۲-۱-۱-          نقش سازمان یادگیرنده:

امروزه سازمان یادگیرنده می تواند موجبات موفقیت و بقای مؤثر سازمان ها را فراهم کند در این جهت سازمان یادگیرنده در بعضی از ابعاد سازمان و مدیریت تأثیر بیشتری دارد که توضیح داده می شود.

• بررسی محیط[۱] و ایجاد آینده بهتر

همانطور که آورده شد سازمانها امروزه محیطی بسیار پویا و متحول دارند و به منظور حیات مؤثر خود ، باید شرایط محیطی را بررسی کنند و خود را با محیط مؤثر هماهنگ سازند . هماهنگ سازی با محیط به منظور حیات اثر بخش یک موضوع مهم را در دانش مدیریت مطرح ساخت و آن مدیریت تحول در سازمان است . ایجاد تغییر و تحول مستمر به منظور انطباق دهی و بهبود عملکرد و خلق آینده بهتر نیازمند توسعه یادگیری گروهی در سازمان است . کارکنان باید از طریق توسعه فرایندهای یادگیری ، بیاموزند که چه تغییرات مطلوبی باید در سازمان انجام گیرد تا عملکرد و بهره وری بهتری داشته باشند و بتوانند شرایط محیطی فعالیتهای خود را متحول سازند.

 

 

 

• کار آفرینی[۲]

کارآفرینی را دانشمندان به صورت کارآفرینی درون سازمانی و کارآفرینی مستقل تقسیم بندی نموده اند و کارآفرینی درون سازمانی به معنای ایجاد واحدهای جدید در سازمان ، ارائه محصولات ، خدمات و فرایندهای جدید است که سازمانها را به سوی رشد ، سود آوری و استفاده بهتر از منابع سوق دهد. کارآفرینی مستقل ، به معنی ایجاد یک سازمان جدید با محصولات و خدمت جدید است که پیش از آن موجود نبوده است (احمد پور داریانی، ۱۳۷۹، ۸۴).

توسعه درجه کارآفرینی در سازمان و افراد آن ، نیازمند توسعه فرایند یادگیری است به طوری که از طریق آن به نیازمندیهای محیط و آینده در ابعاد مختلف پی ببرند. افراد وقتی در وضعیت گروهی قرار می گیرند ، می توانند محیط و نتایج عملکرد سازمانها را در ابعاد مختلف بازنگری کنند ، به بصیرت لازم برسند و براساس آن دست به فعالیتهای کارآفرینانه بزنند.

• • رضایت شغلی[۳]

سازمان یادگیرنده کارکنان یادگیرنده و خلاق دارد. انسانهای خلاق و فراگیرنده در یک فرایند دایمی یادگیری زندگی می کنند. آنها می آموزند و تجربه می کنند و از یادگیری و دانستن ارضا می شوند . برای آنان یادگیری و آگاه شدن ، هدف مقدسی محصوب می شود و نفس یادگرفتن برایشان انگیزاننده است (الوانی، ۱۳۸۱، ۲۶).

به عبارت دیگر نظام جبران خدمات کارکنان باید از طریق فراهم کردن شرایط و فضای کاری مناسب و توسعه فرهنگ یادگیری موجبات رشد و تعالی نیروی انسانی را فراهم کند . برای یک کارمند خلاق بسیار ارجح است که در سازمانی فعالیت کند که به رشد و پیشرفت او توجه شود. رضایت شغلی کارکنان خلاق تحت تأثیر پرورش فرهنگ یادگیرنده است و این فرهنگ می تواند به عنوان بخشی از سیستم جبران خدمات کارکنان باشد.

• بهبود کارآیی و اثر بخشی[۴]

یک سازمان یادگیرنده همواره در حال کسب و انتقال دانش است و به دنبال آن براساس دانش و بصیرت حاصله بر تغییر و اصلاح رفتار و عملکرد خود می پردازد. طبیعی است در چنین شرایطی از منابع موجود استفاده بهتری خواهد برد در واقع سازمان کاراتر می باشد . همچنین یکی از اهداف مهم سازمانها که حیات مؤثر باشد . از طریق توسعه فرابندهای یادگیری و تغییر و تحول مناسب در عملکرد ، حاصل می شود ، لذا می توان انتظار داشت درجه تحقق اهداف و اثر بخشی در سازمانهای یادگیرنده بالا باشد.

• جذب و حفظ نیروی انسانی دانشورز[۵]

نیروی انسانی دانشورز ، کارکنانی هستند که مداوم به دنبال یادگیری ، آموزش ، خلاقیت ، نوآوری و رشد هستند و امروزه آنها به عنوان مهمترین سرمایه سازمانها برشمرده می شود.

این سرمایه انسانی به عنوان مهمترین عامل حفظ مزیت رقابتی و حیات بسیار سازمانهای پیشرفته تلقی می شوند. از نظر ویژگیهای شخصیتی چنین نیروهایی نمی توانند در سازمانهای ماشین گونه و بوروکراسی، فعالیت کنند و در سازمانهایی که بیشتر با روش های انسان گونه اداره می شوند ، نیروی انسانی دانشورز بهتر می تواند فعالیت کند . توسعه اصول یادگیری گروهی و سازمانی می تواند یکی از مهمترین ابزارهای جذب و حفظ سرمایه های انسانی مؤثر و خلاق و دانش محور باشد .

• توسعـه دانـش[۶]

با ایجاد و توسعه سازمان یادگیرنده ، دانش ضمنی و یا پنهان که در ذهن افراد است به دانش روشن و صریح تبدیل می شود و منجر به تغییر سیستم و روشها می شود . این مهم از طریق یادگیری گروهی ، گفتگو و مباحثه و مطرح ساختن نظرات و ایده های جدید حاصل می شود . ضمن آنکه خود باعث خلق ایده های جدید ، هنجارها و پیش فرضهای جدید و به طور کلی توسعه دانش می شود.

 

 

۲-۱-۲-          فرایند یادگیری در سازمان یادگیرنده

مدیران موفق اقدام به هدف گذاری برای کارکنان می کنند و به کارکنان در کسب اهداف کمک می کنند . وقتی که کارکنان نمی دانند که چه انتظاری از آنان دارند، مدیران باید بتوانند اهداف روشنی را به آنها نشان دهند .

پس از آنکه یادگیری در سطح افراد اتفاق افتاد ، آنگاه یادگیری سازمانی می تواند صورت گیرد. سازمان متشکل از افراد زیادی است و تا همه افراد فرایند یادگیری را نیاموزند و به یک عنصر یادگیرنده تبدیل نشوند سازمان نمی تواند به یک سازمان یادگیرنده تبدیل شود . با توجه به آن فرایند یادگیری از دیدگاه هایر به شرح ذیل توضیح داده می شود(تیزرو، ۱۳۸۱، ۸۰).

فرایند یادگیری شامل مراحل ذیل است :

• کسب دانش : یادگیری زمانی اتفاق می افتد که سازمان دانش لازم را کسب کند . کسب دانش یا حقایق و اطلاعات از طریق بررسی محیط ، نتایج عملکرد خود و سازمانها دیگر ، انجام تحقیقات ، آموزش و … صورت می گیرد .
• توزیع اطلاعات : به فرآیندی اشاره دارد که از طریق آن سازمان اطلاعات و دانش کسب شده را به واحدها و اعضای خود انتقال می دهد و آنها را در دانش حاصله شریک می کند و از این طریق یادگیری ارتقا پیدا می کند .
• تفسیر اطلاعات : برای آنکه اطلاعات به طور مشترک و یکسان مورد استفاده قرار گیرد ، باید تحلیل و تفسیر شوند . تفسیر اطلاعات فرآیندی است که از طریق آن اطلاعات توزیع شده معنای قابل فهم مشترکی پیدا می کند .
• حافظه سازمانی : حافظه سازمانی به مخزنی اشاره می کند که در آن ، دانش برای استفاده در آینده ذخیره می شود . حافظه سازمانی نقش بسیار مهمی در یادگیری سازمانی و ایجاد تغییر و تحول در سازمان بر اساس دانش ذخیره شده صورت می گیرد .
• شکل شماره (۲-۱۴ ) مراحل فرایند یادگیری را نشان می دهد :

 

شکل ۲-۱۴ ) مراحل فرایند یادگیری

 

عوامل زیادی از جمله فرهنگ سازمان و شیوه مدیریت و رهبری[۷] سازمان بر این فرایند تأثیر می گذارند که در جای خود توضیح داده می شود .

 

 

۲-۱-۳-          موانع یادگیری سازمانی[۸]

موانع یادگیری و سازمان یادگیرنده دو روی یک سکه اند. همانطور که سازمان یادگیرنده در پی ایجاد شرایط برای تسهیل فرایند یادگیری است، موانع یادگیری نیز به عوامل و دینامیزم هایی که مانع از ایجاد و توسعه یادگیری در سازمان می شوند، می پردازد. شناسایی موانع یادگیری مستقیماً با چارچوب تئوریکی که مکاتب مختلف درباره یادگیری سازمانی تصور نموده اند، ارتباط دارد(Garvin , 1999, 52). موانع یادگیری را به عواملی که فرایند کسب،تفسیر و به کارگیری دانش را با مشکل مواجه می کند مربوط می داند. یانگ[۹]۱۹۹۹ )) موانع یادگیری را عواملی که فرایند خلق ایده، عمومی کردن و به کارگیری یادگیری ایجاد شده را با مشکل مواجه می کند، معرفی می کند. و سنگه (۱۹۹۹) موانع یادگیری را در قالب دینامیزم ها و ساز و کارهای محدود کننده که در طول شکل گیری و توسعه قابلیت یادگیری در سازمان ها پدیدار می شوند معرفی می کند.

 

الف) موانع یادگیری از نظر گاروین[۱۰]:

بر اساس نظر گاروین عوامل محدود کننده فرایند یادگیری به شرح ذیل می باشند:

۱- اطلاعات اریب[۱۱]: در هنگام کسب اطلاعات، سازمان ها از سه نوع ناتوانی شامل نقطه کور[۱۲]  فیلتر

کردن[۱۳]  و عدم به مشارکت گذاشتن اطلاعات[۱۴]  رنج می برند. نقطه کور هنگامی اتفاق می افتد که فعالیت جستجو بسیار محدود است و یا جهت آن اشتباه باشد. فیلتر کردن داده ها هنگامی اتفاق می افتد که داده ها در قالب چارچوب های موجود گنجانده نشوند. و عدم به مشارکت گذاشتن اطلاعات باعث می شود تا دانش هنگامی که مورد نیاز است در دسترس نباشد.

خطا در تفسیر[۱۵]: فرایند تفسیر، فرایند پیچیده و ناشناخته است بنابراین ناتوانی های متعددی درطول فرایند تفسیر اتفاق می افتد. خطای تفسیر عموماً به خاطر ضعف در تفسیر آماری رخ می دهد. تعداد کمی از افراد پیش نیازهای نتیجه گیری منطقی را می دانند و تعداد کمی نیز با قوانین و محدودیت‌های فرایندهای احتمالی آشنا هستند.

ناتوانی در اقدام[۱۶]: ناتوانی در اقدام سومین نوع ناتوانی است. بسیاری از افراد دارای ریسک پذیری کمی هستند و در مقابل اجرای رویکردهای آزمایش نشده و ناآشنا مقاومت می کنند. بر این اساس برای ایجاد تغییر، درجه ای از خودآگاهی ضروری است. وضع موجود کاملاً باید درک شود، تنها بعد از آن است که اقدام اصلاحی امکان می پذیرد(Ibid, P54).

 

 

ب) موانع یادگیری از نظر یانگ:

بر اساس نظر یانگ موانع یادگیری عواملی هستند که باعث ناتوانی در خلق و عمومی کردن ایده می شوند. یانگ هفت عامل را به عنوان ناتوانی های یادگیری مطرح کرده است. هفت عاملی که توسط یانگ یه عنوان ناتوانی های یادگیری معرفی شده اند مشابه عواملی است که توسط گاروین مطرح شده با این تفاوت که دسته بندی آن ها متفاوت است. این ناتوانی ها به شرح ذیل می باشند:

ناتوانی کوری[۱۷]: اولین گام در ایجاد ایده شناسایی مسأله و یا فرصت ها است. برای این منظور مدیران لازم است وضعیت موجود را با اهداف سازمانی مقایسه و مغایرت ها را شناسایی نمایند. بررسی مغایرت ها باعث ایجاد کشش خلاق و فعال نمودن فرایند خلق ایده و عمومی کردن آن می شود. مشکل در درک مغایرت ها نوعی ناتوانی یادگیری است که به آن کوری می گویند. به طور دقیق تر، کوری مربوط به ناتوانی در درک دقیق محیط سازمان است که ناشی از فرایند اسکن کردن ضعیف است.

ناتوانی حل سرانگشتی مسائل[۱۸]: خلق ایده های جدید هم نیاز به تحلیل مشکل و فرصت دارد و هم نیاز به ابداع راه حل های جدید دارد. بسیاری از شرکت ها فاقد متدهای رسمی یا غیررسمی برای پاسخ گویی به تحولات محیط هستند. به این ناتوانی حل سرانگشتی مسائل گفته می شود. بسیاری از سازمان ها دچار این ناتوانی بوده و در درک سازمان به صورت یک سیستم و مجموعه ای از بازخوردها عاجز هستند.

ناتوانی فقدان تنوع[۱۹]: این ناتوانی به فقدان تنوع اطلاعات و دیدگاه ها مربوط است. هر چه تعداد

تفسیرهای متنوع در سازمان گسترش می یابد یادگیری سازمانی نیز بیشتر می شود. ناتوانی فقدان تنوع و ناتوانی حل سرانگشتی مسائل دو ناتوانی مرتبط اما مجزا هستند. ناتوانی فقدان مربوط به فقدان تنوع اطلاعات و دیدگاه های موجود در سازمان است در صورتی که ناتوانی حل سرانگشتی مسائل به کیفیت تحلیل مربوط است.

ناتوانی همبستگی قوی[۲۰]: سازمان های همبسته قوی، سازمان هایی هستند که در بین واحدها و

دپارتمان های آن ها از لحاظ سیاست ها و رویه ها اختلافی وجود ندارد. سلسله مراتب در این سازمانها سخت و تصمیم گیری متمرکز است. این سازمان ها انعطاف ناپذیر و تطبیق پذیری کمی دارند. در طرف مقابل سازمان های همبسته ضعیف وجود دارد که به سازمان ها اجازه خودگردانی در موقعیت های منحصر به فرد داده می شود. در این نوع سازمان ها هر واحد استراتژیک اجازه دارد استراتژی ها، رویه ها و تکنولوژی خود را پیاده سازی نماید.

ناتوانی معلولیت[۲۱]: تفاوت مزیت رقابتی شرکت ها بیشتر از آن که مربوط به چگونگی تصمیم باشد

مربوط به چگونگی تبدیل آن به عمل است. معلولیت یعنی ناتوانی در عمل و معلولیت سازمانی نیز اشاره به ناتوانی سازمان در انجام عمل یا پیاده سازی رویه جدید دارد. معلولیت هنگامی می تواند اتفاق بیفتد که سازمان بر انجام کارهای گذشته که منسوخ شده است تأکید ورزد. اگر سازمان دچار معلولیت شده باشد ایده ها و راه حل های فراوانی وجود دارد که نمی توانند به عمل تبدیل شده و تغییر کوچکی ایجاد می شود. سیستم پاداش پشتیبانی کننده رفتار قدیمی، قوانین سخت، رویه ها، فرهنگ سازمانی، اهداف متضاد، چشم انداز ضعیف و بدون شور و هیجان همگی منجر به آن می شود تا ایده ها به عمل تبدیل نشود.

ناتوانی یادگیری خرافاتی[۲۲]: ایده هنگامی خلق می شود که تجارب و نتایج سازمانی ارزیابی شوند،

در حافظه سازمانی کد شوند و به تمام ناحیه های مرتبط انتشار یابند. سازمان ها هم مانند انسان ها ممکن است هنگامی که تجارب خود را اشتباه تفسیر می کنند و یا هنگامی که داده ها، معانی و یا اسطوره های کمی دارند، خرافاتی شوند. ناتوانی در تفسیر دقیق معانی باعث می شود تا ارتباط میان اقدامات سازمانی و خروجی ها اشتباه تعیین شود. این معمولاً به خاطر تلاطم محیط یا ابهام ایجاد می شود.

ناتوانی انتشار ناکارآمد[۲۳]: کدگذاری یادگیری گذشته در حافظه سازمانی از طریق روتین های

جدید، سیاست ها، رویه ها، نقشه های مفهومی، نرم های رفتاری، فرهنگ سازمانی، مستندسازی کاغذی و داده های کامپیوتری اتفاق می افتد. اما این روش ها کافی نیستند و باید آن چه که یاد گرفته شده است به تمام حوزه های سازمان مرتبط گردد. این کار از طریق سیستم های ارتباطی مانند شبکه کامپیوتری، آموزش اجتماعی سازی، و تیم های بین بخشی اتفاق می افتد. معمولاً دینامیک قدرت و همچنین سلسله مراتب سازمانی مانع از انتشار ایده ها می گردد(Young, 1999, 47)

۲-۱-۴-          ابعاد یادگیری سازمانی

برای اندازه ­گیری یادگیری سازمانی از عامل­های یادگیری استفاده می­ شود.عامل­های یادگیری سازمانی عناصر یادگیری هستند که برآیند انها وسعت و عمق یادگیری را در سازمان نشان می­دهد و به درک بهتر جریان یادگیری در سازمان کمک می­ کند.مهمترین کاربرد عامل­های یادگیری استفاده از آنه برای ساخت سیستم­های اندازه ­گیری است.

۱-  تعهد مدیریت برای یادگیری سازمانی

مدیریت باید اهمیت یادگیری را درک کرده و فرهنگی را در سازمان ایجاد نماید که کسب، خلق و انتقال دانش بعنوان یک ارزش بنیانی در سازمان درنظر گرفته شود (Stata, 1989,67).

مدیریت باید با صراحت راهبردی بودن یادگیری را بیان کند زیرا یادگیری سازمانی ابزاری ارزشمند برای رسیدن به نتایج بلند مدت است (Ulrich et.al, 1993, 87), همچنین مدیریت باید مطمئن شود که کارکنان، اهمیت یادگیری را درک کرده اند، چرا که یک عامل اساسی در موفقیت سازمان می باشد(Senge, 1990,91). در نهایت مدیریت باید مدلهای ذهنی و باورهای قدیمی را حذفکند،این باورهای قدیمی هرچند که ممکن است به تغییر واقعیتهای گذشته کمک کند، اما اکنون ممکن است مانعی برای یادگیری باشد. چرا که این باورها باعث تداوم فرضیاتی می شود که مناسب وضعیت فعلی سازمان نیست(۱۹۹۴, ۱۱٫ McGill et.al).

۲- دید سیستمی

افراد مختلف، بخشها و نواحی سازمان باید دید واضحی نسبت به اهداف سازمان داشته باشند و بفهمند که چگونهمی توان به توسعه آنها کمک کرد(Jerez-Gomez et al, 2005,20) زمان باید بعنوان سیستمی در نظر گرفته شود که از بخشهای مختلفی ساخته شده که هریک کارکرد خاص خود را دارند، اما بصورت هماهنگ با یکدیگر کار می کنند(          Lahteenmaki et al, 2001,114). نگرش به سازمان بعنوان یک سیستم تلویحاً، شناختاهمیت ارتباطات برای تبادل اطلاعات و خدمات را گسترش می دهد و نتیجه آن توسعه مدلهای ذهنی مشترک است(Nelson & Winter, 1982, 54) . زیرا یادگیری سازمانی، دانش درک و باورهای مشترک را بکار می گیرد و با وجود زبان مشترک با درگیر شدن همه افراد، سرعت این فرایند افزایش می یابد. بنابراین وجود زبان مشترک باعث یکپارچگی دانش شده که یک جنبه کلیدی برای توسعه یادگیری سازمانی است(Garvin, 1999,73) .

۳-  فضای باز و آزمایشگری

یادگیری خلاق یا همان یادگیری حلقه دوم، نیازمند فضای باز است و به ایده ها و نقطه نظرات جدید داخل سازمانی یا بیرونی اهمیت می دهد. همچنین این نوع یادگیری به دانش فردی اجازه می دهد که بصورت باثبات نوسازی شده،گسترش و بهبود یابد          Senge,1990,96)).

فضای باز برای ایده های جدید که از درون سازمان یا بیرون آن می آید، موجب آزمایشگری می شود که یک جنبه ضروری برای یادگیری خلاق است. زیرا این روش به دنبال جستجوی راه های نوآور منعطف برای حل مسائل فعلی و آتی با بهره گرفتن از روشها و رویه های مختلف است(Cohen, & Levinthal,1990,81  ).

آزمایشگری نیازمند فرهنگی است که خلاقیت را بعنوان توانایی کارآفرینی و آمادگی برای انجام ریسک های کنترل شده و پشتیبانی از ایده هایی که می توان از اشتباهات دیگران آموخت، ارتقا می دهد(Senge, 1990, 109).

۴- انتقال و یکپارچه سازی دانش

چهارمین قابلیت به دو فرایند کاملاً مرتبط به هم انتقال و یکپارچگی دانش داخلی برمی گردد که به جای پی در پی بودن بصورت همزمان اتفاق می افتد. کارایی این دو فرایند به وجود ظرفیت جذب دانش
(۱۹۹۰, ۹۹      Cohen, & Levinthal,,) بر می گردد که موانع داخلی انتقال بهترین اقدامات را در درون سازمان حذف می نماید, (Stata, 1989, 68) انتقال، گستره ای از دانش داخلی کسب شده در سطح افراد را در برمی گیرد که اساساً از طریق صحبت و تعامل بین افراد ایجاد می شود، به عبارت دیگر، از طریق جریان ارتباطات، محاوره و مذاکره، فرایند انتقال انجام می شود. جریان ارتباطات اساساً روی سیستم های اطلاعاتی فعال قرار می گیرد که دقت و در دسترس بودن اطلاعات را تضمین می کند. با توجه به محاوره و مذاکره تیم های کاری و جلسات افراد، می تواند گردهمایی های ایده آلی برای تشریک ایده ها و انتقال دانش باشد(Kim Daniel,1993, 41) نقش اصلی تیم های کاری با تمرکز بر تیم های چند رشته ای و چند وظیفه ای برای توسعه یادگیری در ادبیات ذکر شده است (۱۹۸۴, ۹۵و Daft) انتقال، تفسیر و یکپارچگی دانش کسب شده توسط افراد باعث خلق مجموعه ای از دانش می شود که در فرهنگ، فرآیندهای کاری سازمان و عناصر نگهداری دانش (حافظه سازمانی) قرار می گیرد.

بنابراین این دانش می تواند متعاقباً بازیافت شده و در موقعیت های مختلف حتی با چرخش شغلی رسمی کارکنان بکار برده شودGoh , Richards,1997, 59)).

۲-۲-        توانمندسازی

۲-۲-۱-          مقدمه

امروزه محیط سازمانها با تغییرات سریع، دانش، مزیت تکنولوژیکی و رقابت شدید شناخته می شود . سازمان ها همکاری افقی را بعنوان افزایش انعطاف پذیرفته اند و انتظار دارند کارکنانشان از خود برتری، اشتیاق و علاقه شدید و درگیری نشان می دهند.( پیترز  و واترمن به نقل از عیسی خانی ، ۱۳۸۷) با این وجود تحقیقات نشان می دهند که تعهد میان اعضای سازمان کاهش یافته و سازمانها احتیاج دارند که به نیازهای معنوی کارکنانشان توجه بیشتری داشته باشند (& Mitroff , 1993, 66 Pauchant  (. امروزه ما در یک اقتصاد دانشی  زندگی میکنیم و مانند گذشته توجه اصلی سازمانهای مدرن در ماشینی بودن و منزلت نیست بلکه تأکید اصلی آنها در هوشمندی، درک، مهارت ها و تجارب کارکنان  می باشد.

نقش نیروی انسانی[۲۴] ماهر و کارآمد در تحقق اهداف سازمانی امری بدیهی و غیرقابل انکار است و شکی نیست که ثروت ملی یک کشور و به عبارت بهتر سرمایه انسانی در قالب مهارت ها ، سازمان‏ها و انگیزه هایشان ظاهر می­ شود. مدیران باید به منظور بهره گیری هر چه بیشتر از نیروی انسانی شاغل عوامل انگیزشی مؤثر در تحریک آنان را به درستی شناسایی کرده و تلاش نمایند که هر چه بیشتر این توان را در مسیر اهداف سازمان قرار دهند (ریاحی، ۱۳۸۳، ۴۱).  که یکی از این راه ها توانمندسازی کارکنان[۲۵] می‏باشد. توانمندسازی افراد به معنی تشویق افراد برای مشارکت بیشتر در تصمیم‏ گیری‏هایی است که بر فعالیت آنها مؤثر است یعنی اینکه فضایی برای افراد فراهم شود تا بتوانند ایده های خوبی را بیافرینند و آنها را به عمل تبدیل کنند. توانمندسازی عنصر حیاتی کسب و کار در دنیای نوین است. اهدافی مانند نزدیکتر شدن بیشتر به مشتری، بهبود خدمات پس از فروش، ارائه مداوم نوآوری، افزایش بهره وری و در دست گرفتن میدان رقابت برای سازمان هایی بدست خواهد آمد که راه های جدیدی برای توانمند ساختن افرادشان یافته­اند(Smith,2000, 92)

اما توانمندسازی به صورت محدود صورت می گیرد و این مشارکت در تصمیمات محدود به واحدهای کاری خودشان می باشد و هنوز افراد نمی­توانند در مورد جهت کلی سازمان خود تصمیم بگیرند(Manville,   & Ober, 2003, 31).

۲-۲-۲-          تعاریف و مفاهیم توانمند سازی

در فرهنگ وبستر[۲۶] Empowerment به سه جزئ تقسیم شده است که:

Em: در اول اسم به معنی قرار دادن در داخل ، عازم کاری شدن ، رفتن به داخل ، که em سبب تغییر اسم به فعل می شود.

Power: به افراد اجازه می دهد که دیگران را قانع کنند تا فعالیتها یا موارد مورد بحث را طبق انتظار تغییر دهند و به دارنده قدرت فرصت می دهد تا دیگران را قبل از درگیر شدن به عواقب یا جریان عمل آگاه کرده یا باز دارد .

Ment: موقعیت یا وضعیت ناشی از یک عمل خاص مثل شروع کردن ، تکامل دادن ، گسترش دادن و توانمند کردن است.

همچنین در فرهنگ آکسفورد[۲۷] واژه توانمندسازی ، قدرتمندشدن ، مجوز دادن ، ارائه خدمت و توانا شدن معنی شده است. در معنای خاص قدرت بخشیدن و دادن آزادی عمل به افراد برای اداره خود و در مفهوم سازمان به معنای تغییر در فرهنگ و شهامت در ایجاد و هدایت یک محیط سازمانی است.

توانمندسازی مفهومی است که به منظور بهبود روش استفاده سازمان از افراد خود به کار می رود. این ایده ای است که ریشه در نظریه ها و راهبردهای قدیمی تر سازمان دارد. توانمندسازی به عنوان ایده های مرتبط با عملکرد و نوسازی سازمانی ، آشکارترین ریشه هایش را در تشریح نظریه Y داگلاس مک گریگور[۲۸] دارد.

راپیلی توانمندسازی را یک مفهوم ، یک فلسفه ، یک مجموعه از سلوک رفتاری و یک برنامه سازمانی می داند. به عنوان یک مفهوم عبارت است از اعطای اختیار تصمیم گیری به مرئوسان ، به عنوان یک فلسفه و مجموعه ای از سلوک رفتاری به معنی سهیم کردن گروه های خودگردان و افراد در تعیین سرنوشت حرفه ای خود است. توانمندسازی به کل نیروی کار فرصت بیشتری برای آزادی ، بهبود و بکارگیری مهارتها، دانش و غنی ترین پتانسیل شان در جهت خیر و صلاح خود و سازمانشان اعطا می کند . بسیاری عقیده دارند که سازمانها قادرند بهره وری را از طریق فرایند توانمندسازی کارکنانشان ارتقاء بخشند.

از دیدگاه کانگر و کانانگو[۲۹] توانمند سازی فرآیندی است که باعث ارتقاء احساسات خود کامیابی در میان کارکنان سازمان می شود . در این فرایند شرایطی که توانمندی افراد را پرورش می دهد و اطلاعات ثمر بخشی را با استفاده عملیات سازمانی و فنون غیر رسمی در اختیار آنها قرار می دهد، مورد شناسایی قرار می گیرد(۲۰۰۵, ۱۳۹          Ivancevich &  Konopaske,).

توانمند سازی یک رویکرد مدیریتی است که به کارکنان اختیار اساسی داده می شود تا خودشان به اتخاذ تصمیم بپردازند (Robbins  &   Coulter  ,۱۹۹۶, ۸۲)  .بعبارت دیگر توانمند سازی عبارتست از تفویض اختیار به غیر مدیران برای اتخاذ تصمیمات مهم سازمانی که کارکنان بصورت تیمی گروه بندی می شوند و سپس برای فعالیت های خود مدیریتی همچون استخدام، اخراج، آموزش افراد، تعیین اهداف وارزیابی کیفیت نتایج، مسولیت کامل به تیم داده می شود(,۱۹۹۲,۱۰۹ Wagner)

توانمند سازی زمانی اتفاق می افتد که کارکنان به اندازه کافی آموزش دیده باشند، تمامی اطلاعات مربوط به کار فراهم گردیده باشد، ابزار ممکن در دسترس باشد، افراد کاملاً درگیر باشند، در تصمیمات مشارکت کنند و برای نتایج مطلوب پاداش مناسب داده شود. (Kreitner,1998, 61)

توانمند سازی یعنی اجازه دادن به کارکنان تا تصمیم‌هایی را در فرایند خدمت رسانی خود اتخاذ کنند که پیش‌بینی همه آنها در قالب رویه‌ها و مقررات مشکل است(رهنورد، ۱۳۸۲)

توانمند سازی نیروی انسانی یعنی ایجاد مجموعه ظرفیتهای لازم در کارکنان برای قادر ساختن آنان به ایجاد ارزش افزوده در سازمان و ایفای نقش و مسئولیتی که در سازمان به عهده دارند توام با کارایی و اثربخشی(بابایی و همکاران، ۱۳۸۲،۸۵).

توانمند سازی، دادن قدرت به افراد نیست. افراد هم اکنون هم، قدرت زیادی دارند(به صورت سرمایه‌ای از دانش و انگیزش) که کار خود را بسیار عالی انجام دهند. توانمند سازی را به عنوان آزاد کردن این قدرت تعریف می‌کنیم.(          قوشچی،۱۳۸۰، ۱۲).

در واقع توانمند سازی با تنها قدرت بخشیدن به افراد متفاوت است. قدرت و توانمند سازی یک چیز نیستند مقایسه مفاهیم قدرت و توانمند سازی، تفاوتهای آن دو را برجسته می‌کند. افراد ممکن است هم قدرت داشته باشند و هم توانمند شوند. با این حال اگر چه، کسی می‌تواند به کسی دیگر قدرت ببخشد، اما فرد باید توانمند شدن را برای خودش بپذیرد. شما نمی‌توانید مرا توانمند سازید، شما فقط می‌توانید شرایطی ایجاد کنید که در آن شرایط من بتوانم خودم را توانمند سازم (وتن، ۱۳۸۱، ۱۰).

توانمند سازی یعنی قبل از آنکه به کارکنان بگویید چه کار کنند می‌توانند به خوبی وظایفشان را انجام دهند. کارکنان توانمند قادرند راه‌حلهای مناسب برای حل مشکلات پیدا کنند (آقایار، ۱۳۸۲، ۶۴)

[۱] Environment

[۲] Enterpreneurship

[۳] Job satisfaction

[۴] Effectiveness

Knowledge- based work force [5]

[۶] knowledge

[۷] Leadership & Management style

 

[۸] Barriers to learning

[۹] Yeung

[۱۰] Garvin

[۱۱] Biased Information

[۱۲] Blind Spot

[۱۳] Filtering

[۱۴] Lack of Information

[۱۵] Flawed Interpretation

[۱۶] Inaction

[۱۷] Blindness

[۱۸] Simplemindness

[۱۹] Homogeneity

[۲۰] Tight Coupling

[۲۱] Paralysis

[۲۲] Superstious Learning

[۲۳] Diffusion Deficiency

[۲۴] Human Resource

[۲۵] - Empowerment Employees

[۲۶] Webster

[۲۷] Oxford