاب هستند (کویگلی و تیمون، ۲۰۰۶).
احساس شایستگی- افراد زمانی که فعالیتها و وظایفی را که برای آن انتخاب شده اند، را انجام می دهند، احساس مهارت و شایستگی می کنند (کویگلی و تیمون، ۲۰۰۶).
انگیزش درونی و بیرونی نباید بعنوان مفاهیم جداگانه مد نظر قرار گیرد، درعوض باید آنها رادر ترکیب با نیازهای فردی بکار برد. چرا که هرکس به عوامل انگیزشی بطور متفاوت پاسخ می دهد(کرسلر، ۲۰۰۳). با نگاهی به گذشته می بینیم که محققان مشهور درباره اهمیت انگیزش درونی و بیرونی به بحث و بررسی پرداخته اند. هرم نیازهای مازلو، ایده انگیزش انسانها از طریق سلسله مراتب نیازها را بیان می‌کند که ابتدایی ترین آن، نیازهای فیزیولوژیکی ازقبیل غذا، اسکان، باید تامین شود تا بسوی نیازهای پیچیده تر از قبیل دانش، تعلق، اعتبار حرکت نماید. اگر تمامی گامهای هرم تامین شود، فرد می تواند به “خود واقعیت دهی” دست یابد (مازلو، ۱۹۴۳؛ استفنس، ۲۰۰۰). برای یک فرد می توان گفت هر دو پاداش درونی و بیرونی برای تامین مطالبات هرم مورد نیاز است( استفنس، ۲۰۰۰).
الف) نظریه انگیزشی هرزبرگ
هرزبرگ نظریه مازلو را برای تامین بهتر حیات شغلی تفسیر نموده است (ساموئلسون، ۲۰۰۱). او عنوان نمود که برای فرد دو نوع انگیزش وجود دارد، عوامل بهداشتی و عوامل انگیزشی. عوامل بهداشتی شامل اغلب نیازهای اساسی است که باید توسط سازمان تامین شوند تا رضایت فرد بدست آید(گوردون، ۲۰۰۱). تنها عوامل بهداشتی منجر به افزایش نگرانی نمی شوند(پیندر، ۱۹۹۸). پاداشهای بیرونی اغلب آنهایی هستند که نیازهای اولیه انسانها ازقبیل دستمزد را تامین می کنند( استفنس، ۲۰۰۰). از طرف دیگر عوامل انگیزشی بر ویژگیهایی که روحیه و کارآیی فرد را افزایش می دهد، متمرکز می شوند. برای مثال این تمرکز می تواند کار چالش برانگیز و معنی دار، مسئولیت بازخورد باشد(هرزبرگ، ۱۹۵۹؛ گوردون، ۱۹۹۳). هر دو این محققین بر اهمیت تامین نیازهای اولیه کارکنان تاکید کرده اند تا آنان بتوانند بر نیازهای متعالی تر خود متمرکز شوند(کرپس، ۱۹۹۷). حتی کینی (۱۹۹۸) معتقد است که انگیزش کارکنان بدون پاداشهای خارجی و تنها با عوامل درونی میسر نخواهد بود.
ب) نظریه انگیزشی کوهن
هنوز برخی محققین امروزی می گویند که انگیزش بیرونی اکثر مواقع بصورت از بین برنده انگیزه عمل می‌کند (کوهن، ۱۹۹۳a). برای مثال یک مهندس شاغل در یک صنعت تولیدی ممکن است بر ثمردهی تلاش خود در بهبود و ایجاد محصولات و کمک به سایر مهندسین در کارشان تمرکز کند. این امر منجر به تولید ارزش برای شرکت می‌شود. اگر مدیر شروع به دادن پاداشها به مهندسینی که تولید بیشتری دارند، نماید، آنگاه مهندسین دیگر انگیزه ای برای کمک به سایر مهندسین ندارد. حتی کوهن (۱۹۹۳b) عنوان می‌کند که هر گونه رویکردی که پاداش را برای تامین کارآیی بهتر ارائه می دهد، ناچاراً غیرموثر خواهد بود. به عقیده هرزبرگ (۲۰۰۳) پاداشهای نقدی نشانه انگیزش در مدیریت است نه در کارکنان، زیرا کارکنان تنها آنچه را که مدیران از آنها می خواهند انجام می دهند. به نظر هرزبرگ (۲۰۰۳) این امر تنها زمانی که فرد انگیزه را از طریق انگیزش واقعی دریافت می‌کند، قابل مشاهده است. این انگیزه های درونی بصورت گسترده توسط مک کلاند مورد مطالعه قرار گرفته اند. او در این مطالعات سه گروه نیازها را مطرح نمود که به معنی تصمیم گیری فرد در مورد رفتارش در زمان انجام فعالیتها و یا ارتباط با همدیگر است (آهلتورپ، ۲۰۰۱).
ج) نظریه انگیزشی مک کلاند
چندین محقق علوم رفتاری دریافته اند که ممکن است برخی افراد نیازهای قدرتمندی برای کسب موفقیت داشته باشند درحالیکه اکثر افراد چنین اشتیاقی برای موفقیت ندارند. این واقعیت مورد توجه دیوید سی مک کلاند پروفسور روانشناسی دانشگاه هاروارد، کسی که انگیزه را بر اساس نیاز کسب موفقیت تفسیر نمود، قرار گرفت(تیم اکسل، ۲۰۰۶). بر اساس فرضیه شخصیت هنری مورای، مک کلاند فرضیه انگیزش رضایت را مطرح نمود(ویکیپدیا، ۲۰۰۶). نقطه شروع فرضیه این است که افراد رفتاری بر اساس تجارب خود از دوران کودکی تاکنون دارند که برپایه یادگیری، تجربه، پاداشها و تنبیه ها بوجود آمده اند. از آنجایی که برخی رفتارها پاسخهای برتری نسبت به سایر رفتارها ایجاد می کنند، فرد به دنبال رفتاری که بیشترین پاداشها را خواهد داشت، می رود (کرسلر، ۲۰۰۳). مک کلاند عنوان می‌کند که سه نوع نیاز که درصورت مدیریت صحیح می تواند به کارکنان انگیزه داده و کارآیی آنها را بالا ببرد (گوردون، ۲۰۰۱):
نیاز کسب موفقیت- اشتیاق افراد برای نشان دادن شایستگی و مشارکت در اهداف با انجام بهتر کارها در مقایسه با دیگران (رابینز، ۲۰۰۰)
نیاز قدرت- اشتیاق افراد برای بانفوذ بودن و تحت کنترل درآوردن سایرین (رابینز، ۲۰۰۰)
نیاز وابستگی – اشتیاق افراد برای مورد قبول واقع شدن، پذیرفته شدن و احساس تعلق اجتماعی (رابینز، ۲۰۰۰)
به عقیده کرسلر (۲۰۰۳) نیاز به کسب موفقیت نیاز برجسته ای در زمینه انگیـزش برای کار است، اما نیاز به قدرت و وابستگی همچنان دارای اهمیت هستند زیرا انگیزش به فردی که برای انجام کاری برنگیخته می‌شود، بستگی دارد.
د) نیاز کسب موفقیت
لنر آکسلسون و تیلفورس (۲۰۰۳) عقیـده دارند که کار نباید یک بخش ضروری از زندگی یک فرد باشد، بلکه بایستی ارزشی در خودِ کار باشد که ارزش کلیدی برای کسب موفقیت و برآوردن نیازکسب موفقیت در زندگی یک فرد را داشته باشد. درصورتی که خودِ کار رشد کند، خودِ شخصی تغییر مثبتی را تجربه خواهد نمود. اگر لازمه شغلی توسعه فردی نباشد، ولو اینکه این امر بدلیل ممانعت نیز نباشد، این امر منجر به رکود فردی می‌شود(لنر آکسلسون و تیلفورس، ۲۰۰۳). اکثر مدیران تصور می کنند که اگر تعداد فرصتها را افزایش دهند، منجر به افزایش واکنش از سوی کارکنان خواهد شد. این فرض تنها درصورتی مطابق با واقعیت است که کارکنان حداقل نیاز به کسب موفقیت را داشته باشند. فردی که سطح بالایی از نیاز به کسب موفقیت را دارد، اغلب اعتماد به نفس بیشتری دارد، ریسک پذیر تر است، بصورت فعال در کشف محیط خود مشارکت دارد و تمایل زیادی برای نشان دادن چگونگی برتری ارزیابی کارآیی آنها در مقایسه با افراد با نیاز کسب موفقیت کمتر دارند (مک کلاند، ۱۹۹۸). از اینرو برای مدیران ضروریست که کارکنانشان را برای فرصتهایی که به آنان داده اند، برانگیزند( مک کلاند و وینتر، ۱۹۶۹).
سازمانها با معین کردن اهداف به کارکنان خود می توانند انگیزه کار در آنها را بالا ببرند. فرآیندی که با مشخص نمودن هدف خاص توسط فرد آغاز می‌شود، اولین قدم مهم در انگیزش برای تمامی فعالیتهاست. بهمین دلیل لازمست که اهداف روشن، مشخص و قابل دستیابی باشند. افرادی که در جهت اهداف فعالیت می کنند همچنین باید امکان مشارکت بعنوان بخشی از فرایند را داشته باشند. برای کار رضایتمندانه هم اهداف طولانی مدت و هم اهداف کوتاه مدت مورد نیاز است، اهداف طولانی مدت برای نگهداشتن فرد در “میدان” و اهداف کوتاه مدت برای تشویق فرد به فعالیت مورد نیاز است(فرانکن، ۲۰۰۲). همانگونه که قبلاً عنوان شد، یکی از وظایف مدیریت انگیزش کارکنان و حذف موانعی است که مانع انگیزش کارکنان می‌شود. اگر مدیر این وظیفه را بخوبی انجام ندهد، کارکنان به پتانسیل کامل دست نخواهند یافت ( مک کلاند و وینتر، ۱۹۶۹).
یک ابزار مهم برای تشویق و توسعه خودِ کار از طریق دریافت آموزش در دوره های منظم و مداوم آموزشی است (لنر آکسلسون و تیلفورس، ۲۰۰۳). چنین تلاشهایی نه تنها شایستگی و اعتماد بنفس کارکنان را افزایش می دهد، موجب بهبود انگیزش کاری آنها می‌شوند(هوپکینز، ۱۹۹۵). متاسفانه اغلب آنهایی که آموزش سطح بالایی دریافت کرده اند و در پست مدیریتی فعالیت کرده اند، همانهایی هستند که دانش جدیدی که برای دوره شغلی پیوسته لازم است برایشان ارائه شده است (لنر آکسلسون و تیلفورس، ۲۰۰۳). یکی دیگر از راه های انگیزش و توسعه کارکنان، رواج دادن تحرک مسیر شغلی است که سازمان به کارکنانش برای شناخت فرصتهای پیشرفت، تسهیل رضایت شغلی و بهبود بهره وری از آن طریق کمک می‌کند (دونی، داکت، کیرک و وودی، ۲۰۰۰).
شکل (۲-۲) سازماندهی زیر طبقات در سیستم امتیاز دهی کسب موفقیت
یکی دیگر از زمینه‌های مهم در بحث ترغیب افراد دارای نیاز کسب موفقیت بالا، مهارت ارتباط با مدیر است. بدون بازخورد و بازشناخت برای کار انجام شده توسط یک نفر، انگیزش کار کاهش خواهد یافت(ویلی، ۱۹۹۷). هوگرث (۱۹۹۴) عقیده دارد که هدف کلی ارتباط داخلی، ایجاد انگیزش و تعهد در میان کارکنان است. اگر کارکنان تفاوت فیزیکی، اجتماعی و فرهنگی با منبع اطلاعات داشته باشند، توجه آنها به آنچه با آن ارتباط پیدا می کنند، کاهـش خواهد یافت(هوگستورم، بارک، برنزتروپ، هاید و اسکوگ، ۱۹۹۹).
ه) نیاز قدرت
“قدرت در ظرفیت یک شخص در منطبق کردن خواسته اش با هدف دیگران، رهبری کردن با منطق و حاصل همکاری است.” (رابرت اف کندی، ۱۹۶۴).
به عقیده مک کلاند و بورنهام(۱۹۷۶) برای موفق بودن بعنوان مدیر در یک شرکت بزرگ فرد باید مقدار زیادی نیاز قدرت داشته باشد. زمانی که فردی نیاز بالایی به قدرت دارد، نگرانی های اساسی او کسب برتری بر دیگران و بالا بردن موقعیت و شخصیت خواهد بود (رابینز، ۲۰۰۰). از اینرو این نیاز باید اداره و کنترل شود تا بعنوان یک کل و نه به عنوان انگیزه شخصی مدیر، در خدمت منافع سازمان قرار گیرد (مک کلاند و بورنهام، ۱۹۷۶).
مدیری که نیاز قدرت بالایی دارد، مدیر عرفی نامیده می‌شود و مشخصه اش تمایل زیاد برای کار، آمادگی برای فدا نمودن منافع خود در جهت ترقی سازمان، تفکر سازمانی و حس فداکارانه عدالت است. در حقیقت زیاد بودن نیاز به کسب موفقیت و یا وابستگی می تواند منجر به غیر مولد شمرده شده توسط مدیریت شده و در نتیجه موجب عدم تمایل به محول نمودن کارها به شخص شده و روحیه را پایین بیاورد (مک کلاند و بورنهام، ۱۹۷۶).
ر) نیاز وابستگی
“از یک جهت گرووها برای سازمانها مانند آتش برای اجدادمان بوده اند: اگر درک شود و در مسیر درست بکار برده شود، ابزار قدرتمند و انعطاف پذیری خواهد بود، اگر درک نشود و یا در مسیری غلط بکار برده شود، نیروهای مخرب ایجاد می‌کند. گروه ها مانند آتش می توانند ایجاد شده و یا ناگهان بوجود آیند، گروه ها نیز مانند آتش وقتی که شعله ور شوند، خیلی خطرناکند.” (جول و رِیتس نقل شده در لنر آکسلسون و تیلفورس، ۲۰۰۳، صفحه ۳۵)
با این کنایه جول و رِیتس(۱۹۸۱، نقل شده در لنر آکسلسون و تیلفورس، ۲۰۰۳) می خواهند به مدیران درباره تاثیر اعضای گروه بر همدیگر و امکان خطرناک بودن آنها درصورت مدیریت ضعیف، هشدار دهند. فرهنگ همکاری، تفکر و عمل توسط افراد در یک سازمان است. روش احوالپرسی افراد با یکدیگر، نوع رفتار آنها در زمان ملاقات ها و چگونگی مهیاسازی سازمان برای محیطی که احاطه اش کرده است و نحوه ایجاد سابقه شخصی توسط کارکنان درون شرکت، چند نمونه از چگونگی فرهنگ همکاری است(کلپستو، ۱۹۹۷). آنچه که دیگران در محیط کاری بعنوان موفقیت می شمارند، برای کسی که نیاز بالای وابستگی داشته و خواستار تعلق داشتن به گروه و روابط معنی دار است، محرک بسیار مهمی است (کرسلر، ۲۰۰۳). بهمین دلیل ایجاد فرهنگ تعاون که کارکنان را به ترقی در مسیر شغلی خود تشویق می‌کند، بسیار مهم است.
اگر سازمانی فرهنگ حمایتی نداشته باشد، باید فرهنگ سازمانی ایجاد کند. این موضوع به آسانی محقق نخواهد شد، زیرا فرهنگ درون قوانین رسمی شرکت نیست و از اینرو به راحتی با تغییر قوانین رسمی نمی تواند تغییر کند (ماکین و کوکس، ۲۰۰۴). لازمست مدیران مطمئن شوند که در کل سازمان برای ایده ها، ارزشها و درکهای جدید زمینه وجود دارد (شین، ۱۹۹۲). پس لازمست فرایند تغییر در مجموعه ای از مراحل کوچک تعیین شده توسط سازمان، که کدام رفتار کنونی باید تغییر یابد، چه رفتاری را می خواهند ایجاد کنند، چگونه این رفتار تقویت خواهد شد، تغییر از کجا آغاز خواهد شد و کارکنان چگونه در آن درگیر خواهند شد، انجام گیرد. در خلال این فرایند لازمست که مدیران آگاه باشند که با گذشت زمان پروژه می تواند رشد و نمو کرده و تغییر یابد (ماکین و کوکس، ۲۰۰۴).
استرس، نگرانی ها و گاهی تغییر در شخصیت بر محیط خصوصی تاثیر می گذارد. به احتمال زیاد، داشتن یک نقش شغلی ثابت برای دهه ها می تواند شخصیت یک فرد را تحت تاثیر قرار دهد. هرچند برخی مواقع این امر منجر به تقویت تمایلات موجود قبلی می‌شود (آهلتورپ، ۲۰۰۱). اگر موقعیت کاری موجب رخوت شود، می تواند آسیبهای روانی به فرد وارد کند(لنر آکسلسون و تیلفورس، ۲۰۰۳). به عقیده آهلتورپ (۲۰۰۱) وابستگی به خانواده یکی از نیازهای بسیار مهم موثر بر انگیزش کارکنان میباشد. استرس در خانه می تواند منجر به از دست رفتن انگیزه فرد شود. یافتن وقت برای خانواده، کار، روابط و خودِ وقت به تنهایی یکی از منابع استرس در عصر حاضر می باشند (نیکولسون، ۲۰۰۳). آرهن (۲۰۰۵)عنوان می‌کند که سخت کار کردن برای ایجاد یک موقعیت شغلی کافی نیست، برای ارتقاء در سلسله مراتب، رقابت میان همکاران برای یک موقعیت ایجاد می‌شود. از این رو بنگستون (۱۹۸۹) بر اهمیت درک اینکه برخی مواقع ترکیب خانواده و علایق با انتخاب داشتن یک موقعیت در راس شرکت مشکل است، تاکید کرده است.
طرز زندگی برخی افراد و موقعیت خانواده چنین نیازهایی را بر آنها تحمیل می‌کند و از اینرو برای آنها قبول یک پست وقت گیر مشکل است(آهلتورپ، ۲۰۰۱). فرضیه سرمایه تمرکز بر کارآیی فرد، در صرف زمان و تلاش برای کار و خانواده، متمرکز است. از آنجایی که کارهای خانه و بچه داری به تلاش بیشتری نیاز دارد، افراد با مسئولیتهای خانه داری سعی خواهند نمود که تلاش صرف شده در محل کار را کاهش دهند(لوبل و سنت کلاری، ۱۹۹۲). مدیران باید موقعی که چارچوبهای مشارکت سازنده کارکنان در توسعه را ایجاد می کنند، به موقعیت کاری فرد و وضعیت زندگی اش توجه نمایند(آهلتورپ، ۲۰۰۱). زمانی که تغییری روی می دهد، نیاز اساسی به امنیت و توازن تحت تاثیر قرار می گیرد و تنش و اضطراب ایجاد می‌شود. این موضوع در نهایت منجر به حس افزایش بار کاری شده و می تواند بعنوان تهدیدی برای درک هویت کاری افراد قلمداد شود (لنر آکسلسون و تیلفورس، ۲۰۰۳).
“تغییر تاثیر روانی قابل ملاحظه ای بر ذهن بشر دارد. هراسناک بودن آن ناشی از تهدیدی است که به دلیل بدتر شدن چیزها بوجود می آید. نقطه امیدبخش نیز آنست که تغییر می تواند منجر به بهتر شدن چیزها شود. مطمئناً تغییر الهام بخش است، زیرا چالشها چیزها را بهتر می کنند.” مجله کینگ ویتنی (۱۹۶۷)
۲-۵-۵- اقدامات مدیریت
مدیران به دلیل حضور موثرشان در شرکت و کارخانه، عمدتا می توانند نقشهای برجسته ای در زمینه آموزش ایفا کنند. در اینجا به برخی از این نقشها اشاره می‌شود.
۲-۵-۵-۱ سرمایه گذاری در آموزش
برای اینکه یک شرکت بتواند کارکنان ماهر را پرورش دهد نیاز به سرمایه گذاری برروی آموزش کارکنان دارد که در این میان، نقش مدیر نقشی اساسی است. ممکن است بعضی استدلال کنند که به دلیل نقل و انتقال کارکنان چنانچه یک شرکت در این راه سرمایه گذاری کند این به سود شرکتهای دیگرخواهد شد اما واقعیت آن است که اگر آن شرکت دارای محیط آموزشی مطلوبی باشد و عوامل انگیزش در آن رعایت شود در نهایت نقل وانتقال کارکنان به طور طبیعی کم خواهد شد و البته اگر شرکت نتواند با کارکنانش با مهربانی رفتار کند، آنها به هرحال شرکت را ترک خواهند کرد. «استان شی» مدیرعامل شرکت ACER در این زمینه می گوید: «من همیشه فکر می کنم که لازم نیست مدیران در مورد وفاداری کارکنان نسبت به شرکت سوال کنند. آنها فقط باید از خود بپرسند که چگونه می توان محیط مساعدی ایجاد کرد که کارکنان شرکت در آن بمانند و با جدیت کار کنند(لوبل و سنت کلاری، ۱۹۹۲).
تبدیل سازمان به یک سازمان یادگیرنده: آموزش، هنگامی واقعاٌ به ثمر می نشیند که مدیر، تلاش کند سازمان را به صورت سازمان یادگیرنده تبدیل کند. در هر شرکت دنیایی از اندیشه های ارزشمند خوابیده است و تنها راه تبدیل آنها به یک امتیاز رقابتی، ایجاد تشنگی برای یافتن و به کاربستن آن اندیشه هاست. همچنین، باید دید در کجا اندیشه ای بهتر وجود دارد تا بتوان آن را یافت و از آن آموخت و آموخته تازه را به مورد اجرا گذاشت. به عبارت دیگر، مدیر باید شرایط را طوری فراهم سازد که کارکنان تشویق شوند هم از درون و هم از بیرون سازمان بیاموزند. «دیو مکهون» مدیر واحد روشنایی شرکت جنرال الکتریک می گوید: «فرهنگ یادگیری بخشی از طبیعت اندیشیدن در میان کارکنان جنرال الکتریک شده است. کارکنان در پی دستیابی به اندیشه های ناب به همه جا سر می زنند. از منابع درون سازمانی و بیرون سازمانی سود می جویند. آنان همواره خواهان آموختن هستند و شعارشان این است: «چگونه می توانم هر روز چیز تازه های بیاموزم(لوبل و سنت کلاری، ۱۹۹۲).
۲-۵-۵-۲ توزیع اطلاعات
مدیر باید شرایطی را به وجود آورد که افراد، اطلاعات خود را در اختیار دیگران قرار دهند. برای این منظور می توان پاداشهایی درنظر گرفت و افرادی را که اطلاعات خود را در اختیار دیگر همکاران قرار می دهند مورد تشویق قرار داد. در این مورد، Aاستیو کر@ رئیس مرکز پرورش جنرال الکتریک اظهار می دارد:
Aتا یک دهه پیش، در جنرال الکتریک هرکس می کوشید تا اندیشه های خوب را برای خود نگه دارد. اما اکنون به گسترش و پخش اندیشه ها پاداش می دهیم ودر این راه موفق بوده ایم.@
استفاده از جلسات برای آموزش: جلسات گروهی، یکی از ابزار مناسب برای گسترش دانش و تبادل آن با دیگران است. در این جلسات می توان هربار موضوع یا موضوعات جدیدی را مورد بحث قرار داد و افراد را به بحث و تبادل نظر پیرامون آن دعوت کرد. در این جلسات، مدیر می تواند بسیاری از مطالب مورد نظر خود را به حاضران منتقل سازد واز این راه به طور غیرمستقیم به آموزش دهی بپردازد. البته دیگر شرکت کنندگان هم می توانند با طرح مباحث مختلف به غنای مطالب بیفزایند و یادگیری از همدیگر را توسعه دهند (لوبل و سنت کلاری، ۱۹۹۲).
۲-۵-۵-۳- آموزش بدو خدمت
هر فردی که در یک شرکت استخدام می‌شود در بدو ورود بسیاری از مسائل را نمی‌داند، لذا لازم است که در ابتدا مدتی را تحت آموزش باشد. مثلا در شرکت برقی ماتسوشیتا، به طور معمول کارکنان به مدت چندماه در برنامه آموزش بدو خدمت شرکت می کنند واز آنها خواسته می‌شود که چند ماهی را در کارخانه و یا فروشگاه های خرده فروشی مشغول کار شوند تا بدین طریق از وضعیت تولید و نیازهای مشتریان آگاهی یابند(لوبل و سنت کلاری، ۱۹۹۲).
۲-۵-۵-۴- ایجاد فضای مناسب برای بیان اندیشه ها
چنانچه کارکنان در شرایطی کارکنند که بتوانند اندیشه های خود را مطرح سازند به شکوفایی اندیشه های آنان می انجامد. بهترین حالت آن است که یک مدیر درباره اندیشه هایی که از سوی زیردستانش به وی تسلیم می‌شود، نگرش مثبت داشته باشد. باید به آنها امکان داده شود تا بتوانند اندیشه هایی را که به ذهنشان می رسد به کار بندند. گرچه ممکن است برخی لغزشها روی دهد ولی درصد کامیابیها بسیار افزون تر از زیان آنها خواهد بود(لوبل و سنت کلاری، ۱۹۹۲).
در ترویج آموزش و رشد کارکنان، بسیار مهم است که مدیر اطمینان یابد آیا فضای محل کار چنان است که در آن کارکنانی به آسانی عقاید و نظرهای خود را بیان کنند. آیا روسا و سرپرستان به سخنان زیردستانشان گوش فرا می دهند و آیا در صورتی که اندیشه نو و موثری یافتند آن را به کار می بندند. این راه نیز روشی است برای پروراندن خرد گروهی. گردآوردن دانش و آگاهی همگان به طور طبیعی دستیابی به نتایج بهتر و بزرگتر از آنچه را که مدیر به تنهایی می تواند به دست آورد ممکن می‌سازد. مدیر باید در برابر خواستهای کارکنان مهربان باشد و آنان را به تفاهم و توانمندی بسیار هدایت کند او باید آنان را با سخنان ساده و دقیق آموزش دهد و هرچه بیشتر با ملاطفت مفاهیم را به آنها منتقل سازد. ولی زمانی که لغزشی صورت گرفت و زمان اصلاح آن فرا رسید، یک مدیر باید توانا باشد تا فرد خطاکار را چنان توبیخ کند که از تکرار آن خطا جلوگیری شود. آزادی بی اندازه، استقرار انضباط مطلوب را در محل کار با مانع مواجه می‌سازد و سرانجام کسانی را که در آنجا کار می کنند از رشد و پیشرفت باز می دارد(لوبل و سنت کلاری، ۱۹۹۲).
۲-۵-۵-۵- الگوبودن
کارکنان، معمولا به مدیر خود به عنوان یک الگو می نگرند و بسیاری از رفتارهای او را سمبل رفتار مناسب در کارخانه می دانند. ماتسوشیتا در این مورد می گوید: «درون یک کارگاه، به گمان من این وظیفه صاحب کارگاه است که خصوصیات انسانی را در برنامه آموزشی کارکنان وارد سازد. در یک شرکت، این وظیفه ریاست شرکت است تا از راه دلبستگی به کار و وفاداری پایدار به شرکت، برای دیگران نمونه باشد. اواگر در بعضی موارد اشتباه کند، اما در یک زمینه نمی تواند کوتاه بیاید و لزوما باید نمونه و الگو باشد و آن تعهد و پایبندیش به کار است. یک مدیر، هرچند دانشمند و بااستعداد، اگر در کارش حتی اندکی دو دل باشد، هرگز رهبری خوب نخواهد بود. کارکنان می خواهند به او به عنوان یک کارمند نمونه یا رهبر متعهد بنگرند
از یک صاحب کار سختکوش، کارکنان می توانند ارزش و فضیلت کوشیدن را فرا گیرند. در این زمینه، مانند دیگر زمینه ها، آموزش عینی مستقیم بسیار کارگرتر از هرگونه برنامه آموزش رسمی است».
۲-۵-۵-۶- تفویض اختیار
وقتی به کارکنان تفویض اختیار شود غالبا احساس مسئولیت و استقلال آنها پرورش می یابد. اگر مدیر برای زیردستان تصمیم گیری کند باعث می‌شود که آنان متکی به رئیس باشند و در صورت وقوع اشتباه مسئولیت آن را قبول نکنند. در نتیجه، به دلیل نداشتن تجربه در این موارد، رشد و تحول آنان محدود خواهد شد. برعکس، چنانچه به کارکنان تفویض اختیار شود، آنان عمیقا در فرایند تصمیم گیری درگیر می شوند و راه رشد آنها گشوده خواهد شد(لوبل و سنت کلاری، ۱۹۹۲)..
۲-۵-۵-۷- گردش شغلی
بنابه تعریف، جابه جایی دوره ای کارکنان از وظیفه ای به وظیفه دیگر را گردش شغلی می گویند. مدیران باید کارکنان را تشویق کنند تا با تغییر متناوب حیطه های کاری و تنوع بخشیدن به فعالیتها، سطح دانش و مهارتهای موجود خود را ارتقا دهند. نقشهای جدیدی را فرا گیرند، به کسب تجاربی در مشاغل جدید توفیق یابند و قابلیت‌های خود را توسعه بخشند(لوبل و سنت کلاری، ۱۹۹۲).
۲-۵-۵-۸- نقش مشاور
دادن مشورت به کارکنان یکی از روش های آموزش و توسعه کارکنان است. مدیر یا یکی از کارکنان ارشد می تواند مشاور کارکنان دیگر باشد. نقش مشاور این است که به پرورش کارکنان بپردازد و به روش های مستقیم و غیرمستقیم، آنان را آموزش دهد و آنها را در بهترکردن فعالیتهای خود ارشاد کند(لوبل و سنت کلاری، ۱۹۹۲).
۲-۵-۵-۹- مربی و راهنما
مربی ارتباط یک به یک بین فراگیر و سرپرستانی است که به طور مداوم کارکنان را هدایت و بازده عملکرد آنها را بررسی می کنند. راهنما نوع خاصی از آموزش است که مدیران رده بالا و باتجربه برای آماده کردن مدیران رده پایین به کار می گیرند. معمولا این آموزش هدایت فرد به فرد را طی دوره ای چندساله دربر می گیرد، تا زمانی که آن فرد بتواند جایگزین آن مدیر شود. شکی نیست که آموزش همراه با هدایت، فرصتی عالی برای بازخورد مداوم فراهم می آورد. اگر این آموزش به درستی انجام شود، موجب یادگیری شده و انگیزش را افزایش می دهد(لوبل و سنت کلاری، ۱۹۹۲).
۲-۵-۵-۱۰- ارزشیابی
استفاده از ارزشیابی یکی از راههایی است که موجب یادگیری افراد می‌شود. وقتی نقاط قوت و ضعف یک شخص مشخص شد مدیر می تواند او را مخاطب قرار دهد و در مورد نقاط قوت و ضعف او به وی بازخورد ارائه کند تا بدین وسیله او بکوشد با رفع ضعفهایش به تثبیت نقاط قوتش بپردازد(لوبل و سنت کلاری، ۱۹۹۲).
۲-۵-۵-۱۱ اهدای کتاب مفید
مدیران می توانند بااهدای کتاب به کارکنان، آنها را در جهت یادگیری هدایت کنند. چون، کتاب به معنای تجارب غیرمستقیم زندگی است. به لحاظ اینکه طول عمر عادی یک انسان برای کلیه تجارب مستقیم کفاف نمی کند، بنابراین هر فرد می تواند به طور وسیع از تجارب دیگران از طریق کتاب بهره مند شود. تجاربی که احتمال دارد انسان جز در کتاب، هیچگاه با آنها روبه رو نشود. البته باید در نظر داشت که مطالعه کتاب باید متنوع و وسیع باشد(لوبل و سنت کلاری، ۱۹۹۲).
