موفقیت پیاده سازی ERP

در پیشینه تحقیقات صورت گرفته، تعاریف متعددی از موفقیت پیاده سازی یک سیستم اطلاعاتی ارائه شده است. برخی از این تحقیقات، مؤلفه های عملکردی؛ برخی رضایت کاربران و برخی دیگر ابعاد مدیریت پروژه را  بعنوان شاخص های موفقیت پیاده سازی یک سیستم ERP تعریف کرده اند. این ابعاد شامل میزان تناسب و انطباق زمان و هزینه صرف شده پروژه با زمان و هزینه برنامه ریزی شده می شود. دلون و مک لین (۱۹۹۲) در مطالعه خود اشاره می کنند که نمی توان یک سنجه واحد را برای موفقیت پیاده سازی یک سیستم اطلاعاتی به کار برد. آن ها در یک مدل، ۶ عامل مختلف را توسعه دادند. کیفیت سیستم، کیفیت اطلاعات، کاربرد، رضایت خاطر کاربران، تاثیر فردی[۱] و سازمانی[۲]. کیفیت سیستم به مشخصات سیستم که تولید کننده اطلاعات محسوب می شود، اشاره دارد. کیفیت اطلاعات بر مشخصات و قالب مطلوب اطلاعات تاکید دارد. کاربرد و رضایت کاربران، وضعیت تعامل کاربران با سیستم را تحلیل می کند. تاثیر انفرادی، تاثیر سیستم در تصمیم سازی های سازمانی را مورد ارزیابی قرار می دهد و تاثیر سازمانی نیز این تاثیر را بر عملکرد سازمان می سنجد. دلون و مک لین (۱۹۹۲) نشان دادند که عوامل کیفیت سیستم و اطلاعات بر کاربرد و رضایت خاطر کاربران تاثیر دارد. آن ها نشان دادند که فاکتورهای کاربرد و رضایت کاربران در ارتباط با یکدیگر بوده و از طریق تاثیر فردی بر عملکرد سازمانی تاثیر گذارند. ویکسوم و واتسون (۲۰۰۱) میان مفهوم موفقیت پیاده سازی یک سیستم اطلاعاتی در سه حوزه تمایز قائل می شوند:

• موفقیت سازمانی پیاده سازی.
• موفقیت پروژه ای پیاده سازی و
• موفقیت فنی پیاده سازی

موفقیت سازمانی اشاره به سطح پذیرش سیستم توسط کاربران و یکپارچه سازی آن با فرآیندهای کسب و کار دارد (مارکوس و همکاران، ۲۰۰۰). موفقیت پروژه ای شامل تحقق اهداف کارکردی، برنامه ریزی و بودجه ای پیاده سازی (فینچ، ۲۰۰۳؛ اولسون، ۲۰۰۴) بوده و موفقیت فنی نیز شکست موانع فنی در راه پیاده سازی را در بر می گیرد (ویکسوم و واتسون، ۲۰۰۱). از آن جا که ERP ها نیز از انواع سیستم های اطلاعاتی محسوب می شوند؛ بنابراین تعاریف ارائه شده از موفقیت پیاده سازی در مورد آن ها هم صدق می کند. ژنگ و همکاران (۲۰۰۵) هفت سنجه موفقیت مختلف را در پیشینه تحقیق مربوط به حوزه ERP شناسایی و به شرح زیر طبقه بندی کردند:

۱) رضایت کاربران (یوسف و همکاران، ۲۰۰۴؛ المشعری و همکاران، ۲۰۰۳؛ مندل و گاناسکاران، ۲۰۰۲؛ انگ و همکاران، ۱۹۹۵ و۱۹۹۴؛ بِرنز و تِرنیپ سید، ۱۹۹۱؛ وایت ، ۱۹۸۴).

۲) بهبود عملکرد کسب و کار مورد انتظار (یوسف و همکاران، ۲۰۰۴؛ المشعری و همکاران، ۲۰۰۳؛ مندل و گاناسکاران، ۲۰۰۲؛  مارکوس و همکاران، ۲۰۰۰؛ ).

۳) طرح طبقه بندی ABCD   اولیور وایت  (بِرنز و تِرنیپ سید، ۱۹۹۱؛ ویلسون و همکاران، ۱۹۹۴).

۴) اجرای پروژه در زمان تخمین شده (مالبرت و دیگران، ۲۰۰۳؛ المشعری و همکاران، ۲۰۰۳؛ هنگ و کیم، ۲۰۰۲).

۵) اجرای پروژه مطابق بودجه برآورد شده و تخصیص یافته (مالبرت و دیگران، ۲۰۰۳؛ المشعری و همکاران، ۲۰۰۳؛ هنگ و کیم، ۲۰۰۲).

۶) پذیرش و کاربرد سیستم (یوسف و همکاران، ۲۰۰۴؛ انگ و همکاران، ۱۹۹۴).

۷) تحقق اهداف از پیش تعیین شده شرکت (یوسف و همکاران، ۲۰۰۴؛ امیل و همکاران، ۲۰۰۳؛ المشعری و همکاران، ۲۰۰۳).

پایان نامه حاضر موفقیت پیاده سازی  ERPرا بعنوان یک مفهوم چند وجهی مدنظر قرار می دهد. این مفهوم دامنه ی مختلفی از تعاریف؛ از پذیرش، رضایت و کاربرد کاربران گرفته تا تحقق اهداف پروژه ای و عملکردی را در بر می گیرد. گزینش چنین مفهومی تاثیری مستقیم بر دامنه ی پوشش عوامل حیاتی موفقیت در این پایان نامه دارد. از این رو مطالعه حاضر، عوامل حیاتی موفقیت را محدود به مرحله ی خاصی از فرایند پیاده سازی نکرده است و با رویکردی جامع عوامل حیاتی موثر بر آمادگی سازمان در مراحل مختلف پیاده سازی (پیش، حین و پس از پیاده سازی) را لحاظ نماید.

۴-۲) عوامل حیاتی موفقیت پیاده سازی ERP:

نرخ بالای شکست در پروژه های پیاده سازی ERP، از پیامدهایی است که لزوم توجه به عوامل تاثیرگذار در موفقیت پیاده سازی ERP را دو چندان ساخته است. علاوه بر این؛ فرایند پیاده سازی ممکن است با صرف زمان و بودجه ای بیشتر از آن چه که در طرح پروژه برآورد شده بود؛ اجرایی گردد. بالغ بر ۵۱ درصد پروژه های ERP در سال ۲۰۰۹ میلادی با بودجه ای فراتر از بودجه تخمین زده شده، پیاده سازی شده اند و در بیش از ۳۵ درصد پروژه های ERP در همین سال؛ زمان پیاده سازی بیشتر از چارچوب زمانی تعریف شده بطول انجامیده است (گروه مشاورین پانوراما، ۲۰۱۰). این رقم در سال ۲۰۱۰ بترتیب به ۱/۷۴ % و ۱/ ۶۱% افزایش یافته است (گروه مشاورین پانوراما، ۲۰۱۱). تعاریف متعددی از عوامل حیاتی موفقیت[۳] ارائه شده است. بولن و راکارت (۱۹۸۶) این عوامل را شمار محدودی از نواحی ای می دانند که نتایج رضایت بخش در آن، می تواند منجر به عملکرد رقابتی برای افراد، واحدهای وظیفه ای یا سازمان ها شود. پینتو و اسلوین (۱۹۸۷) عوامل حیاتی موفقیت را بعنوان فاکتورهایی مطرح می کنند که تمرکز بر آن ها احتمال موفقیت پیاده سازی پروژه را بهبود می دهد. هلند و لایت (۱۹۹۹) CSF ها را عواملی می دانند که باید مورد توجه قرار گرفته و مدیریت شوند تا این اطمینان حاصل شود که خروجی پروژه موفقیت آمیز خواهد بود. در تعداد عوامل حیاتی موفقیت اجماع خاصی وجود ندارد. در تحقیقات مختلف از نه تا شانزده عامل را بعنوان CSF های یک پروژه  ERP برشمرده اند. دوم و همکاران (۲۰۱۰) ضمن بررسی این عوامل، آن ها را در پنج گروه تقسیم می کنند: (۱) چشم انداز، دامنه و اهداف، (۲) فرهنگ، ارتباطات و پشتیبانی، (۳) زیرساختار، (۴) رویکرد و (۵) مدیریت پروژه. مهمترین عوامل حیاتی موفقیت پیاده سازی یک سیستم ERP عبارتند از:

۱-۴-۲) تعهد و حمایت مدیریت ارشد

تعهد و حمایت مدیریت ارشد از مهمترین عوامل حیاتی موفقیت است که در شمار زیادی از تحقیقات به آن اشاره شده است (هلند و لایت، ۱۹۹۹؛ آمیل و همکاران، ۲۰۰۳؛ ژنگ و همکاران، ۲۰۰۳؛ کیم و همکاران، ۲۰۰۵؛ وو، ۲۰۰۷)، تا جایی که برخی از آن ها سایر عوامل حیاتی موفقیت را بر اساس کارکردهای سنتی مدیریتی طبقه بندی کرده اند (بردلی، ۲۰۰۸). سارکر و لی (۲۰۰۳) بطور تجربی ثابت کردند که وجود یک رهبر متعهد و قدرتمند در سطوح عالی مدیریت سازمان، برای موفقیت یک پروژه پیاده سازی ERP ضروری است. مدیریت ارشد سازمان بایستی ضمن مشارکت فعالانه در پروژه پیاده سازی، اقدامات لازم را در خصوص تخصیص منابع مورد نیازِ پیاده سازی بعمل آورد (هلند و لایت، ۱۹۹۹ ؛ ناه و همکاران، ۲۰۰۳). نقش دیگر مدیریت ارشد، حل تعارضات گروه های مختلف به مثابه اجرای پروژه پیاده سازی در سراسر بخش های سازمانی است (دانپورت، ۱۹۹۸). این تعارضات عمدتاً ناشی از بروز رفتارهای سیاسی و تمایلات ناهمگون گروه های مختلف کاری در سطح سازمان می باشد. نقش حمایتی مدیریت ارشد صرفاً محدود به راه اندازی پروژه و فراهم آوری تسهیلات اجرای آن نمی شود بلکه نظارت مستمر بر میزان پیشرفت پروژه و هدایت تیم پروژه پیاده سازی را نیز در بر می گیرد (جارار و همکاران، ۲۰۰۰). همچنین این نقش محدود به آماده سازی سازمان برای پیاده سازی  ERP و مرحله پیاده سازی نیست، بلکه مراحل بعد از آن را نیز در بر می گیرد. از این رو برخی از تحقیقات صورت گرفته در خصوص شناسایی مخاطرات پس از پیاده سازی[۴] ، عوامل سازمانیِ ناشی از مدیریت ارشد را بعنوان مخاطراتی معرفی می کنند که ممکن است مرحله پس از پیاده سازی ERP را نیز تحت تاثیر خود قرار دهد (شِرِر و آلتر، ۲۰۰۴؛ ژنگ، ۲۰۰۴؛ سای و همکاران، ۲۰۰۵؛ گارجیا و بِریدِی، ۲۰۰۵).

مطالعات متعددی که در گستره ملی و فرهنگی مختلف صورت گرفته است بر نقش حمایت، تعهد و مشارکت مدیریت ارشد بعنوان یکی از مهمترین عوامل حیاتی موفقیت صحه گذاشته اند (ژنگ و همکاران، ۲۰۰۵ ؛ وو، ۲۰۰۷ ؛ دوم و همکاران، ۲۰۱۰، اسنایدر و همکاران؛ ۲۰۰۹ ؛ نودوستبنی، ۲۰۱۰). این، خود بر مستقل بودن این عامل در پهنه مناطق مختلف فرهنگی و ملی دلالت دارد.

۲-۴-۲) ترسیم چشم انداز و تدوین راهبردهای مورد نیاز

پیاده سازی موفق ERP، مستلزم این است که افراد کلیدی در سراسر سازمان درک روشنی از چشم اندازی که سازمان باید مطابق آن عمل کند؛ داشته باشند. این چشم انداز ترسیم کننده فضایی است که سازمان در راستای جلب رضایت مشتریان، توانمندسازی کارکنان و تسهیل تامین کنندگان ظرف سه تا پنج سال آینده گام خواهد برداشت (آمیل و همکاران، ۲۰۰۳). چشم انداز مذکور می تواند شامل ابعاد مورد توجه سهامداران و ذینفعان سازمان نیز باشد. تدوین راهبردها از دیگر اجزای مهمی است که در هر دو حوزه کسب و کار و  پیاده سازی  ERP  باید انجام گیرد.

۱-۲-۴-۲) تدوین طرح کسب وکار

چشم انداز و اهداف پیاده سازی ERP بایستی بطور شفاف در طرح کسب وکار تشریح شوند (هلند و لایت، ۱۹۹۹؛ ناه و همکاران، ۲۰۰۳؛ ژنگ و همکاران، ۲۰۰۳). یک طرح کسب وکار شامل توجیه سرمایه گذاری و بیان روشنی از ماموریت ها و اهداف در ارتباطِ با نیازهای کسب وکار است. این طرح بایستی منافع ملموس و راهبردی، منابع مورد نیاز، هزینه ها و مخاطرات پذیرش ERP را تبیین (اِن گی و همکاران، ۲۰۰۸) و موارد قابل تحویلِ[۵] پس از پیاده سازی را نیز در بر گیرد (آمیل و همکاران، ۲۰۰۳).

فرانسایس و همکاران (۲۰۰۹) اقدامات زیر را در جهت حمایت سازمان از تدوین طرح کسب و کار و چشم اندازهای بلند-مدت لازم می دانند:

• شناسایی و برقراری یک ارتباط رسمی بین پیوند ERP و راهبرد سازمان
• شناسایی اهداف پیاده سازی ERP و ارزیابی امکان سنجی مالی، فنی و سازمانی آن
• ارزیابی مجدد تحقق اهداف در کل پروژه
• حصول اجماع با هدف پیشروی کل تیم مدیریتی در خصوص اهداف پیاده سازی
• تعریف پروژه پیاده سازی ERP به عنوان مهمترین پروژه سازمان

۲-۲-۴-۲) تدوین راهبرد پیاده سازی

انتخاب و توسعه یک راهبرد پیاده سازی در سازمان بعنوان یکی دیگر از مهمترین عوامل حیاتی موفقیت محسوب می گردد (اِن گی و همکاران، ۲۰۰۸). برخی از پژوهشگران به نیاز سازمان در تعیین راهبردهای پیاده سازی اشاره کرده و بطور خاص بر پیاده سازی مبتنی بر رویکرد مرحله ای تاکید داشته اند (مندل و گاناسکاران، ۲۰۰۳؛ مُتوانی و همکاران، ۲۰۰۲؛ گوپتا، ۲۰۰۰). برخی دیگر از محققین نیز توجه خود را بر نحوه پیاده سازی ERP بصورت متمرکز یا غیر متمرکز معطوف کرده اند (سیرجینیدی، ۲۰۰۰).

رویکردهای مختلفی در  پیاده سازی ERP مطرح است: هلند و لایت (۱۹۹۹) سه رویکرد را برای پیاده سازی ERP معرفی می کنند:

۱) رویکرد پوسته ای[۶] که طبق آن سازمان پروژه را با پیاده سازی هسته ی مرکزی ERP و یا تعداد محدودی از ماژول های کارکردی آن  آغاز کرده و در مراحل آتی آن را گسترش داده و تکمیل می کند.

۲) رویکرد ماژول-محور (تک ماژول) که مطابق با آن، سازمان سیستم را بصورت ماژول به ماژول پیاده سازی می کند. در این رویکرد سازمان پس از اتمام پیاده سازی هر ماژول، سراغ ماژول های بعد می رود.

۳) رویکرد فراگیر[۷] که سازمان به یکباره کل سیستم را پیاده سازی می کند.

پار و شنکس (۲۰۰۰) نیز سه متدولوژی پیاده سازی ERP را معرفی می کنند که شباهت زیادی با سه متدولوژی فوق دارند. آن ها رویکردهای جامع[۸]، میانه رو[۹] و حداقلی[۱۰] را بعنوان سه رویکرد پیاده سازی عنوان می کنند. رویکرد اول مشابه رویکرد فراگیر هلند و لایت (۱۹۹۹) است. رویکرد میانه رو، یک هسته ی منتخب از ماژول های ERP را در سازمان پیاده سازی می کند. نهایتاً در رویکرد حداقلی نیز حداقل ماژول های یک سیستم ERP بنحوی که تاثیر زیادی بر فرآیندهای کسب و کار نداشته باشد؛ پیاده سازی و مستقر می شوند. این که سازمان از چه رویکردی در پیاده سازی استفاده می کند، بستگی به شرایط سازمان، ساختار و فرآیندهای کسب و کار آن دارد. از این رو برخی نویسندگان رویکرد حداقلی را بعنوان یک رویکرد قابل قبول پیاده سازی در سازمان های مختلف معرفی کرده اند. رویکرد حداقلی، رویکردی است که طی آن سازمان نسخه پایه سیستم را پیاده سازی می نماید. این روش نیازمند کمترین سطح سفارشی سازی[۱۱] است (سامرز و نلسون، ۲۰۰۴؛ مابرت و همکاران، ۲۰۰۳؛ ناه و همکاران، ۲۰۰۱؛ پارو شنکس، ۲۰۰۰).

۳-۴-۲) مدیریت پروژه

این عامل شامل کنترل و مدیریت ابعاد پروژه در مراحل مختلف چرخه حیات آن می باشد. هر چند عمده توجه مطالعات صورت گرفته در این حوزه بر بخش هزینه و زمان تمرکز یافته اند، منتهی از آن جا که پیاده سازی یک پروژه ERP همانند سایر سیستم های اطلاعاتی دارای جنبه فنی-اجتماعی است؛ بایستی بر متغیرهای انسانی و اجتماعی تاثیرگذار در فراگرد پیاده سازی نظر داشت. ترکیب عوامل فنی و اجتماعی از مواردی است که ضمن افزایش پیچیدگی های پروژه، ضرورت بازتعریفی مدیریت پروژه را بیش از پیش ساخته است. این عامل تعریف شفاف طرح پروژه شامل: اهداف، راهبردها، دامنه، برنامه زمان بندی، برنامه تخصیص منابع و ابعاد نظارتی پیشرفت پروژه را در بر می گیرد. یک تعریف شفاف از طرح پروژه می تواند به سازمان کمک نماید تا از تغییر تدریجی دامنه[۱۲] پروژه که می تواند به پروژه پیاده سازی هزینه های اضافی تحمیل کند؛ پیشرفت آن را به مخاطره بکشاند و در نهایت پیاده سازی را پیچیده نماید؛ اجتناب کند ( دیویس و همکاران، ۱۹۹۸؛ مینهَن، ۱۹۹۸؛ لاگلین،۱۹۹۹؛ ).

۴-۴-۲) ساختار اجرایی پروژه پیاده سازی

از آن جا که ساختار اجرایی پروژه پیاده سازی به مثابه ابزار اصلی تحقق مدیریت پروژه و اهداف از پیش-تعیین شده آن است؛ از این رو پس از حمایت مدیریت ارشد از عوامل کلیدی موفقیت پیاده سازی ERP  محسوب می شود. اگر چه بخش مدیریت پروژه معطوف به سطوح ارشد مدیریتی سازمان است، منتهی ساختار اجرایی آن که موظف به پیاده سازی سیستم در حوزه های کارکردی سازمان است به سطوح عملیاتی سازمان – و شاید در مواردی به سطوح مدیریت میانی سازمان؛ باز گردد. ساختار اجرایی پروژه پیاده سازی از چندین وجه برخوردار است که در زیر به آن اشاره می کنیم:

[۱] - Individual Impact

[۲] - Organizational Impact

[۳] - Critical Success Factors (CSFs)

[۴]- Post-Implementation

[۵] - Deliverables

[۶] - Skeleton Approach

[۷] - Big Bang Approach

[۸] - Comprehensive

[۹] - Middle-Road

[۱۰] - Vanilla Approach

ارتباطات برون سازمانی و درون سازمانی

وجود ارتباطات شفاف و موثر بین تمام سطوح یک سازمان، پیش از پیاده سازی و در حین آن یک ضرورت است (بَنکرافت و همکاران، ۱۹۹۸؛ ناه و همکاران، ۲۰۰۳)؛ ارتباطاتی که برای ایجاد توافق جمعی، درک و پذیرش گسترده ERP یک نیاز اساسی محسوب می شود (کریمِرَند و همکاران، ۲۰۰۳). بدون تعریف و رسمیت یافتن ارتباطات موثر، هیچ رویه ساختاریافته ای در سازمان وجود ندارد تا کارکنان دریابند چه اتفاقی در سازمان می افتد. کارکنان، مشتریان و تامین کنندگان بطور مدام شکایت خواهند کرد که نمی دانند تبعات فعالیت های پیاده سازی ERP در سازمان چیست. در حوزه داخل سازمان؛ کارکنان ممکن است درک روشنی از اهداف و منافع چنین پیاده سازی ای نداشته باشند؛ موضوعی که در بیشتر اوقات ممکن است آن ها را دچار دغدغه ها و نگرانی هایی در خصوص جایگاه و منافع شان نماید (وو، ۲۰۰۷). این ارتباطات تضمین کننده همسویی تیم های درگیر پروژه پیاده سازی – که دارای اهداف و دغدغه های متفاوتی هستند- و زمینه ای برای اعلام وضعیت پیشرفت پروژه به سایر افراد سازمان است (هلند و لایت، ۱۹۹۹). جهت حصول اطمینان از این همسویی، برخی محققین معتقدند که سازمان بایستی یک برنامه ارتباطات تهیه نماید (کومار، ۲۰۰۲)؛ برنامه ای که به خوبیِ ارتباط سازمان با حوزه برون سازمانی همچون مشتریان و تامین کنندگان؛ ارتباطات رسمی حوزه های داخلی سازمان را پوشش داده (مِی برت و همکاران، ۲۰۰۳؛ ریموس، ۲۰۰۷) و فعالیت های مرتبط با حوزه مدیریت تغییر و بازمهندسی فرآیندهای کسب و کار را در بر می گیرد (بنکرافت و همکاران، ۱۹۹۸). در حوزه برون سازمانی این ارتباطات شامل ارتباط تیم پیاده سازی و مشاور، ذینفعان، تامین کنندگان و مشتریان می شود. بسته به نوع سیستم و سازمان، مشتریان ممکن است نقش کاربران نهایی سیستم را ایفا نمایند؛ بانکدارهای اینترنتی و درگاه های خدمات الکترونیکی[۱] نمونه هایی از این دست اند. سامرز و نلسون (۲۰۰۴) از ارتباط خریدار و عرضه کننده سیستم بعنوان یک عامل حیاتی راهبردی برای پیاده سازی موفق ERP یاد می کنند. در حوزه درون سازمانی؛ این ارتباطات بطور عمومی شامل سطوح مختلف سازمانی و واحدهای وظیفه ای آن (مندل و گاناسکاران، ۲۰۰۳) و بطور خاص شامل روابط کارکنان حوزه فناوری اطلاعات و کسب و کار می باشد (گرنت، ۲۰۰۳). دوم و همکاران (۲۰۱۰) مهمترین فعالیت های مرتبط با ارتباطات حوزه درون-سازمانی را چنین عنوان می کنند:

• اعلام محدوده پروژه، اهداف و فعالیت های مربوط به آن پیش از اجرای پروژه
• ابلاغ انتظارات در سراسر سازمان
• ارائه رسمی وضعیت پروژه توسط تیم پیاده سازی و اعلام نتایج حاصله

اموآکو-جایامپه و سلام (۲۰۰۴) در بررسی خود دریافتند که ارتباطات یکی از عوامل حیاتی موفقیت است که بر پذیرش تکنولوژی در محیط پیاده سازی ERP تاثیر می گذارد. از این رو، این عامل می تواند از طریق شفاف سازی بر میزان مقاومت کارکنان در برابر پیاده سازی سیستم جدید موثر باشد. سامرز و نلسون (۲۰۰۴) تاثیر این عامل را در مراحل قبل از تثبیت سیستم ERP در سازمان بالا ارزیابی می کنند.

۸-۴-۲) زیرساختارهای سازمانی و مدیریت آن

۱-۸-۴-۲) سیستم های قدیمی موجود

واضح است که فرایند پیاده سازی ERP ها مستلزم یک دوره گذار از سیستم های اطلاعاتی و فرآیندهای کسب و کار قدیمی به یک زیرساختار فناوری اطلاعات یکپارچه شده و فراگردهای رایج کسب و کار است (گیبسون و همکاران، ۱۹۹۹). سیستم های قدیمی و به جای مانده  نقش مهمی در پیاده سازی موفق ERP ها دارند. این سیستم ها فراگردهای موجود سازمان، ساختار سازمان، فرهنگ و فناوری اطلاعات را در بر می گیرند (آدولف، ۱۹۹۶؛ بنت، ۱۹۹۵؛ رابرتز و بارار، ۱۹۹۲) و بیانگر حجم تغییراتی اند که سازمان باید در حوزه کسب و کار و فناوری اطلاعات خود اعمال نماید تا فرایند پیاده سازی را با موفقیت پشت سر بگذارد (هلند و لایت، ۱۹۹۹). این سیستم ها شاخص مناسبی از طبیعت و مقیاس مسائل بالقوه ای اند که سازمان در فرایند پیاده سازی با آن مواجه است (فاینی و کوربت، ۲۰۰۷).

۲-۸-۴-۲) مدیریت کیفیت اطلاعات

از آن جا که ERP ها یک سیستم یکپارچه شده ای هستند که بخش های کارکردی سازمان را به هم پیوسته می کنند؛ ورود اطلاعات با دقت و کیفیت ناکافی ضمن تاثیر بر کارکرد سایر ماژول ها، در سطحی کلان تر ممکن است عملکرد و تصمیمات سازمانی را با اختلال و چالش مواجه سازد. «ورود اطلاعات ضایع، نتایج ضایع هم به بار می آورد! [۳]». از این رو یکی از عوامل تعیین کننده موفقیت پیاده سازی ERP، کیفیت اطلاعات می باشد (یوسف و همکاران، ۲۰۰۴؛ ژنگ و همکاران، ۲۰۰۵). مدیریت کیفیت اطلاعات دارای دو جنبه می باشد: جنبه اول به خرید بسته نرم افزاری ERP باز می گردد. سازمان بایستی سیستمی را برگزیند که سازگاری بهتری با  نوع و قالب داده ها و اطلاعات سازمانی داشته باشد (ساه و همکاران، ۲۰۰۰). این جنبه مربوط به زیر-عامل «انتخاب سیستم متناسب و سفارشی سازی سیستم» است که در بخش ۱-۵-۳-۲ توضیح داده شد. جنبه دوم نیز شامل آماده سازی، تبدیل، ورود و یکپارچه سازی داده ها/ اطلاعات سازمانی در قالبی سازگار با ساختار سیستم جدید می شود و بایستی در طرح پروژه پیاده سازی از تعریف و جایگاهی مشخص برخوردار باشد (لانگن والتر، ۲۰۰۰؛ ائی تاو و همکاران، ۲۰۰۲). در این مرحله داده ها و اطلاعات قدیمی سازمان جمع آوری (یوسف و همکاران، ۲۰۰۴) و به همراه سیستم های قدیمی از چرخه اطلاعات سازمان حذف می گردند. ایجاد تعهد و ارائه آموزش های لازم به کاربران در خصوص کاربرد سیستم جدید؛ می تواند از تبعات ناشی از چالش های اشاره شده در سازمان بکاهد. علاوه بر این، نوع متدولوژی راه اندازی سیستم نیز ممکن است بر کاربرد سیستم جدید تاثیر گذارد؛ بنحوی که مجاب کردن کارکنان در استفاده از سیستم جدیدی که بطور موازی با سیستم قبلی راه اندازی می شود، چالش های خاص خود را دارد (هاچینز، ۱۹۹۹).

۹-۴-۲) مشخصات  سازمانی

شکی وجود ندارد که مشخصات یک سازمان بر موفقیت پیاده سازی سیستم پیاده سازی سیستم ERP آن تاثیر معناداری دارد. سازمان هایی که در پروژه های فناوری اطلاعات مشابهی درگیر شده اند، و یا پروژه تغییر سازمانی را تجربه کرده اند؛ راحت تر می توانند پیاده سازی ERP را دنبال کنند (مارش، ۲۰۰۰؛ آلن و همکاران، ۲۰۰۲). ابعاد مرتبط با ساختار سازمانی از جمله سایز، رسمیت، تمرکز یا عدم تمرکز در تصمیم سازی و سبک های مختلف مدیریتی ممکن است بر موفقیت یا شکست یک سیستم اطلاعاتی تاثیر گذار باشند.

ابدینور-هلم و همکاران (۲۰۰۳) نشان دادند که متغیرهای مربوط به جمعیت شناسی[۴] سازمانی، عامل مهمی در تعیین نگرش های کارکنان به پیاده سازی سیستم های ERP است. در تحقیق آن ها مشخص شد که میان سنوات خدمتی و پذیرش فناوری های اطلاعاتی جدید، ارتباط معناداری وجود دارد؛ بنحوی که کارکنان با سابقه کمتر تمایل بیشتری در پذیرش و تطبیق با فناوری های اطلاعاتی جدیدتر همچون ERP ها داشتند. این نشان می داد که سازمان هایی متشکل از نیروی انسانی جوان تر آمادگی بیشتری جهت پذیرش ERP ها داشتند؛ از این رو سازمان هایی با منابع انسانی نوسازی نشده، احتمالاً نیاز به برنامه های آماده سازی ویژه ای برای تطبیق کارکنان خود با تکنولوژی های جدیدتر دارند.

برخی از این مشخصات سهم بسزایی در موفقیت یا شکست پروژه پیاده سازی دارند. احتمال موفقیت یک سازمان با مدیریت و تجربه کافی در حوزه عوامل حیاتی موفقیت و جنبه های مختلف پیاده سازی یک سیستم اطلاعاتی؛ می تواند به مراتب بیشتر از یک سازمانی باشد که از چنین تجربه ای برخوردار نیست. مشخصات یک سازمان خوب برای پیاده سازی ERP محدود به فرایند پیاده سازی نیست بلکه در کنترل و مدیریت مخاطرات ناشی از مراحل پس از پیاده سازی؛ نیز می تواند موفق باشد. پِنگ و نانز (۲۰۰۹) ضمن بررسی و طبقه بندی عوامل مخاطره انگیز مرحله پس از پیاده سازی ERP در سازمان، به طبقه بندی این عوامل در قالب مخاطرات عملیاتی، تحلیلی، سازمانی و فنی پرداختند. طی این بررسی بخشی از زیر-عوامل مخاطرات که مربوط به عامل سازمانی بودند- در بین ۱۰ مخاطره اول مرحله پس از پیاده سازی ERP ها قرار گرفتند. این ترتیب بر مبنای احتمال وقوع، میزان تاثیر و نوع تصوری که افراد از این عوامل بعنوان مخاطره دارند؛ صورت گرفته بود.

علاوه بر موارد اشاره شده، ماهیت یک سازمان نیز، ممکن است بر ماهیت پیاده سازی تاثیرگذار باشد. یک سازمان خدماتی در مقایسه با سازمان های تولیدی از حساسیت های خاص مدیریتی و منابع انسانی برخوردار است. تکیه این دسته از سازمان ها بر نیروی انسانی بعنوان محور تولید خدمت، آن ها را متمایز از سایر سازمان ها می کند. از این رو در این سازمان ها عوامل حیاتی موفقیت مرتبط با سرمایه انسانی از جایگاه ویژه ای در فراگرد پیاده سازی ERP برخوردارند.

۱۰-۴-۲) آموزش و کارآموزی

یکی دیگر از عوامل حیاتی موفقیت که به دفعات در مطالعات پیشین به آن اشاره شده، «آموزش و کارآموزی»[۵] است. آموزش و کارآموزی به فرایند آماده سازی مدیران و کارکنان سازمان با مفهوم کلی و منطقی  ERPاشاره دارد (سام و همکاران، ۱۹۹۷؛ مندل و گاناسکاران، ۲۰۰۳؛ یوسف و همکاران، ۲۰۰۴). برخی از محققین اظهار کرده اند که ارائه سطح مطلوب و کافی آموزش و کارآموزی بر موفقیت پیاده سازی ERP تاثیر دارد (ناه و همکاران، ۲۰۰۳؛ آمیل وهمکاران، ۲۰۰۳؛ وو، ۲۰۰۷). عمده پژوهشگران بر کاربران نهایی بعنوان حوزه اجرایی آموزش و کارآموزی تاکید داشته (بینگی و همکاران، ۱۹۹۹؛ روبِی و همکاران، ۲۰۰۲؛ تریمر و همکاران، ۲۰۰۲؛ مندل و گاناسکاران، ۲۰۰۳؛ ناه و همکاران، ۲۰۰۳؛ آمیل وهمکاران، ۲۰۰۳) منتهی برخی از محققین این فرایند را شامل اعضاء تیم پروژه پیاده سازی نیز می دانند (کومار و همکاران، ۲۰۰۲).

اگر چه تحقیقات صورت گرفته تنها به جنبه های منفرد و خاصی از آموزش توجه داشته اند، ولی فرایند آموزش و کارآموزی از وضعیتی چندوجهی برخوردار است. جنبه اول از آموزش و کارآموزی در بافت مدیریت تغییر سازمان – از دیگر عوامل مهم و حیاتی موفقیت پیاده سازی ERP- شکل می گیرد. تا زمانی که کارکنان سازمان درک روشنی از منافعی که ERP برای آنان ایجاد می کند؛ پیدا نکنند نسبت به پذیرش و کاربرد سیستم جدید از خود مقاومت نشان می دهند. از این رو هدف عمده در این جنبه از فرایند، ایجاد تصویری مناسب از سیستم ERP و منافع آن برای کاربران و ذینفعان سازمانی؛ است. جنبه دوم به حوزه فرآیندی سازمان باز می گردد. همانطور که پیشتر نیز اشاره شد، پیاده سازی یک سیستم ERP مستلزم بازمهندسی فرآیندهای  کسب و کار است. حمایت کلیه اعضاء سازمان از فرآیندهای مهندسی مجدد شده، در گرو آموزش و ارتباط سازمان در خصوص اهداف و چشم اندازهای بلند-مدت مربوط به این حوزه است (مارر، ۱۹۹۹). کارکنان بایستی تصویر واضحی از اثربخشی بازمهندسی صورت گرفته، مشخصات فرآیندهای جدید و بازتعریف نقش ها و وظایف کاری شان داشته باشند. علاوه بر موارد گفته شده، نقش مشارکتی کارکنان در فرایند بازمهندسی فرآیندهای کسب وکار غیر قابل انکار است. در آخر، جنبه سوم آموزش و کارآموزی در ارتباط با حوزه کاربری سیستم ، نقش ها، مسئولیت ها، سطح دسترسی ها و ابعاد کارکردی سیستم می باشد.  این جنبه از آموزش و کارآموزی، موجب می شود تا افراد درک روشن تری از یکپارچگی، و تاثیری که فعالیت های کاری آنان بر حوزه های کارکردی دیگر سازمان  می گذارد؛ پیدا کنند. این جنبه از آموزش و کارآموزی در ارتباط با عامل مدیریت کیفیت اطلاعات – که پیش تر به آن اشاره شد، می باشد. کارکنان افرادی هستند که  نتایج را تولید می کنند و از این رو مسئولیت مستقیم اجرای سیستم در برآورد انتظارات را برعهده دارند. نتایج حاصل از فعالیت های کاری افراد بر نتایج و کارکردهای واحدهای دیگر سازمان و نهایتاً عملکرد کل سازمان تاثیر می گذارد. منافع کامل ERP در سازمان محقق نمی شود مگر آن که کاربران نهایی بنحو مقتضی از سیستم جدید استفاده کنند و رویه های رسمی لازم برای ارتباط با آن ها، کشف مسائل حوزه کاری و سیستم جدید و ارائه راه حل های مناسب توسط مشاورین و عرضه کنندگان نرم افزار؛ در سازمان تعریف شده باشد (آمیل و همکاران، ۲۰۰۳) . در این فراگرد مشاورین با توجه به تجربیات متعددی که در پیاده سازی ERP ها دارند؛ به ارائه آموزش های تجربی و کاربردی لازم به کارکنان پرداخته و مهارت آنان را در کاربرد کارکردهای مختلف سیستم ارتقاء می دهند (ژنگ و همکاران، ۲۰۰۵).

توصیه می شود کارآموزی شامل توسعه مهارت های فناوری اطلاعات کارکنان باشد (استرات من و راث، ۲۰۰۲؛ ووردیج و همکاران، ۲۰۰۳ ؛ طرفدار و روی، ۲۰۰۳) و عملی باشد (العدوانی، ۲۰۰۱). نیاز سازمان به تدوین یک برنامه جامع جهت تسهیل آموزش، از دیگر ملاحظاتی است که در پیاده سازی ERP از اهمیت زیادی برخوردار است. اگر چه سامرز و نلسون (۲۰۰۴) با توجه به تعریفی که از آموزش و کارآموزی ارائه می کنند- و آن را به حوزه مدیریت تغییر (جنبه اول) محدود می کنند- اهمیت آن را در ابتدای چرخه حیات ERP برجسته تر می دانند؛ منتهی با توجه به ابعاد سه گانه ای که در بالا به آن اشاره شد، واضح است که اهمیت این فرایند در مراحل پس از پیاده سازی کمتر از مراحل اولیه چرخه حیات ERP نیست.

۱۱-۴-۲) نظارت، بازخور و ارزیابی عملکرد

نظارت و ارزیابی عملکرد یک فاکتور حیاتی برای موفقیت هر سیستم مبتنی بر فناوری اطلاعات از جمله سیستم ERP ها هست (المشعری، ۲۰۰۳). برای کنترل اثربخش و کارآیی پیاده سازی، میزان پیشرفت پروژه باید بطور منظم مورد اندازه گیری قرار گیرد (ولتی، ۱۹۹۹؛ می برت و همکاران، ۲۰۰۰). نظارت و بازخور از یک سو جهت حصول اطمینان از این که پروژه مطابق با برنامه ریزی های انجام شده در حال پیشرفت است؛ ضروری است (هلند و لایت، ۱۹۹۹) و از سویی دیگر، جهت حصول اطمینان از این که آیا سیستم در حال دستیابی به اهداف و مقاصد کسب و کار هست (ان گی و همکاران، ۲۰۰۸) حائز اهمیت است. فراگرد نظارت و ارزیابی عملکرد دارای پیش نیازهایی است که بایستی در ابتدای تعریف پروژه و مراحل اولیه چرخه حیات سیستم تبیین شوند. بعنوان نمونه می توان به تعریف سنجه های ارزیابی پیاده سازی موفق (آمیل و همکاران، ۲۰۰۳) و طراحی نظام های پرداخت و پاداش مرتبط با آن اشاره کرد (فالکوفسکی، ۱۹۹۸؛ آمیل و همکاران، ۲۰۰۳).

[۱] - e_service  Portals

[۲] - Legacy systems

[۳] - Garbage In, Garbage Out

مدیریت رفتاری کارکنان

فناوری، شامل دو جزء عینی[۱] و ساختار اجتماعی بنیان می باشد (گودمن و گریفیث، ۱۹۹۱). جزء عینی شامل تمام مشخصات طراحی، ورود اطلاعات و این که آن سیستم چگونه عمل می کند؛ و بخش اجتماعی بنیان شامل معناداری تعلق انسان ها به فناوری و این که چگونه چنین ارتباطی به تاثیرات متقابل آن ها منجر می شود؛ می گردد. بخش اخیر اشاره به این موضوع دارد که افراد در ارتباط با فناوری چه احساسی دارند و در برابر آن چه رفتاری از خود بروز می کنند. با این که پژوهش عمده ای در خصوص نحوه رفتار و پاسخ افراد در برابر  ERP صورت نگرفته، منتهی در حوزه سایر سیستم های اطلاعاتی مطالعات متعددی صورت گرفته است (کازک و همکاران، ۱۹۹۴؛ داونپورت، ۲۰۰۰).

داونپورت (۲۰۰۰) عناصر اصلی رویکرد عقلایی در پیاده سازی سیستم برنامه ریزی منابع سازمان را در دو مقوله توصیف می کند: بخش مربوط به انسان ها و بخش مربوط به سیستم های فنی. بخش اول اشاره به مجموعه فعالیت هایی دارد که حمایت کاربران آتی سیستم را کسب کند، آموزش های لازم را بدهد تا آن ها بتوانند جنبه های فنی سیستم را مورد استفاده قرار دهند و با نحوه انجام کارها و فراگردهایی که پس از پیاده سازی سیستم ها مورد تغییر قرار می گیرند آشنا شوند. بخش دوم نیز درگیر آماده سازی داده ها و اطلاعات جهت گذار از سیستم های قدیمی به سیستم جدید، نصب سیستم و آزمایش آن می گردد.

سازمان می تواند به فاز پیاده سازی در چرخه حیات ERP بعنوان یک فرایند فنی-اجتماعی توجه کند؛ مرحله ای که وظایف، افراد، فناوری و ساختار را تحت تاثیر خود قرار می دهد (لویت، ۱۹۶۴). اسکات و دورینگر (۲۰۰۱) نشان دادند پیامدهایی که ناشی از مسائل موجود در مراحل چرخه حیات ERP ها هستند؛ نه فقط به بّعد فنی بلکه به عوامل گسترده رفتاری باز می گردند. برخی از محققین نیز با توجه به تغییر نقش کاری کارکنان و تعریف نقش های جدید؛ ضمن تاکید بر متاثر شدن آنان از نفوذ و گسترش فناوری در محیط کاری شان؛ بر نقش کلیدی آنان تاکید کردند (هلند و لایت، ۱۹۹۹؛ مارکوس و همکاران، ۲۰۰۰). مدیریت رفتاری کارکنان، از دو جنبه نظری و عملی سعی دارد تا ضمن ارزیابی عوامل نگرشی کارکنان؛ این عوامل را مدیریت نماید. جنبه نظری این فرایند شامل فراگردهای مدیریت و اصلاح نگرش کارکنان نسبت به فناوری های جدید؛ و جنبه عملی نیز شامل مشارکت کارکنان در طراحی فرآیندهای کسب و کار و فراگرد پیاده سازی سیستم جدید می باشد. این دو جنبه در مجموع موجب کاهش مقاومت کارکنان در برابر تغییر، تسهیل پذیرش و تسریع پیاده سازی ERP می گردند.

۱-۱-۶-۴-۲) مدیریت عوامل نگرشی کارکنان

شواهد گسترده ای وجود دارد، که نشان می دهد ادراک کارکنانی که این انتظار می رود از فناوری اطلاعات جدید استفاده نمایند، بر میزان موفقیت یا شکست پیاده سازی سیستم تاثیری حیاتی دارد (نایت و موری، ۱۹۹۲؛ پارسونز و همکاران، ۱۹۹۱؛ گاتایکر و لاوکا، ۱۹۹۱؛ دیویس، ۱۹۸۹ ؛ ماچرزاک، ۱۹۸۷). در حوزه پیاده سازیERP، انتخاب و پیاده سازی یک سیستم صرفنظر از مولفه های ادراکی و نگرشی کارکنان، ممکن است موجب عدم تحقق بخشی از اهداف تعیین شده و یا حتی شکست پروژه گردد؛ اهدافی که بنوعی تبیین کننده موفقیت پیاده سازی سیستم در سازمان هستند. این مؤلفه ها بیانگر نگرش ها و باورهای ادراکی کارکنان در مورد سیستم های مبتنی بر فناوری های جدید بوده و واکنش آتی آنان را در مواجهه با این سیستم ها ترسیم می کند. ازآن جا که کاهش مقاومت کارکنان در پذیرش سیستم های فناورانه جدید از اولویت های پروژه پیاده سازی ERP است، سازمان بایستی بصورت همزمان اقدامات لازم را جهت ترفیع سطح نگرشی و انگیزشی افراد نسبت به فناوری های جدید انجام دهد. متاسفانه عمده مطالعاتی که به بررسی عوامل حیاتی موفقیت پیاده سازی ERP پرداخته؛ از یک سو مولفه های فردی را کمتر مورد توجه قرار داده و از سویی دیگر در صورت پوشش آن، فاقد نقطه نظری نظام مند از نظر ساختاری بوده است.

از آن جا که منابع انسانی از جایگاه ویژه ای در سازمان های خدماتی برخوردارند؛ تبیین متغیرهای نگرشی بعنوان منشأ بروز واکنش های رفتاری، نقش مهمی را در فرایند ارزیابی آمادگی سازمان ایفا می کنند. در حوزه توصیف نوع نگرش افراد نسبت به فناوری/ سیستم های مبتنی بر فناوری های نوین، تحقیقات متعددی صورت گرفته است. برخی از این تحقیقات از نوآوری پذیری[۲] و آمادگی تکنولوژیکی جهت توصیف نگرش افراد به تغییرات پیش رو، بهره گرفته اند (چَندراشکاران و سینها، ۱۹۹۵). چنین پیامدی از اهمیت بالایی برای ما برخوردار است؛ چرا که متعارفاً، یک پروژه ERP با فرایند BPR همراه است و از این رو کاهش مقاومت در برابر تغییر از اقدامات موثری است که سازمان بایستی تمهیدات لازم را برای آن بعمل آورد. والزچ و همکاران، (۲۰۰۷) نشان دادند زمانی که کارکنان برای تغییرات سازمانی آماده اند؛ تمایل بیشتری در تجربه و بکارگیری یک سیستم از خود نشان می دهند. در تحقیقی که کواک و لی (۲۰۰۸) با جمع آوری اطلاعات از بین ۲۸۳ نفر کارمند تیم پیاده سازی ERP در ۷۲ سازمان کره ای انجام دادند؛ ثابت کردند که تمایل رفتاری به استفاده از یک سیستم ERP بطور غیر مستقیم تحت تاثیر آمادگی برای تغییر کارکنان قرار دارد. آمادگی برای تغییر کارکنان با تاثیرگذاری بر ادراک آنان از سودمندی و کاربرد راحت سیستم، میزان تمایل به استفاده از یک سیستم ERP را تعیین می کرد. تحقیقات اشاره شده بر نقش متغیرهای نگرشی و فردی در پذیرش ERP ها و در نتیجه افزایش شانس موفقیت پیاده سازی صحه می گذارند.

در این راستا برخی از مطالعات اقدام به ارائه مدل هایی در خصوص عوامل تاثیرگذار بر پذیرش سیستم های مبتنی فناوری های نوین نموده اند. مهمترین این مدل ها «مدل پذیرش تکنولوژی[۳]» و «شاخص آمادگی فناوری[۴]» است. «مدل پذیرش تکنولوژی» به بررسی تاثیر نگرش و باور افراد بر کاربرد[۵] سیستم های اطلاعاتی پرداخته است (دیویس، ۱۹۸۹). این مدل نگرش افراد نسبت به یک فناوری جدید و در حال پیاده سازی را، ناشی از دو مقوله ادراکی «تصور کارکنان از سودمندی[۶]» و «تصور آنان از کاربرد راحت[۷]» فناوری جدید تعریف کرد.

تحقیقات متعددی صورت گرفته که به بررسی تاثیر ابعاد مدل پذیرش فناوری در پذیرش یک فناوری جدید، کاربرد و یا تمایل به ادامه کاربرد آن پرداخته اند. دَبهولکر (۱۹۹۶) نتیجه می گیرد که سهولت کاربرد از عوامل اساسی است که پذیرش تکنولوزی های خود-خدمت[۸] (همچون سیستم های بانکداری اینترنتی، موبایل، کیوسک های الکترونیکی، تلفنبانک، سیستم های خودپرداز و غیره)  را تحت تاثیر خود قرار می دهد. ماتیسون و همکاران (۲۰۰۱) نشان دادندکه ابعاد مختلف TAM از طریق تاثیر بر نگرش کاربران بر میزان تمایل رفتاری آنان در استفاده از فناوری اطلاعات تاثیرگذار است. پیکارِینن و همکاران (۲۰۰۴) در مطالعه خود نتیجه گرفتند که میزان سودمندی ادراک شده از سوی مشتریان (بعنوان کاربران نهایی) از فاکتورهای اساسی ای است که پذیرش بانکداری اینرنتی را متاثر می سازد. هو و کو (۲۰۰۸) ضمن بررسی تمایل کاربران به ادامه کاربرد بانکداری اینترنتی، در مدلی نشان دادند سهولت کاربرد و  سودمندی ادراک شده از طریق افزایش ارزش و آمادگی مشتریان برای پذیرش فناوری های جدید، به تمایل رفتاری آنان در تداوم استفاده از این فناوری ها منجر شود. در این بررسی در کنار دو محور اصلی TAM–سهولت و سودمندی ادراک شده- از برخی از متغیرهای نگرشی کاربران همچون میزان کنترل ادراک شده نیز بهره گرفته شده است. بخشی از تحقیقات صورت گرفته در این حوزه نشان دادند که TAM بر پیاده سازی موفق ERP ها تاثیر گذار است (اموآکو-جایامپَه و سلام،۲۰۰۴ ؛ اموآکو-جایامپه،۲۰۰۷ ؛ سان و همکاران، ۲۰۰۹). این تاثیر از طریق پذیرش و کاربرد این سیستم ها محقق می شد.

مدل دیگری که میزان آمادگی افراد به منظور بکارگیری تکنولوژی های جدید را در چهار مشخصه فردی اندازه گیری می کند «شاخص آمادگی فناوری» است. این چهار مشخصه عبارتند از: خوش بینی، نوآوری پذیری، احساس عدم راحتی و ناامنی (پاراسورامَن، ۲۰۰۰). مدل TRI قدرت نسبی هر مشخصه را بعنوان میزان گشودگی فرد در برابر فناوری جدید تعیین می نماید؛ از این رو، این مدل صرفنظر از ارزیابی شایستگی افراد در استفاده از فناوری ها، مجموعه ای از باورها را منعکس می کند. این شاخص چند وجهی است و دو عامل محرک و دو عامل بازدارنده در پذیرش سیستم های مبتنی بر فناوری های نوین را در بر می گیرد. جنبه خوش بینی، اشاره به نگاه مثبتی دارد که کارکنان به فناوری جدید دارند؛ باور به این که فناوری به کنترل، انعطاف پذیری و کارآیی در زندگی آنان منجر می شود. جنبه نوآوری پذیری به تمایل کارکنان در کاربرد یک فناوری جدید بعنوان اولین تجربه کنندگانِ آن اشاره دارد. عدم راحتی، فقدان کنترل و احساس طاقت فرسا بودن[۹]  فناوری را مورد ارزیابی قرار می دهد. این مؤلفه ممکن است تا حدود زیادی ناشی از تجربیات پیشین فرد در مواجهه با فناوری های جدید باشد، تا این که منحصراً متأثر از ذهنیت ها و دیدگاه های تصوری وی باشد. بصور کلی افراد با شاخص TRI بالا؛ به منافع فناوری معتقدند، احساس می کنند که فناوری تحت کنترل آن ها هست، در تجربه فناوری های جدید پیشرو هستند و به امنیت در کاربرد آن اعتماد دارند.

در این حوزه نیز همانند مدل پذیرش فناوری، تحقیقاتی صورت گرفته که به ارزیابی تاثیر شاخص آمادگی تکنولوژی در پذیرش و کاربرد فناوری های نوین پرداخته است (شکل ۲-۲). برخی از این تحقیقات نیز حوزه خاصی از فناوری همچون فناوری های اطلاعات را مورد بررسی قرار داده اند. لای و همکاران (۲۰۰۴) ضمن بررسی تمایل مشتریان انگلیسی به مشارکت در فرایند ارائه و تکمیل اظهارنامه مالیاتی از طریق یک سیستم الکترونیکی جدید؛ نتیجه می گیرند که همبستگی مثبتی میان شاخص آمادگی فناوری و میزان تمایل کارکنان به مشارکت در این فرایند وجود دارد. لین و سیِه (۲۰۰۷) با بررسی نتایج حاصل از نظرسنجی یک نمونه ۴۱۳ نفری از مصرف کنندگان تایوانی، ثابت کردند که TRI بر تمایل افراد به کاربرد تکنولوژی های خود-خدمت تاثیر معناداری دارد. لام و همکاران (۲۰۰۸) نشان دادند که برخی از ابعاد TRI بر زمان پذیرش اینترنت بعنوان یک فناوری تاثیرگذار است. آن ها نتیجه گرفند که خوش بینی تاثیر مثبت و معناداری بر زمان پذیرش و کاربرد فعالیت های مختلف اینرنتی دارد. وِست جان و همکاران (۲۰۰۹) نیز با سنجش میزان آمادگی فناوری و سطح کاربرد سیستم های خودپرداز در بین دانشجویان امریکایی و چینی، نشان دادند که میان این دو مؤلفه ارتباط معناداری وجود دارد. آن ها این فرض را که TRI بر استفاده از فناوری ATM تاثیر دارد؛ در نمونه امریکایی بطور کامل و در نمونه چینی بطور جزئی[۱۰] مورد حمایت قرار دادند. چن و لی (۲۰۱۰) از طریق بررسی TRI و «نظریه رفتار برنامه ریزی شده[۱۱]» نتیجه می گیرند که شاخص آمادگی فناوری بر ابعاد سه گانه این نظریه توجیهِ رفتار (نیت رفتاری، میزان کنترل ادراک شده و هنجار ذهنی[۱۲]) تاثیرگذار است. آن ها تاکید می کنند که مولفه ی اول و سوم این نظریه (نیت رفتاری و میزان کنترل ادراک شده) که جنبه نگرشی دارند بیشترین تاثیر را بر بروز رفتارهای فردی می گذارند. آن ها نشان دادند افرادی که از سطح بالاتر TRI برخوردار هستند دارای نگرش های مثبت تری در برخورد با فناوری (کاربرد خدمات الکترونیک) هستند.

بخشی از مطالعات هم با لحاظ کردن هر دو مدل TAM و TRI ، علاقمند به ارزیابی و یکپارچه سازی دو مدل اشاره شده بودند. این تحقیقات نشان دادند که شاخص آمادگی فناوری بر مدل پذیرش فناوری تاثیرگذار است (لین و همکاران، ۲۰۰۵؛ والزچ و همکاران، ۲۰۰۷). لین و همکاران (۲۰۰۵) نشان دادند که شاخص کلی TRI بر ابعاد مدل پذیرش فناوری (سهولت کاربرد و سودمندی ادراک شده) تاثیر معناداری دارد. آن ها همچنین ثابت کردند که TRI از طریق ابعاد مدل پذیرش فناوری (بعنوان متغیرهای واسطه) بر تمایل استفاده کاربران از فناوری جدید تاثیر معناداری دارد. والزچ و همکاران (۲۰۰۷) نشان دادند که در ساختار TRI ، «خوش بینی» (که در مقایسه با متغیرهای تجربی دیگر؛ مؤلفه ای نگرشی است) بالاترین تاثیر را بر TAM دارد. این مطالعه ثابت کرد باستثناء زیرمقیاس «نوآوری پذیری» که بر زیرمقیاس سودمندی ادراک شده تاثیر نداشت؛ کلیه ابعاد مدل TRI بر ابعاد TAM تاثیرگذارند (شکل ۳-۲-الف). پایرز و داکاستا فیلهو (۲۰۰۸) در مطالعه ای نشان دادند که همTAM  و هم  TRIهمبستگی معناداری با تمایل رفتاری کاربران به کاربرد فناوری دارند. این نتیجه مطابق با نتایج حاصل از مطالعه لیلجاندر و همکاران (۲۰۰۶) است که در آن، این فرضیه اثبات شد که TRI بطور کلی تاثیر مثبتی بر پاسخ (کاربرد) تکنولوژی های خود-خدمت بعنوان فناوری های جدید دارد.

اگر چه تحقیقاتی که در حوزه عوامل حیاتی موفقیت پیاده سازی ERP انجام گرفته است، به ارائه مدل هایی در خصوص تاثیر متغیرهای نگرشی بر موفقیت پیاده سازی سیستم منجر نشده اند؛ منتهی بر پذیرش کاربران بعنوان یک عامل تاثیر گذار در موفقیت پیاده سازی ERP تاکید کرده اند (هلند و لایت، ۱۹۹۹؛ پار و شنکس، ۲۰۰۰؛ متوانی و همکاران، ۲۰۰۲؛ مندل و گاناسکاران، ۲۰۰۳؛ اولسون، ۲۰۰۵؛ فاینی و کوربن، ۲۰۰۷؛ دوم و همکاران، ۲۰۱۰).

بنظر می رسد مدل TRI در مقایسه با مدل TAM، مناسب محیط هایی است که سازمان قصد داشته باشد پیش از ورود فناوری جدید و تحمل مخاطرات آن، اقدام به ارزیابی نگرش عمومی کارکنان نسبت به فناوری های جدید نماید. مدل TAM در زمینه فناوری هایی مفید است که مورد تجربه قرار می گیرند و بنابراین مناسب فناوری های سرمایه بَر و پرمخاطره نیست. لین و همکاران (۲۰۰۵) تاکید می کنند که  TAM بتنهایی نمی تواند در سنجش کاربرد یک سیستم جنبه عملیاتی داشته باشد.  آن ها بحث می کنند که برخی اوقات کاربران پیش از آن که تصمیم به پذیرش یک سیستم بگیرند، آن را مورد استفاده قرار نمی دهند. بنابراین با توجه به این مطالب و از آن جا که فرایند ارزیابی آمادگی در مرحله پیش از پیاده سازی انجام می شود (و در این مرحله کاربران فاقد هرگونه تجربه و آشنایی ای نسبت به سیستم جدید هستند) شاخص TRI مدل مناسب تری جهت ارزیابی، برنامه ریزی و مدیریت نگرش کارکنان است. بدین منظور ضروری است تا ضمن سنجش سطح ابعاد چهارگانه این شاخص در سازمان، به بررسی عمیق تری از حالات ممکن و نتایج احتمالیِ حاصل از چنین ارزیابی ای بپردازیم.

پاراسورامن و کالبی (۲۰۰۱) نشان می دهند افرادی که شاخص آمادگی فناوری بالایی دارند؛ دارای خوش بینی و نوآوری پذیری بالایی بوده و احساس راحتی نیز نسبت به فناوری های جدید دارند.  آن ها با توجه به وضعیت متغیرهای چهارگانه TRI، پنج خوشه[۱۳] را شناسایی می کنند (شکل ۴-۲).

این پنج خوشه بتریتب عبارتند از:

• کاوشگران: این افراد در سطح بالایی از آمادگی برای پذیرش فناوری جدید قرار دارند. در این دسته از افراد موانع فناوری تاثیرگذاری کمی دارند. ویژگی این افراد این است که بسادگی جذب فناوری های جدید شده و بعنوان موج اول تجربه گران فناوری های جدید شناخته می شوند.
• پیشروها: در این گروه از افراد، هم محرک های فناوری و هم موانع فناوری برجسته است. پیشروها در صف دوم پذیرش فناوری قرار دارند. این در صورتی است که این افراد از کارکردها و سودمندی فناوری جدید اطمینان حاصل کنند.
• کندروها[۱۴]: بعنوان آخرین گروه برای پذیرش فناوری های جدید مطرح هستند و در نقطه مقابل کاوشگران قرار دارند.

• شکاکان[۱۵]: افراد بی غرضی هستند که به فناوری اعتقاد جدی ندارند. این گروه از افراد نسبت به تکنولوژی بیزار نیستند، منتهی سطح خوش بینی شان پایین تر از سطح خوش بینی بازار (در این جا مشتریان همان کاربران سیستم هستند) است.
• پارانویایی ها[۱۶]: این دسته از افراد نسبت به فناوری خوش بین هستند، منتهی فاقد تمایل برای نوآوری هستند.

پاراسورامن و کالبی (۲۰۰۱) برای افرادی که زیر-شاخص های موانع یا محرک فناوری در آن ها وضعیت هماهنگی ندارند، دو خوشه مشخص کرده اند. جدول ۱-۲ مؤلفه های های TRI افراد نمایش داده شده در شکل ۴-۲ را نشان می دهد. برخی از محققین تعداد ۴ خوشه از ۵ خوشه اشاره شده توسط پاراسورامن و کالبی (۲۰۰۱) را مورد تایید قرار داده اند (سیکرِتسِس، ۲۰۰۴؛ اسرینیواسن، ۲۰۰۸). بعضی از مطالعات نیز نشان دادند که هر پنج خوشه وجود دارند (لای، ۲۰۰۸).

[۱]- Objective

[۲]-Innovativeness

[۳]- Technology Acceptance Model (TAM)

[۴]-Technology Readiness Index (TRI)

[۵]- Usage

[۶]- Perceived usefulness(PU)

[۷]- Perceived Ease of Use (PEU)

[۸]- Self-Service Technologies (SST)

[۹]- Overwhelming

[۱۰] - Partially

[۱۱] -  (TBP)  Theory of Planned Behavior : این نظریه بیان می دارد که رفتار یک فرد تحت تاثیر تمایل فرد به بروز یک رفتار( نیت رفتاری)، هنجار ذهنی فرد و میزان کنترلی است که وی نسبت به انجام رفتارش در خود می بیند.

[۱۲] - Subjective Norm

[۱۳] - CLuster

[۱۴] - Laggards

انتخاب عرضه کننده مناسب ERP

علاوه بر ارزیابی مشخصات نرم افزاری؛ یکی از فراگردهای کلیدی ای که در تضمین تناسب ERP و سازمان حائز اهمیت است؛ انتخاب بسته ای است که فروشنده آن از ویژگی های کیفی مناسبی برخوردار باشد. عرضه کنندگان زیادی برای ERP در بازار وجود دارند. انتخاب یک عرضه کننده مناسب از عوامل حیاتی ای است که تاثیر بسزایی در موفقیت پیاده سازی دارد. بخش عمده ای از عوامل حیاتی موفقیت همچون: پیکره بندی و سفارشی سازی سیستم، مدیریت کیفیت اطلاعات، آموزش و کارآموزی، تست و رفع اشکال سیستم وابسته به تجارب و پشتیبانی فروشنده سیستم است. از این رو، چنین انتخابی از این جنبه حائز اهمیت است که یک عرضه کننده خوب می تواند از پیاده سازی در جنبه های مختلفی، از راهنمایی فنی گرفته تا آموزش و کارآموزی؛ حمایت و پشتیبانی کند (بینگی، ۱۹۹۹؛ سامرز و نلسون، ۲۰۰۴؛ ژنگ و همکاران، ۲۰۰۵). علاوه بر این؛ تعمیرات اضطراری و بروزرسانی ها از دیگر عوامل مرتبط با بسته های نرم افزاری اند که در مراحل پس از پیاده سازی از اهمیت بالایی برخوردار هستند (کندل و کندل، ۱۹۹۹). فعالیت فروشنده یک سیستم محدود به فراگردهای پس از پیاده سازی نیست و علاوه بر خدمات پس از فروش؛ ارائه ابزارهایی چون ابزار مدلسازی فرآیندهای کسب و کار در جریان پیاده سازی ERP، می تواند به سازمان کمک نماید تا هزینه و زمان پیاده سازی را کاهش دهد (سامرز و نلسون، ۲۰۰۴). در عمل معیارهای ارزیابی یک عرضه کننده مناسب ERP می تواند شامل شهرت عرضه کننده، قدرت مالی، توانایی های فنی و در نهایت چشم انداز و جهت گیری آن باشد (وِرویل و هَلینگتِن، ۲۰۰۲). ژنگ و همکاران (۲۰۰۵) اشاره می کنند که کیفیت فروشنده یک سیستم ERP را می توان با توجه به سه عامل ارزیابی کرد. این سه عامل عبارتند از: (۱) زمان پاسخ به  خدمت درخواستی، (۲) مشاورت های مقتضی با توانایی های دانشی در زمینه فناوری اطلاعات و فرآیندهای کسب و کار و (۳) مشارکت با سازمان در مقوله پیاده سازی. آن ها ضمن تاکید بر برخورداری فروشنده از مهارت های دانشی در دو جنبه  فناوری اطلاعات و کسب و کار، عنوان می کنند که فروشنده باید دارای مهارت های ارتباطی میان-فردی خوبی باشد.

۱۴-۴-۲) انتخاب مشاورین مناسب

بعلت پیچیدگی های پیاده سازی یک سیستم ERP؛ تعداد زیادی از پژوهشگران، از نیاز به یک مشاور برای پیاده سازی ERP حمایت و آن را بخشی از تیم پیاده سازی سازمان قلمداد کرده اند (بینگی و همکاران، ۱۹۹۹؛ ویلکاکس و اسکایکس، ۲۰۰۰؛ متوانی و همکاران، ۲۰۰۲؛ تریمر و همکاران، ۲۰۰۲؛ اسکاک و لگ، ۲۰۰۲ ). ولتی (۱۹۹۹) بحث می کند که موفقیت پیاده سازی یک سیستم، وابسته به توانایی های مشاور پروژه است؛ چرا که آنها از دانش عمیقی درباره نرم افزار برخوردار هستند. سازمان ها به دفعات از مشاورین خارجی برای اجرایی ساختن پروژه های پیاده سازی ERP  استفاده می کنند. مشاورین افرادی اند که تحلیل های مورد نیاز سازمان را اجرا کرده، راه حل های مناسب را ارائه و فرایند پیاده سازی را مدیریت می کنند (سانگ و همکاران، ۱۹۹۴). مشاورین می توانند مهارت های تخصصی، تجربه و دانشی را برای سازمان به ارمغان آورند؛ که اگر سازمان مستقلاً می خواست در داخل، آن را ایجاد نماید می بایست هزینه و زمان زیادی صرف می کرد (گیبل، ۲۰۰۳). بنابراین لازم است تا سازمان ها تمهیداتی را برای فعالسازی مکانیزم انتقال دانش از مشاورین به اعضاء سازمان در نظر گیرند (المشعری و همکاران، ۲۰۰۳) تا بتوانند وابستگی خود را به مشاوران و عرضه کننده سیستم قطع کنند (اسکاک و لگ، ۲۰۰۲). سامرز و نلسون (۲۰۰۴) در کنار مدیریت ارشد و تیم پیاده سازی ERP، از مشاورین بعنوان دیگر بازیگران کلیدی فرایند پیاده سازی یاد می کنند که دارای نقشی حیاتی در این فرایند هستند.

۱۵-۴-۲) مدیریت زنجیره تامین

سیستم های اطلاعاتی یک فناوری کلیدی است که برای هماهنگی بخش های سازمانی و سازمان ها در زنجیره تامین یک نیاز محسوب می شوند (نالمایر و همکاران، ۲۰۰۲). پیاده سازی ERP ها موجب می گردد تا یک مدل کسب و کار سازمانی بسط یافته فراهم گردد که طی آن ارزش ایجاد شده در سراسر زنجیره تامین ارتقاء یابد. برای اکتساب کارایی زنجیره تامین، سازمان ها نیازمند این هستند که مقادیر زیادی از اطلاعات- از داده های برنامه ریزی و عملیات گرفته تا اطلاعات مالی و صورتحساب ها بهنگام– را تبادل نمایند . ERPها از منظر فنی بعنوان ستون فقرات[۱] مدیریت زنجیره تامین شناخته می شوند و ابزارهای چندگانه ای را فراهم می نمایند که مهمترین آن ها در حوزه زنجیره تامین؛ عبارت از یکپارچه سازی فراگردهای داخلی و پیگیری تراکنش های بهنگام است (کله و اکبولت، ۲۰۰۵). از دیگر مزایایی که این بسته برای زنجیره تامین به همراه دارد، می توان از آشکارسازی و شفافیت اطلاعات در طول زنجیره تامین، پشتیبانی از هماهنگی های بین شرکاء و ایجاد خطوط راهنما برای پیگیری تراکنش های انجام گرفته در طی زنجیره نام برد. برخی مطالعات از ERP ها بعنوان توانمندساز شایستگی های زنجیره تامین یاد کردند؛ چرا که این بسته های نرم افزاری از طریق فراهم نمودن امکان تبادل و پردازش اطلاعات مورد نیاز؛ شرایط  تصمیم سازی بهنگام در زنجیره تامین را تسهیل می کنند (اکرمانس و همکاران، ۲۰۰۳؛ ساندرز، ۲۰۰۷؛ سو و همکاران، ۲۰۰۹).

ازآن جا که عمده تحقیقات صورت گرفته در حوزه ERP ها به پیامدهای پیاده سازی معطوف بوده است و مطالعات صورت گرفته در حیطه مدیریت زنجیره تامین نیز غالباً به ارزیابی عملکرد و انتخاب تامین کنندگان بر اساس رویکردهای «تصمیم گیری چند معیاره»[۳] پرداخته اند؛ در نتیجه کمتر به ارتباط بین SCM و  ERPو یکپارچه سازی این دو مقوله پرداخته شده است. المشعری و زیری (۲۰۰۰) ضمن تاکید بر مدیریت زنجیره تامین از طریق یک زیرساختار فناوری اطلاعات قدرتمند؛ بحث می کنند تنها در صورتی بازمهندسی فرآیندهای کسب و کار در طول زنجیره تامین می تواند موفقیت آمیز باشد که یک تعهد و رهبری فراگیری در کل زنجیره وجود داشته باشد.

سامنِر (۲۰۰۵) از مدیریت تامین کنندگان بعنوان یک عامل حیاتی موفقیت یاد می کند. که و همکاران (۲۰۰۶) در تحقیقی نتیجه گرفتند که اگر تامین کنندگان در استفاده از ERP مشارکت ننمایند، سازمان نیز به منظور یکپارچه سازی زنجیره تامین، در کاربرد ERP بی میل خواهد بود.

جدول ۲-۲ دامنه پوشش عوامل حیاتی موفقیت پیاده سازی ERP در تحقیقات مختلف صورت گرفته را نشان می دهد. این تحقیقات یا بطور مستقیم بر عوامل حیاتی موفقیت در حوزه ERP معطوف بوده و یا این که در حوزه موفقیت پیاده سازی و عوامل موثر بر آن انجام گرفته است.

[۱]-Backbone

عوامل حیاتی موفقیت برای پیاده سازی  ERP

مدل های طبقه بندی عوامل حیاتی موفقیت:

در حوزه طبقه بندی عوامل حیاتی موفقیت پیاده سازی یک سیستم ERP مطالعات مختلفی صورت گرفته و چارچوب ها و مدل های متنوعی نیز توسعه یافته اند. جایگاه یک مدل طبقه بندی در فرایند ارزیابی آمادگی سازمان از این رو حائز اهمیت است که ابعاد و چشم انداز های مختلف ارزیابی را در رویکردی واحد تجمیع می نماید. هر چند در پیشینه تحقیقات صورت گرفته جایگاه چنین ارتباطی (ارتباط بین مدل طبقه بندی و ساخت محورهای ارزیابی آمادگی سازمان) چندان برجسته نیست و اصولا ما بین وضعیت ارزیابی و راهبردهای اجرایی قابل اخذ برای آماده سازی؛ پیوند مناسبی وجود ندارد. در زیر برخی از مهمترین چارچوب ها و مدل های طبقه بندی عوامل موثر در موفقیت پیاده سازی ERP  ارائه شده است.

کنشو (۱۹۹۹) ضمن توسعه چارچوب پیاده سازی ERP، عوامل حیاتی موفقیت را به پنج عامل  مدیریت/سازمان، فرایند، فناوری، داده/اطلاعات و افراد طبقه بندی و برای هر عامل مشخصات و صفاتی را توصیف می کند (جدول۳-۲). در این تحقیق که در میان ۲۰ شرکت کوچک تولیدی انجام شد، مشخص گردید که بالغ بر ۷۰ درصد شرکت های پاسخ دهنده، مشخصاتی را بعنوان عوامل اصلی حیاتی موفقیت خود عنوان کردند که یا مستقیماً با مؤلفه های سازمانی و مدیریتی در ارتباط بود و یا این که بطور غیر مستقیم مرتبط با مشخصات زیرساختاری و ساختاری آن بود. بنظر می رسد بخش عمده ای از مشخصات این چارچوب را می توان در بخش سازمانی- مدیریتی تجمیع نمود؛ بعنوان نمونه برخی از عوامل عنوان شده در این چارچوب مانند عامل افراد (عامل پنجم) عمدتاً به بخش سازمانی باز می گردند تا این که مطابق با توضیحات ارائه شده در بخش ۱-۶-۳-۲  ناظر به بخش نگرشی یا ادراکی کارکنان باشند. علاوه بر این، برخی از مشخصات و صفات اشاره شده در این مدل را نیز می توان در طبقه ای مبتنی بر چشم انداز کسب و کار سازمانی تجمیع کرد؛ از آن جمله می توان به همترازی، یکپارچگی و بازطراحی فرآیندها اشاره کرد. این چارچوب توجه کمتری به فرهنگ سازمانی و مؤلفه های نگرشی کارکنان داشته و عمده تمرکز خود را بر عوامل سازمانی و زیرساختاری (اعم از فنی یا سازمانی) معطوف کرده است. زنجیره تامین و مدیریت تامین کنندگان؛ از دیگر عوامل مدیریتی است که خلأ آن در بخش صفات عامل مدیریت مشهود است.

هلند و لایت (۱۹۹۹) ضمن بررسی دو مطالعه موردی، با تکیه بر عوامل حیاتی موفقیت شناسایی شده در پیشینه تحقیقات و بهره گیری از مدل اسلوین و پینتو (۱۹۸۷)؛ مدلی را پیشنهاد کردند که به مدیران کمک می کند تا یک راهبرد پیاده سازی ERP را توسعه دهند. این مدل عوامل حیاتی موفقیت را به عوامل تاکتیکی و استراتژیکی طبقه بندی می کرد (شکل۵-۲). عوامل راهبردی در ارتباط با هدف گذاری و برنامه ریزی نیل به اهداف تعیین شده هستند. این دسته از عوامل در مراحل ابتدایی چرخه حیات پیاده سازی از اهمیت بالاتری برخوردارند.عوامل تاکتیکی عواملی اند که در ارتباط با پیاده سازی عوامل راهبردی بوده و برخلاف عوامل راهبردی در مراحل بعدی چرخه حیات  دارای اهمیت بالاتری می باشند.

جارار و همکاران (۲۰۰۰) ضمن بررسی برخی از عوامل حیاتی موفقیت، آن ها را در چهار دسته طبقه بندی کردند. آن ها مفهوم پیاده سازی موفق یک سیستم  ERPرا از دو جنبه مهم (۱) پیکره بندی و اجرای سیستم ERP در سازمان و (۲) تحقق اهداف پروژه ای پیاده سازی-از نظر زمان و هزینه- مورد توجه قرار دادند. جارار و همکاران (۲۰۰۰) به این نتیجه رسیدند که عوامل مختلف حیاتی موفقیت را می توان متناسب با سطوح مدیریت سازمانی )از سطح راهبردی/ارشد تا سطح عملیاتی) بعنوان زیرمجموعه ای از چهار عامل اصلی مطرح کرد. این چهار گروه عبارتند از: حمایت مدیریت ارشد، مدیریت تغییر، زیرساختار فناوری اطلاعات و بازمهندسی فرآیندهای کسب و کار (شکل ۶-۲). آن ها با توجه به دو جنبه اشاره شده از مفهوم پیاده سازی، تاکید می کنند که برخی از این عوامل همچون حمایت مدیریت ارشد، محدود به راه اندازی پروژه و فراهم آوری تسهیلات اجرای آن نمی شوند بلکه شامل نظارت مستمر و هدایت تیم پروژه پیاده سازی نیز می گردند.

استوس و پاستور (۲۰۰۰) بحث می کنند که طبیعت مسائل حوزه پیاده سازی ERP شامل چشم اندازهای سازمانی، فنی، راهبردی و تاکتیکی است. چشم انداز سازمانی به ساختار، فرهنگ و فرآیندهای کسب و کار سازمان می پردازد. چشم انداز فنی بر جنبه های مرتبط با یک محصول خاص ERP و مسائل فنی دیگری چون سخت افزارها و نیازهای مبتنی بر نرم افزار تمرکز دارد. چشم انداز راهبردی در ارتباط با شایستگی های محوری[۱] که به تحقق ماموریت سازمان و اهداف بلند مدت آن کمک می کند؛ است، در حالی که چشم انداز تاکتیکی بر فعالیت های کسب و کار با اهداف کوتاه مدت تطبیق دارد. استوس و پاستور (۲۰۰۰) ضمن تعریف این مفاهیم؛ عوامل حیاتی موفقیت مطالعات پیشین را در قالب یک مدل ماتریسی یکپارچه طبقه بندی کردند (شکل ۷-۲). آن ها نشان دادند که با توجه به حجم و دامنه عوامل ذکر شده در تحقیقات صورت گرفته؛ عوامل راهبردی و تاکتیکیِ حوزه سازمانی از اهمیت بیشتری نسبت به حوزه فنی برخوردارند. آن ها همچنین نتیجه گرفتند که عامل حمایت مدیریت ارشد از بیشترین اهمیت در مقایسه با سایر عوامل برخوردار است.

اولِری (۲۰۰۰) در قالب یک چارچوب عوامل حیاتی موفقیت را بر اساس نوع مخاطراتی که در چرخه حیات  ERP بهمراه خواهند داشت، طبقه بندی می کند. وی در کتاب خود مخاطرات محتمل در چرخه حیات  ERP را  به سه گروه دسته بندی می کند: مخاطرات فنی، کسب وکار و سازمانی. شکل  ۸-۲ چارچوب طبقه بندی اولری (۲۰۰۰) را نمایش می دهد.

مخاطرات فنی عبارتند از مخاطراتی که برخاسته از فناوری پردازش اطلاعات اند. بعنوان نمونه مخاطراتی که ناشی از سیستم عامل، بانک های اطلاعاتی رابطه ای، فناوری سرویس دهنده و مخدوم [۲] ، نیازمندی های شبکه و نرم افزار باشند در این طبقه جای می گیرند. بطور واضح برخی از CSF ها همچون سیستم های قدیمی و سازگاری زیرساختارهای فنی سازمانی در ارتباط با این مخاطرات می باشند.

مخاطرات کسب و کار مخاطراتی هستند که ناشی از پردازش ها و مدل هایی اند که بعنوان بخشی از فراگرد پیاده سازی ERP انتخاب می شوند. این مخاطرات برگرفته از مجموعه نقشه های پیاده سازی سازمانی در ارتباط با هماهنگی درونی و تناسب بیرونی آن ها با شرکای کسب و کار  مطرح می شوند. بعبارت بهتر این مخاطرات برخاسته از این است که ۱) سازمان چه مدل ها، نقشه ها و فرآیندهایی را بر می گزیند، ۲) آن نقشه ها چگونه در سازمان مورد استفاده قرار می گیرند، ۳) چگونه آن ها تعامل با دیگر شرکای شرکت را تسهیل می کنند (عرضه کننده ها و تامین کنندگان). داشتن منابع کافی برای پیاده سازی و تقویت ارتباط با مشتریان و تامین کنندگان از عواملی است که مرتبط با مخاطرات کسب و کار است. بعبارت بهتر در صورتی که پروژه از نظر زمان و هزینه مطابق با برنامه پیش نرود و سازمان متحمل زمان و هزینه اضافی شود به نوعی با مخاطره کسب و کار (از دست دادن مشتریان و تنزل جایگاه رقابتی ) مواجه خواهد بود. بنابراین عواملی چون آمادگی تامین کنندگان؛ از عواملی است که ممکن است به مخاطرات کسب و کار منجر شود. توجه شود که این دسته از مخاطرات ممکن است در محیط های غیر دولتی، به تضعیف جایگاه رقابتی سازمان منتهی شود و در محیط های دولتی تضعیف جایگاه مأموریتی سازمان را به همراه داشته باشد.

در نهایت مخاطرات سازمانی ناشی از محیط – شامل پرسنل و ساختار سازمانی- می باشد. اولری (۲۰۰۰) از فقدان «حمایت اجرایی» بعنوان یکی از دلایل شکست پیاده سازی  ERPدر دولت فدرال امریکا در دهه ۷۰ یاد می کند. عوامل مرتبط با پیامدهای انسانی همچون انتخاب مشاور، پیامدهای فرهنگی و مدیریت تغییر در تولید این دسته از مخاطرات تاثیرگذارند.