الگوها و مدل های شناخت فرهنگ سازمانی (تئوریهای فرهنگ سازمانی)
الگوها و مدلهای مختلفی جهت شناخت و بررسی فرهنگ سازمانی از سوی پژوهشگران و محققان و صاحبنظران ارائه گردیده که در اینجا سعی شده به ۷ تا از مهمترین و معروف ترین آنها اشاره گردد :
۲-۱-۳-۶-۱ الگوی پیترز و واترمن
پیترز و واترمن در پی طرح پژوهشی گسترده ای درباره کارگردانی و دگرگونی سازمانی، سیاهه ای از پانصد شرکت در ۵۹ قلمرو صنعتی را انتخاب نمودند که دو ویژگی همگانی داشتند: نخست در شمار بهترین های قلمرو کار یا صنعت های خود بودند؛ دوم همه آنها خود را تازه گردان و نوتوان ساخته بودند. آنها ازسازمان های مورد مطالعه خود به شاخصهای زیر دست یافتن که در ادامه به اجمال به تشریح هریک از آن ها میپردازیم. (مرتضوی،۱۳۷۴)
التزام به عمل:
در سازمانهای موفق نوعی تعصب به عمل وجود دارد، لذا سازمانهایی که از تصمیمگیری سریع برخوردار بوده و به عمل ارزش مینهادند نسبت به سازمانهای دیگر موفقتر بودند.
تعصب به عمل:
دست به کار زدن و از بی حرکتی در برابر دشواری ها پرهیز کردن به معنی آزمودن است و این از ویژگی های شرکت های برجسته می باشد. وظیفه مدیریت آن است که روحیه آزمودن را در شرکت پرورش دهد و اندک شکست و ناکامی را بپذیرد و برای آزمایش ها وزن و ارزش کافی قایل گردد و خود پشتیبان مشوقان کار آزمایشی باشد. می توان گفت که تعصب به عمل در شرکتهای موفق دارای زیر معیارهای: روانی، سازمانی، خرد کردن کارها و استفاده از تجربیات دیگر سازمان ها می باشد.
بها دادن به ارباب رجوع و مشتری:
در سازمانهای موفق ارباب رجوع و مشتری، منبع اطلاعات در مورد محصولات و خدمات جاری و منشأ ایدههای نو برای محصولات و خدمات آینده هستند و تأکید بر مشتری و برآورده کردن نیازهای او و کسب رضایت و خشنودی او تضمینی برای عملکرد موفق سازمان است. به عبارتی می توان گفت نوعی از قالب دادن به کوشش های شرکت است که در حقیقت، پیدا کردن راه مناسب و ویژه ای است که در ضمن آن یک شرکت می تواند بهتر از دیگران به مشتریان خدمت کند.
خودگردانی و کار آفرینی:
در سازمانهای موفق، فضایی از تشویق و ترغیب فعالیتهای پیشقدمانه و خلاّق وجود دارد. با باز گذاشتن میدان عمل، افراد را به آفریدن تشویق می کنند. اجرای برنامه های نوآور و تازه گردان اصول مسلم شرکت های برجسته است و با ایجاد روحیه خطرجویی در میان کارکنان استقلال عمل را به شیوه ای شگفت انگیز در همه رده های سازمانی روان می سازند. با نامتمرکز کردن کارها، آسان بودن ارتباطات زمینه را برای نوآفرینی مهیا می سازند.
بهرهوری از طریق نیروی انسانی:
بر اساس نظر پیترز و واترمن سازمانهای موفق را سازمانهائی هستند که به نیروی انسانی به عنوان ارزشمندترین دارایی خود توجه کرده و فرصتهای رشد و تعالی را برای کارکنان فراهم آوردهاند. معتقدند که هرگاه با کارکنان بر پایه بالندگی رفتار شود، آنان با رفتار خود پاسخ مناسب خواهند داد.
توجه به ارزش ها:
سازمان ها برای پایایی خود و دستیابی به تکامل باید از مجموعه ای ازباورهای راستین برخوردار باشند که بر پایه آنها همه سیاست ها و کوشش های خود را پایه گذاری کنند. پس مهمترین عامل در پیروزی یک شرکت پایبندی و پیروی راستین این باورهاست و اگر سازمانی می خواهد چالش جهان پر از دگرگونی را بپذیرید، باید آماده باشند در مسیر حرکت خود به جلو، همه چیز جز آن مجموعه باورها را دگرگون سازد.
اقدام به امور مرتبط با تجربه و مهارت:
به نظر آنها موفق ترین شرکت ها آنهایی هستند که بر حول یک مهارت اصلی به افزایش حیطه کاری خود دست زده اند و به طور کلی سیاست آنها در برابر توسعه کار و بر حیطه کار استوار است و هرگز خود را درگیر دام تنوع و بزرگ شدن نمی کنند. تنوع طلبی در موسسات موفق رد شده و ارزش فرهنگی رایج در این سازمانها، عدم دخالت و درگیر شدن در امور غیر مرتبط است.
ستاد اداری کوچک:
در موسسات موفق گرایش به سمت سلسله مراتب اداری اندک و ستاد اداری کوچک است به زعم آنها ارزشهای فرهنگی، در سازمانهای موفق بر عملکرد ستاد تأکید دارند نه اندازه آنها.
استفاده مناسب و مقتضی از ساختارمنعطف(ارگانیک) و غیرمنعطف(مکانیکی):
سازمانهای موفق بطور منعطف سازماندهی شدهاند، زیرا تمایل به سلسله مراتب و نیروی ستادی در اینگونه
سازماندهی کمتر و قوانین و مقررات محدودتری وجود دارد.
۲-۱-۳-۶-۲ الگوی هافستد
هافستد پنج بعد برای ارزشهای فرهنگی مطرح کرده است که بر آن اساس می توان ملت های جهان را به گروه های مختلف دسته بندی نمود. تعریف های ارائه شده در مورد پنج بعد ارزش های فرهنگی که در قسمت زیر آورده شده اند مبتنی بر پژوهش های صورت گرفته توسط هافستد در ۵۰ کشور جهان هستند.( Hofsted, 1997)
۱-فرد گرایی / جمع گرایی
فرد گرایی عبارت است از وابستگی اندک بین افراد، در یک گروه یا سازمان می باشد. در فردگرایی انتظار بر این است که هر کسی به فکر منافع خود و حداکثر به فکر منافع افراد نزدیک (خانواده) خود باشد. اما برعکس، جمع گرایی وابستگی شدید بین افراد یک گروه یا سازمان است، به گونه ای که فرد در مقابل وفاداری بی چون و چرا، همیشه مورد حمایت گروه یا سازمان خود قرار می گیرد.
۲-مرد سالاری / زن سالاری
مرد سالار به جوامع و سازمان هایی اطلاق می شود که در آنها نقش اجتماعی افراد برحسب جنسیت به روشنی تفکیک شده، نقش های جسورانه، خشن، تاکید بر موفقیت های مادی برای مردان و نقش های عاطفی همراه با تاکید بر کیفیت زندگی، برای زنان در نظر گرفته می شود. از سوی دیگر زن سالار به جوامع و سازمان هایی قابل اطلاق می شود که در آنها نقش اجتماعی افراد از نظر جنسیت همپوشی دارد، هم مردان و هم زنان فروتن و با عاطفه بوده بر کیفیت زندگی علاقه نشان می دهند. به طور خلاصه این شاخص بیانگر تفاوت رفتار جسورانه و خشن با رفتار فروتنانه و عاطفی است و هر کدام از این دو نوع رفتار هم در مردان و هم در زنان می تواند بروز و ظهور داشته باشد.
۳-اجتناب از عدم اطمینان
به میزانی از احساس، تهدید و خطر گفته می شود که اعضای جامعه و یا سازمان در قبال اوضاع نامطمئن و ناشناخته دارند. به طور معمول، این احساس از طریق فشار عصبی و اعلام نیاز به قابل پیش بینی بودن رویدادهای آتی و به عبارت بهتر از طریق احساس نیاز به قوانین و مقررات کتبی و غیرکتبی اظهار می شود. به طور کلی اجتناب از عدم اطمینان به میزان تحمل ابهام اشاره دارد و گریز از بی اطمینانی منجر به کاهش ابهام می گردد.
۴-فاصله قدرت
عبارت از میزان مورد انتظار و مورد قبول توزیع نابرابر قدرت از نظر اعضای کم قدرت سازمانهاست. به بیان دیگر، فاصله قدرت عبارت از میزان تحمل نابرابری در قدرت می باشد. در جوامع و یا سازمانهای دارای فاصله قدرت بیشتر، کارکنان در یک طبقه بندی سلسله مراتبی قرار می گیرند و بالعکس در جوامع و یا سازمانهای دارای فاصله قدرت کمتر، کارکنان در جهت برابری قدرت و تعدیل آن تلاش می کنند.
۵- جهت گیری بلندمدت/کوتاه مدت
جهت گیری افراد ممکن است به سمت بلند مدت و یا به سمت کوتاه مدت باشد. دیدگاه کوتاه مدت یعنی احترام به سنت، سطح اندک پس اندازها، ترجیح نتیجه گیری سریع تر، مطرح کردن خود و اهمیت به ظاهر در حالیکه جهت گیری بلندمدت دیدگاه بلندمدت را در نظر گرفته و به پس انداز و آینده نگری اهمیت می دهد.
۲-۱-۳-۶-۳ الگوی اوچی
ویلیام اوچی یکی از محققین شرکت مشاورهای مکنزی تئوری Z خود را در خلال یک الگوی مقایسهای از سه نوع فرهنگ سازمانی مختلف: ژاپنی، آمریکایی و Z تدوین کرد. وی معتقد است که اگر سبک مدیریت ژاپنی را در ساختار سازمانهای آمریکایی به کار بگیریم، این سازمانها کارایی بیشتری پیدا می کنند. او این روش را تئوری Z معرفی می کند.
وی نیز عواملی را به عنوان ضابطه مطالعه و مقایسه در نظر گرفته و سعی کرده با تفسیر هفت عامل در سه فرهنگ مورد نظر اثبات کند که فرهنگهای موسسات نمونه ژاپنی و موسسات آمریکایی نوع A متفاوت با فرهنگهای موسسات نمونه آمریکاییZ بوده و موسسات آمریکایی نوع Z بسیار موفقتر از موسسات آمریکایی نوع A میباشند.
جدول ۱٫ ارزشهای فرهنگی در موسسات ژاپنی و آمریکایی
| ارزش فرهنگی | شرکتهای ژاپنی ( (J | شرکتهای آمریکایی( (A | شرکتهای آمریکایی نوع Z |
| تعهد به کارکنان | استخدام مادامالعمر | استخدام کوتاه مدت | استخدام بلند مدت |
| ارزیابی | کند و کیفی | سریع و کمی | کند و کیفی |
| مسیرهای ترقی | بسیار گسترده | محدود | نسبتاً گسترده |
| کنترل | ضمنی و غیررسمی | صریح و رسمی | ضمنی و غیررسمی |
| تصمیمگیری | گروهی و بر اساس اجماع | فردی | گروهی و بر اساس اجماع |
| مسئولیت | گروهی | فردی | فردی |
| توجه به افراد | بسیار زیاد | اندک | زیاد |
برخی نظریه Z را معادل توجه به ارزشهای انسانی و مدیریت مشارکتی دانستهاند و گفتهاند که بسیاری از موسسات آمریکایی دارای فرهنگ Z هستند و این خود حاکی از این است که فرهنگ سازمانی قابل تغییر و تحول است و در یک جامعه ممکن است فرهنگهای سازمانی متعددی وجود داشته باشد. (زارعی متین، ۱۳۷۳)
۲-۱-۳-۶-۴ الگوی رابینز
از نظر رابینز چنین بنظر میرسد که ده ویژگی وجود دارد که در مجموع معرف و نمایانگر عصاره فرهنگ سازمانی هستند. (رابینز، ۱۳۸۳) این ده ویژگی عبارتند از:
۱- خلاقیت فردی: میزان مسئولیت، آزادی عمل و استقلالی که افراد دارند.
۲- ریسکپذیری: میزانی که افراد تشویق میشوند تا ابتکار عمل به خرج دهند، دست به کارهای مخاطرهآمیز بزنند و بلند پروازی نمایند.
۳- هدایت و رهبری: میزانی که سازمان هدف ها و عملکردهایی را که انتظار میرود انجام شود مشخص می کند.
۴- یکپارچگی: میزان یا درجهای که واحدهای درون سازمان به روشی هماهنگ عمل میکنند.
۵- حمایت مدیریت: میزان یا درجهای که مدیران با زیردستان خود ارتباط برقرار میکنند، آنها را یاری میدهند یا از آنها حمایت میکنند.
۶- کنترل: تعداد قوانین و مقررات و میزان سرپرستی مستقیم که مدیران بر رفتار افراد اعمال میکنند.
۷- هویت: میزان یا درجهای که افراد، کل سازمان (و نه گروه خاص یا رشتهای که فرد در آن تخصص دارد) را معرف خود میداند.
۸- سیستم پاداش: میزان یا درجهای که شیوه ی تخصیص پاداش (یعنی افزایش حقوق و ارتقای مقام) بر اساس شاخصهای عملکرد کارکنان قرار دارند و نه بر اساس سابقه خدمت، پارتیبازی و از این قبیل شاخصها.
۹- سازش با پدیده ی تعارض: میزان یا درجهای که افراد تشویق میشوند با تعارض بسازند و پذیرای انتقادهای آشکار باشند.
۱۰- الگوی ارتباط: میزان یا درجهای که ارتباطات سازمانی به سلسله مراتب اختیارات رسمی محدود میشود.
هر یک از این ویژگیها بر روی طیفی قرار میگیرند که دامنه ی آن از بسیار کم تا بسیار زیاد کشیده میشود، بنابراین چنانچه فرهنگ سازمانی از زاویه این ده شاخص مورد توجه قرار گیرد تصویر کاملی از آن به دست میآید، این تصویر بصورت اساسی یا مبنائی در میآید که منعکس کننده نوع احساسات اعضاء، استنباط مشترک آنان، شیوه ی انجام امور و نوع رفتار آنان است.
۲-۱-۳-۶-۵ مدل ادگارد شاین
در اوایل دهه ی ۱۹۸۰ ادگار شاین روانشناس اجتماعی مدل خود از فرهنگ سازمانی که امروزه تئوری پر نفوذ در مقوله فرهنگ سازمانی بدل گشته است را ارائه داد. وی در این مدل ادعا می کند خاستگاه هر فرهنگ سازمانی پیش فرض هایی است که اساس ارزشهای فرهنگی آن سازمان در آن قرار می گیرند و مظاهر هر فرهنگ بر اساس ارزشهای آن بروز می یابد که خود از بطن پیش فرضها ی فرهنگ بر آمده اند. در تئوری شاین فرهنگ در سه سطح وجود دارد که در ادامه به شرح هریک از آن سطوح می پر دازیم:(دوست محمدی،۱۳۸۶)
سطح اول: مصنوعات و ابدعات
آشکارترین سطح فرهنگ در مدل شاین، محیط مادی و اجتماعی است که اعضای سازمان ایجاد کرده اند. نشانه های فرهنگی مختلفی را در این سطح قابل مشاهده می توان گنجاند، آشکارترین آنها رفتار اعضای سازمان و ظواهر یا چیزهایی هستند که توسط آنها ایجاد شده است. یک محقق برای شناخت یک سازمان احتمالاً از این نشانه های آشکار شروع می کند و در مصنوعات ممکن است به عواملی مانند معماری، تجهیزات، فن آوری، لباس، اسناد مکتوب و هنر توجه کند. (Miner, 1988) عوامل دیگری چون بازده فنی گروهی، زبان محاوره ای و مکتوب، فرآورده های هنری و سایر نمادهای اعضاء نیز شکل می گیرند. در نظام مدیریت دولتی حاکم بر یک جامعه این سطح را به صور گوناگون می توان مشاهده نمود. ایجاد رویه های اداری و سازمانی، دسترسی به مدیران و رؤسا در سازمان، نشستن یا ایستادن در کنار آنها، گردن کج کردن و التماس کردن به مسؤولان و کارکنان نظام دیوان سالاری برای انجام خواسته خود که در یک نظام دولتی حاکم شده و از گروهی به اعضاء جدید منتقل می شود همگی از مصادیق مصنوعات فرهنگی هستند. (دوست محمدی،۱۳۸۶)
سطح دوم: ارزش ها
ارزشها عبارتند از اصول آرمانها و استاندارد های اجتماعی نهفته در درون فرهنگ که به افراد القائ می کند باید مراقب چه چیز هایی باشند ارزش به عنوان ملاک هایی برای قضاوت پیرامون درست یا نادرست بودن امور یاد می شود. به همین سبب از آن به عنوان منشور هایی اخلاقی و معنوی یاد می شود در ضمن هنجار ها مفهومی نزدیک به ارزش ها دارند و نوعی قواعد نانوشته هستند. (دوست محمدی،۱۳۸۶) لازم به ذکر است که درباره این سطح از فرهنگ نکات زیر باید روشن شود:
نخست اینکه سازمان ها دارای ارزش نیستند بلکه ارزش ها متعلق به افرادند. باید دانست که ارزش های یک سازمان به یک اندازه اهمیت ندارند بلکه بسیاری از محققان معتقدند که ارزش های سازمانی بنیانگذار یا مدیر اجرایی، نقش مهمی در خلق فرهنگ سازمانی دارد. (Miner, 1988)
دوم اینکه گاهی اوقات افراد می گویند که به ارزش خاصی معتقدند اما رفتارشان خلاف گفته آنها است. برای مثال مدیری ممکن است بگوید برای مشارکت کارکنان در تصمیم گیری ارزش زیادی قائل است. اما همین مدیر بدون نظر خواهی از کارکنانش تصمیم بگیرد، این گفته ها را «ارزش های حمایت شده» نامیده اند. لذا در مطالعه فرهنگ یک سازمان توجه به تطابق رفتارها و مصنوعات سطح یک با ارزش های سطح دوم مهم است. اگر بین این دو سطح توافق زیادی وجود داشته باشد احتمالاً ارزشها و رفتارها نشان دهنده مفروضات زیربنایی فرهنگ هستند و اگر ارزش های حمایت شده با ساخته ها و رفتار ها منطبق نباشد ممکن است ارزش ها فقط در اصول عقلایی یا آرمانهایی برای آینده باشند. (Miner, 1988)
سطح سوم: مفروضات بنیادی
مفروضات بنیادی عمیق ترین سطح فرهنگ در تحلیل شاین است که شامل مفروضات و اعتقادات بنیادی، عمیق و اساسی می باشند. باید در نظر داشت که این مفروضات بنیادی از طریق مشاهده سطحی و معمولی قابل مشاهده و ملاحظه نیستند. بلکه صرفاً از طریق مشاهده، تجزیه و تحلیل عملی دقیق تر و عمیق تر و از راه درگیر کردن اعضای گروه می توان به این مفروضات بنیادی که به صورت ناآگاهانه در قالب ادراکات، اندیشه، شناخت و رفتار متجلی می شوند پی برد. (دوست محمدی،۱۳۸۶)
همان طوری که از تعریف شاین بر می آید این مفروضات حقیقت فرض می شوند زیرا آنها به مرور زمان و در رویارویی گروه ها مشکلات داخلی و خارجی تثبیت شده اند. هر یک اعضای سازمان روی این مفروضات اساسی متفق القولند. (Miner, 1988)
در ضمن شاین مطرح می کند که مفروضات بنیادی حول هفت موضوع بحث بر انگیز که تحت لوای پیش فرض قرار می گیرند و هر فرهنگی در هر دوره تاریخی به آن ها پاسخ می دهد قرار داردکه به شرح زیرمی باشد.
۱-رابطه سازمانی:
آیا سازمان باید خود را نسبت به محیطش(حاکم/ مطیع/ همساز/ و جستجو کننده جایگاه مناسب) در آن تصور کند؟
۲-ماهیت فعالیت انسان:
آیا راه صحیح برای انسان وجود دارد تا رفتاری (غالب یا تاثیر گذار/ همساز/ منفعل / جبرگرا) داشته باشد؟
۳-ماهیت واقعیت و حقیقت:
چگونه آنچه حقیقت است و آنچه که حقیقت نیست را تعریف می کنیم؟
چگونه حقیقت در نهایت هم در جهان فیزیکی و هم در جهان اجتماعی تعیین می شود؟ به وسیله (آزمون پراگماتیک[۱]، اتکا به حکمت یا اجماع اجتماعی)
۴-ماهیت زمان:
گذشته، حال و آینده را چگونه تعریف می کنیم و چه نوع از واحدهای زمان برای هدایت امور روزانه مناسب ترند؟
۵-ماهیت طبیعت انسان:
آیا انسان ها اساساً خوبند، خنثی اند یا شرند؟
آیا ماهیت انسان به طور کامل ثابت است؟
۶-ماهیت انسان:
راه صحیحی که افراد با یکدیگر رابطه برقرار کنند، قدرت و احساس را توزیع می کنند، کدام است؟
آیا زندگی رقابتی است یا مبتنی بر همکاری؟
بهترین راه برای سازماندهی جامعه بر مبنای( فردگرایی/ گروه گرایی) استوار است؟
۷-تجانس در برابر تنوع:
آیا گروه بهتر است بسیار متنوع باشد یا بسیار متجانس؟
|
[شنبه 1400-03-01] [ 01:31:00 ب.ظ ]
|
