ارتباطات برون سازمانی و درون سازمانی

وجود ارتباطات شفاف و موثر بین تمام سطوح یک سازمان، پیش از پیاده سازی و در حین آن یک ضرورت است (بَنکرافت و همکاران، ۱۹۹۸؛ ناه و همکاران، ۲۰۰۳)؛ ارتباطاتی که برای ایجاد توافق جمعی، درک و پذیرش گسترده ERP یک نیاز اساسی محسوب می شود (کریمِرَند و همکاران، ۲۰۰۳). بدون تعریف و رسمیت یافتن ارتباطات موثر، هیچ رویه ساختاریافته ای در سازمان وجود ندارد تا کارکنان دریابند چه اتفاقی در سازمان می افتد. کارکنان، مشتریان و تامین کنندگان بطور مدام شکایت خواهند کرد که نمی دانند تبعات فعالیت های پیاده سازی ERP در سازمان چیست. در حوزه داخل سازمان؛ کارکنان ممکن است درک روشنی از اهداف و منافع چنین پیاده سازی ای نداشته باشند؛ موضوعی که در بیشتر اوقات ممکن است آن ها را دچار دغدغه ها و نگرانی هایی در خصوص جایگاه و منافع شان نماید (وو، ۲۰۰۷). این ارتباطات تضمین کننده همسویی تیم های درگیر پروژه پیاده سازی – که دارای اهداف و دغدغه های متفاوتی هستند- و زمینه ای برای اعلام وضعیت پیشرفت پروژه به سایر افراد سازمان است (هلند و لایت، ۱۹۹۹). جهت حصول اطمینان از این همسویی، برخی محققین معتقدند که سازمان بایستی یک برنامه ارتباطات تهیه نماید (کومار، ۲۰۰۲)؛ برنامه ای که به خوبیِ ارتباط سازمان با حوزه برون سازمانی همچون مشتریان و تامین کنندگان؛ ارتباطات رسمی حوزه های داخلی سازمان را پوشش داده (مِی برت و همکاران، ۲۰۰۳؛ ریموس، ۲۰۰۷) و فعالیت های مرتبط با حوزه مدیریت تغییر و بازمهندسی فرآیندهای کسب و کار را در بر می گیرد (بنکرافت و همکاران، ۱۹۹۸). در حوزه برون سازمانی این ارتباطات شامل ارتباط تیم پیاده سازی و مشاور، ذینفعان، تامین کنندگان و مشتریان می شود. بسته به نوع سیستم و سازمان، مشتریان ممکن است نقش کاربران نهایی سیستم را ایفا نمایند؛ بانکدارهای اینترنتی و درگاه های خدمات الکترونیکی[۱] نمونه هایی از این دست اند. سامرز و نلسون (۲۰۰۴) از ارتباط خریدار و عرضه کننده سیستم بعنوان یک عامل حیاتی راهبردی برای پیاده سازی موفق ERP یاد می کنند. در حوزه درون سازمانی؛ این ارتباطات بطور عمومی شامل سطوح مختلف سازمانی و واحدهای وظیفه ای آن (مندل و گاناسکاران، ۲۰۰۳) و بطور خاص شامل روابط کارکنان حوزه فناوری اطلاعات و کسب و کار می باشد (گرنت، ۲۰۰۳). دوم و همکاران (۲۰۱۰) مهمترین فعالیت های مرتبط با ارتباطات حوزه درون-سازمانی را چنین عنوان می کنند:

• اعلام محدوده پروژه، اهداف و فعالیت های مربوط به آن پیش از اجرای پروژه
• ابلاغ انتظارات در سراسر سازمان
• ارائه رسمی وضعیت پروژه توسط تیم پیاده سازی و اعلام نتایج حاصله

اموآکو-جایامپه و سلام (۲۰۰۴) در بررسی خود دریافتند که ارتباطات یکی از عوامل حیاتی موفقیت است که بر پذیرش تکنولوژی در محیط پیاده سازی ERP تاثیر می گذارد. از این رو، این عامل می تواند از طریق شفاف سازی بر میزان مقاومت کارکنان در برابر پیاده سازی سیستم جدید موثر باشد. سامرز و نلسون (۲۰۰۴) تاثیر این عامل را در مراحل قبل از تثبیت سیستم ERP در سازمان بالا ارزیابی می کنند.

۸-۴-۲) زیرساختارهای سازمانی و مدیریت آن

۱-۸-۴-۲) سیستم های قدیمی موجود

واضح است که فرایند پیاده سازی ERP ها مستلزم یک دوره گذار از سیستم های اطلاعاتی و فرآیندهای کسب و کار قدیمی به یک زیرساختار فناوری اطلاعات یکپارچه شده و فراگردهای رایج کسب و کار است (گیبسون و همکاران، ۱۹۹۹). سیستم های قدیمی و به جای مانده  نقش مهمی در پیاده سازی موفق ERP ها دارند. این سیستم ها فراگردهای موجود سازمان، ساختار سازمان، فرهنگ و فناوری اطلاعات را در بر می گیرند (آدولف، ۱۹۹۶؛ بنت، ۱۹۹۵؛ رابرتز و بارار، ۱۹۹۲) و بیانگر حجم تغییراتی اند که سازمان باید در حوزه کسب و کار و فناوری اطلاعات خود اعمال نماید تا فرایند پیاده سازی را با موفقیت پشت سر بگذارد (هلند و لایت، ۱۹۹۹). این سیستم ها شاخص مناسبی از طبیعت و مقیاس مسائل بالقوه ای اند که سازمان در فرایند پیاده سازی با آن مواجه است (فاینی و کوربت، ۲۰۰۷).

۲-۸-۴-۲) مدیریت کیفیت اطلاعات

از آن جا که ERP ها یک سیستم یکپارچه شده ای هستند که بخش های کارکردی سازمان را به هم پیوسته می کنند؛ ورود اطلاعات با دقت و کیفیت ناکافی ضمن تاثیر بر کارکرد سایر ماژول ها، در سطحی کلان تر ممکن است عملکرد و تصمیمات سازمانی را با اختلال و چالش مواجه سازد. «ورود اطلاعات ضایع، نتایج ضایع هم به بار می آورد! [۳]». از این رو یکی از عوامل تعیین کننده موفقیت پیاده سازی ERP، کیفیت اطلاعات می باشد (یوسف و همکاران، ۲۰۰۴؛ ژنگ و همکاران، ۲۰۰۵). مدیریت کیفیت اطلاعات دارای دو جنبه می باشد: جنبه اول به خرید بسته نرم افزاری ERP باز می گردد. سازمان بایستی سیستمی را برگزیند که سازگاری بهتری با  نوع و قالب داده ها و اطلاعات سازمانی داشته باشد (ساه و همکاران، ۲۰۰۰). این جنبه مربوط به زیر-عامل «انتخاب سیستم متناسب و سفارشی سازی سیستم» است که در بخش ۱-۵-۳-۲ توضیح داده شد. جنبه دوم نیز شامل آماده سازی، تبدیل، ورود و یکپارچه سازی داده ها/ اطلاعات سازمانی در قالبی سازگار با ساختار سیستم جدید می شود و بایستی در طرح پروژه پیاده سازی از تعریف و جایگاهی مشخص برخوردار باشد (لانگن والتر، ۲۰۰۰؛ ائی تاو و همکاران، ۲۰۰۲). در این مرحله داده ها و اطلاعات قدیمی سازمان جمع آوری (یوسف و همکاران، ۲۰۰۴) و به همراه سیستم های قدیمی از چرخه اطلاعات سازمان حذف می گردند. ایجاد تعهد و ارائه آموزش های لازم به کاربران در خصوص کاربرد سیستم جدید؛ می تواند از تبعات ناشی از چالش های اشاره شده در سازمان بکاهد. علاوه بر این، نوع متدولوژی راه اندازی سیستم نیز ممکن است بر کاربرد سیستم جدید تاثیر گذارد؛ بنحوی که مجاب کردن کارکنان در استفاده از سیستم جدیدی که بطور موازی با سیستم قبلی راه اندازی می شود، چالش های خاص خود را دارد (هاچینز، ۱۹۹۹).

۹-۴-۲) مشخصات  سازمانی

شکی وجود ندارد که مشخصات یک سازمان بر موفقیت پیاده سازی سیستم پیاده سازی سیستم ERP آن تاثیر معناداری دارد. سازمان هایی که در پروژه های فناوری اطلاعات مشابهی درگیر شده اند، و یا پروژه تغییر سازمانی را تجربه کرده اند؛ راحت تر می توانند پیاده سازی ERP را دنبال کنند (مارش، ۲۰۰۰؛ آلن و همکاران، ۲۰۰۲). ابعاد مرتبط با ساختار سازمانی از جمله سایز، رسمیت، تمرکز یا عدم تمرکز در تصمیم سازی و سبک های مختلف مدیریتی ممکن است بر موفقیت یا شکست یک سیستم اطلاعاتی تاثیر گذار باشند.

ابدینور-هلم و همکاران (۲۰۰۳) نشان دادند که متغیرهای مربوط به جمعیت شناسی[۴] سازمانی، عامل مهمی در تعیین نگرش های کارکنان به پیاده سازی سیستم های ERP است. در تحقیق آن ها مشخص شد که میان سنوات خدمتی و پذیرش فناوری های اطلاعاتی جدید، ارتباط معناداری وجود دارد؛ بنحوی که کارکنان با سابقه کمتر تمایل بیشتری در پذیرش و تطبیق با فناوری های اطلاعاتی جدیدتر همچون ERP ها داشتند. این نشان می داد که سازمان هایی متشکل از نیروی انسانی جوان تر آمادگی بیشتری جهت پذیرش ERP ها داشتند؛ از این رو سازمان هایی با منابع انسانی نوسازی نشده، احتمالاً نیاز به برنامه های آماده سازی ویژه ای برای تطبیق کارکنان خود با تکنولوژی های جدیدتر دارند.

برخی از این مشخصات سهم بسزایی در موفقیت یا شکست پروژه پیاده سازی دارند. احتمال موفقیت یک سازمان با مدیریت و تجربه کافی در حوزه عوامل حیاتی موفقیت و جنبه های مختلف پیاده سازی یک سیستم اطلاعاتی؛ می تواند به مراتب بیشتر از یک سازمانی باشد که از چنین تجربه ای برخوردار نیست. مشخصات یک سازمان خوب برای پیاده سازی ERP محدود به فرایند پیاده سازی نیست بلکه در کنترل و مدیریت مخاطرات ناشی از مراحل پس از پیاده سازی؛ نیز می تواند موفق باشد. پِنگ و نانز (۲۰۰۹) ضمن بررسی و طبقه بندی عوامل مخاطره انگیز مرحله پس از پیاده سازی ERP در سازمان، به طبقه بندی این عوامل در قالب مخاطرات عملیاتی، تحلیلی، سازمانی و فنی پرداختند. طی این بررسی بخشی از زیر-عوامل مخاطرات که مربوط به عامل سازمانی بودند- در بین ۱۰ مخاطره اول مرحله پس از پیاده سازی ERP ها قرار گرفتند. این ترتیب بر مبنای احتمال وقوع، میزان تاثیر و نوع تصوری که افراد از این عوامل بعنوان مخاطره دارند؛ صورت گرفته بود.

علاوه بر موارد اشاره شده، ماهیت یک سازمان نیز، ممکن است بر ماهیت پیاده سازی تاثیرگذار باشد. یک سازمان خدماتی در مقایسه با سازمان های تولیدی از حساسیت های خاص مدیریتی و منابع انسانی برخوردار است. تکیه این دسته از سازمان ها بر نیروی انسانی بعنوان محور تولید خدمت، آن ها را متمایز از سایر سازمان ها می کند. از این رو در این سازمان ها عوامل حیاتی موفقیت مرتبط با سرمایه انسانی از جایگاه ویژه ای در فراگرد پیاده سازی ERP برخوردارند.

۱۰-۴-۲) آموزش و کارآموزی

یکی دیگر از عوامل حیاتی موفقیت که به دفعات در مطالعات پیشین به آن اشاره شده، «آموزش و کارآموزی»[۵] است. آموزش و کارآموزی به فرایند آماده سازی مدیران و کارکنان سازمان با مفهوم کلی و منطقی  ERPاشاره دارد (سام و همکاران، ۱۹۹۷؛ مندل و گاناسکاران، ۲۰۰۳؛ یوسف و همکاران، ۲۰۰۴). برخی از محققین اظهار کرده اند که ارائه سطح مطلوب و کافی آموزش و کارآموزی بر موفقیت پیاده سازی ERP تاثیر دارد (ناه و همکاران، ۲۰۰۳؛ آمیل وهمکاران، ۲۰۰۳؛ وو، ۲۰۰۷). عمده پژوهشگران بر کاربران نهایی بعنوان حوزه اجرایی آموزش و کارآموزی تاکید داشته (بینگی و همکاران، ۱۹۹۹؛ روبِی و همکاران، ۲۰۰۲؛ تریمر و همکاران، ۲۰۰۲؛ مندل و گاناسکاران، ۲۰۰۳؛ ناه و همکاران، ۲۰۰۳؛ آمیل وهمکاران، ۲۰۰۳) منتهی برخی از محققین این فرایند را شامل اعضاء تیم پروژه پیاده سازی نیز می دانند (کومار و همکاران، ۲۰۰۲).

اگر چه تحقیقات صورت گرفته تنها به جنبه های منفرد و خاصی از آموزش توجه داشته اند، ولی فرایند آموزش و کارآموزی از وضعیتی چندوجهی برخوردار است. جنبه اول از آموزش و کارآموزی در بافت مدیریت تغییر سازمان – از دیگر عوامل مهم و حیاتی موفقیت پیاده سازی ERP- شکل می گیرد. تا زمانی که کارکنان سازمان درک روشنی از منافعی که ERP برای آنان ایجاد می کند؛ پیدا نکنند نسبت به پذیرش و کاربرد سیستم جدید از خود مقاومت نشان می دهند. از این رو هدف عمده در این جنبه از فرایند، ایجاد تصویری مناسب از سیستم ERP و منافع آن برای کاربران و ذینفعان سازمانی؛ است. جنبه دوم به حوزه فرآیندی سازمان باز می گردد. همانطور که پیشتر نیز اشاره شد، پیاده سازی یک سیستم ERP مستلزم بازمهندسی فرآیندهای  کسب و کار است. حمایت کلیه اعضاء سازمان از فرآیندهای مهندسی مجدد شده، در گرو آموزش و ارتباط سازمان در خصوص اهداف و چشم اندازهای بلند-مدت مربوط به این حوزه است (مارر، ۱۹۹۹). کارکنان بایستی تصویر واضحی از اثربخشی بازمهندسی صورت گرفته، مشخصات فرآیندهای جدید و بازتعریف نقش ها و وظایف کاری شان داشته باشند. علاوه بر موارد گفته شده، نقش مشارکتی کارکنان در فرایند بازمهندسی فرآیندهای کسب وکار غیر قابل انکار است. در آخر، جنبه سوم آموزش و کارآموزی در ارتباط با حوزه کاربری سیستم ، نقش ها، مسئولیت ها، سطح دسترسی ها و ابعاد کارکردی سیستم می باشد.  این جنبه از آموزش و کارآموزی، موجب می شود تا افراد درک روشن تری از یکپارچگی، و تاثیری که فعالیت های کاری آنان بر حوزه های کارکردی دیگر سازمان  می گذارد؛ پیدا کنند. این جنبه از آموزش و کارآموزی در ارتباط با عامل مدیریت کیفیت اطلاعات – که پیش تر به آن اشاره شد، می باشد. کارکنان افرادی هستند که  نتایج را تولید می کنند و از این رو مسئولیت مستقیم اجرای سیستم در برآورد انتظارات را برعهده دارند. نتایج حاصل از فعالیت های کاری افراد بر نتایج و کارکردهای واحدهای دیگر سازمان و نهایتاً عملکرد کل سازمان تاثیر می گذارد. منافع کامل ERP در سازمان محقق نمی شود مگر آن که کاربران نهایی بنحو مقتضی از سیستم جدید استفاده کنند و رویه های رسمی لازم برای ارتباط با آن ها، کشف مسائل حوزه کاری و سیستم جدید و ارائه راه حل های مناسب توسط مشاورین و عرضه کنندگان نرم افزار؛ در سازمان تعریف شده باشد (آمیل و همکاران، ۲۰۰۳) . در این فراگرد مشاورین با توجه به تجربیات متعددی که در پیاده سازی ERP ها دارند؛ به ارائه آموزش های تجربی و کاربردی لازم به کارکنان پرداخته و مهارت آنان را در کاربرد کارکردهای مختلف سیستم ارتقاء می دهند (ژنگ و همکاران، ۲۰۰۵).

توصیه می شود کارآموزی شامل توسعه مهارت های فناوری اطلاعات کارکنان باشد (استرات من و راث، ۲۰۰۲؛ ووردیج و همکاران، ۲۰۰۳ ؛ طرفدار و روی، ۲۰۰۳) و عملی باشد (العدوانی، ۲۰۰۱). نیاز سازمان به تدوین یک برنامه جامع جهت تسهیل آموزش، از دیگر ملاحظاتی است که در پیاده سازی ERP از اهمیت زیادی برخوردار است. اگر چه سامرز و نلسون (۲۰۰۴) با توجه به تعریفی که از آموزش و کارآموزی ارائه می کنند- و آن را به حوزه مدیریت تغییر (جنبه اول) محدود می کنند- اهمیت آن را در ابتدای چرخه حیات ERP برجسته تر می دانند؛ منتهی با توجه به ابعاد سه گانه ای که در بالا به آن اشاره شد، واضح است که اهمیت این فرایند در مراحل پس از پیاده سازی کمتر از مراحل اولیه چرخه حیات ERP نیست.

۱۱-۴-۲) نظارت، بازخور و ارزیابی عملکرد

نظارت و ارزیابی عملکرد یک فاکتور حیاتی برای موفقیت هر سیستم مبتنی بر فناوری اطلاعات از جمله سیستم ERP ها هست (المشعری، ۲۰۰۳). برای کنترل اثربخش و کارآیی پیاده سازی، میزان پیشرفت پروژه باید بطور منظم مورد اندازه گیری قرار گیرد (ولتی، ۱۹۹۹؛ می برت و همکاران، ۲۰۰۰). نظارت و بازخور از یک سو جهت حصول اطمینان از این که پروژه مطابق با برنامه ریزی های انجام شده در حال پیشرفت است؛ ضروری است (هلند و لایت، ۱۹۹۹) و از سویی دیگر، جهت حصول اطمینان از این که آیا سیستم در حال دستیابی به اهداف و مقاصد کسب و کار هست (ان گی و همکاران، ۲۰۰۸) حائز اهمیت است. فراگرد نظارت و ارزیابی عملکرد دارای پیش نیازهایی است که بایستی در ابتدای تعریف پروژه و مراحل اولیه چرخه حیات سیستم تبیین شوند. بعنوان نمونه می توان به تعریف سنجه های ارزیابی پیاده سازی موفق (آمیل و همکاران، ۲۰۰۳) و طراحی نظام های پرداخت و پاداش مرتبط با آن اشاره کرد (فالکوفسکی، ۱۹۹۸؛ آمیل و همکاران، ۲۰۰۳).

[۱] - e_service  Portals

[۲] - Legacy systems

[۳] - Garbage In, Garbage Out