الگوهای عقلایی تدوین استراتژی بازاریابی

بر اساس نگرش برنامه ­ریزی عقلایی (منطقی) بین استراتژی‌های سطح سازمان و استراتژی‌های سطوح پایین­تر، یک رابطه یک طرفه و از بالا به پایین وجود دارد و استراتژی سطوح پایین­تر بر اساس استراتژی سطح سازمان (اگرچه نه به صورت کامل) قرار دارند، به این معنی که هدف‌ها، استراتژی‌ها و سیاست‌های سطوح پایین­تر  در جهت سازگاری با هدف‌های سازمان تدوین می­شوند. استراتژی­ای که از این دیدگاه مورد توجه قرار می­گیرد، استراتژی آبشاری است که از بالاتر فرو می­ریزد و در فرایند تدوین استراتژی در سطح سازمان به نیازهای سازان توجه می­ شود و آنها را معرفی می­ کند ( مامبرگر، ۱۳۸۱: ۳۸-۳۶).

الگوهای عقلایی در صورتی قابل اجرا هستند که استراتژی سازمان، به صورت آماده و از قبل تهیه شده باشد. البته در این صورت، هر گونه اشتباه و انحراف در فرایند تدوین سازمان عیناً به استراتژی بازاریابی نیز سرایت می­ کند. از جمله الگوهای عقلایی تدوین استراتژی‌های بازاریابی می‌توان به موارد زیر اشاره کرد:

الگوی واکر و روکرت (۱۹۸۷)، ۲- الگوی اسلاتر و اُولسون (۲۰۰۱)، ۳- الگوی کاتلر (۲۰۰۴).

۲-۱۰-۱- الگوهای طبیعی تدوین استراتژی بازاریابی

باوجود اینکه نظریه پردازن سیستم‌های عقلایی، سازمان‌ها را مرکب از اجزایی می دانند که طبق برنامه و در جهت هدف‌های خاص گرد آمده­اند، ولی طرفداران سیستم طبیعی معتقدند سازمان‌ها را نمی‌توان صرفاً تنها ابزار حصول به هدف‌های مشخص دانست بلکه آنها متشکل از گروه­های اجتماعی هستند که می­کوشند خود را با شرایط ویژه­ای که در آن به سر می­برند وفق داده و حفظ کنند (اسکات، ۱۳۸۲: ۸۰-۷۹). برای تدوین استراتژی سطوح بالاتر، عوامل موقعیتی نیز تأثیر گذارند.

واکر و همکاران (۲۰۰۳)، ویلسون و گیلیگان (۲۰۰۵)، مولینز و همکاران (۲۰۰۵)، کریونس (۲۰۰۰)، پراکتر (۲۰۰۰)، سادهارشان (۱۹۹۵)، و مک دانیل و کولاری (۱۹۸۷) صاحب نظرانی هستند که الگوهای ارائه شده توسط آنها برای اتخاذ استراتژی بازاریابی از نوع الگوهای طبیعی هستند.

۲-۱۰-۲-الگوهای همه جانبه تدوین استراتژی بازاریابی: کاربرد نظریه نقاط مرجع استراتژیک

شوهام و فیگن بام (۱۹۹۹) نشان دادند که رفتار انتخاب استراتژیک استراتژی‌های بازاریابی بر اساس توازن بین رفتار ریسک­گریزی و ریسک­پذیری می­باشد و این رفتار بر مبنای نقاط مرجع استراتژیک بازاریابی شکل می­گیرد. آنها پارادیم توسعه استراتژی‌های رقابتی بازاریابی بر مبنای نظریه نقاط مرجع استراتژیک (SRP’s) را به‌عنوان پارادیم نوین در حوزه الگوهای تدوین استراتژی بازاریابی مطرح می­ کنند. نقطه مرجع، محل یا نقطه­ای است که تمام اندازه ­گیری‌ها و انتخاب‌ها در مقایسه با آن سنجیده می­ شود (اسکافی، ۱۳۸۴: ۳۵) و نقاط مرجع استراتژیک به‌عنوان هدف‌ها و نقاط ارجاع هستند که مدیران از آنها در ارزیابی گزینه­ ها، اتخاذ تصمیم استراتژیک و در مخابره کردن اولویت‌های سازمانی به افراد کلیدی سیستم­شان استفاده می­ کنند (بامبرگر و فیگن بام، ۱۹۹۶: ۹۲۷). سازمان نقاط مرجع استراتژیک را در جهت دست یابی به هماهنگی استراتژیک و یا انجام اقدامات و عملیات­های مناسب انتخاب می­ کند (فیگن بام و همکاران، ۱۹۹۶: ۲۲۰). به عبارت دیگر، نقاط مرجع استراتژیک، نقاطی برای هماهنگی هستند و اگر همه عناصر و سیستم‌های سازمان خود را با آن هماهنگ کنند یک هماهنگی همه جانبه به وجود می­آید (اعرابی، ۱۳۸۵).

در مبانی فلسفی، نقاط مرجع استراتژیک تئوری‌های مدیریت طبقه ­بندی ارائه شده توسط بورل و مورگان (۱۹۷۹) بهترین و قابل استفاده­ترین طبقه ­بندی در تئوری‌های اجتماعی می­باشد (کلارک، ۱۳۸۲: ۳۹). ادعای محوری آنها این است که «تمام نظریه­ های سازمان بر فلسفه­ای از علم و نظریه­ای از جامعه مبتنی است» و بدین ترتیب دو دسته پیش­فرض­ فلسفی را به‌عنوان نقاط مرجع معرفی می­ کنند که عبارتند از: (۱) پیش­فرض­هایی دربارۀ ماهیت علوم اجتماعی (که بُعد عینی/ذهنی حاصل می­ شود) و (۲) پیش­فرض­هایی درباره ماهیت جامعه (که بُعد نظم­دهی/تغییر بنیادی حاصل می­ شود). در این پژوهش دو بُعد فوق به‌عنوان SRP در مبانی فلسفی تئوری‌های مدیریت در نظر گرفته شده است. در مبانی منطقی نقاط مرجع استراتژیک در تئوری‌های مدیریت سه دسته­بندی معروف و رایج انجام شده است که عبارتند از: جمع­بندی نظریه­ های غالب و سرآمدان نظریه­پردازان در چهار دوره زمانی که متوسط اسکات (۱۹۹۸) انجام شده است؛ چهار پارادایم برای تحلیل نظریه­ های اجتماعی که توسط بورل و مورگان (۱۹۷۹)؛ و الگوی اثربخشی و مجموعه‌ای از ارزش‌ها که توسط هال (۲۰۰۱) ارائه شده ­اند. بر اساس نتایج به دست آمده از پژوهش‌های قبلی (اسکافی ۱۳۸۴، باستان ۱۳۸۴؛ پیرمراد ۱۳۸۴؛ آرمان­پور ۱۳۸۳؛ مورعی ۱۳۸۲) می‌توان نتیجه گرفت که سه دیدگاه مطرح شده در مبانی منطقی تئوری‌های مدیریت (اسکات؛ بورل و مورگان؛ و هال) مترادف یکدیگر هستند و نقاط مرجع مورد استفاده آنها بر یکدیگر تطابق دارند. برای گونه­شناسی الگوهای هر یک از سیستم‌ها و زیر سیستم‌های سازمان، باید از بین نقاط مرجع گفته شده، «نقاط مرجع اعلم» را انتخاب کرد و سپس اقدام به گونه­شناسی کرد. این موضوع در خصوص گونه­شناسی استراتژی‌های مختلف در هر یک از سطوح استراتژی نیز صادق است (اعرابی، ۱۳۸۵). در این پژوهش برای یافتن نقاط مرجع استراتژیک بازاریابی و نیز گونه­شناسی استراتژی‌های سطح کسب و کار از نقاط مرجع بر اساس دیدگاه هال یعنی دو بُعد توجه به داخل/خارج و میزان کنترل کم/شدید استفاده شده است (هال، ۱۳۸۱: ۴۵۵).

گونه­شناسی استراتژی‌های بازاریابی بر اساس نقاط مرجع استراتژیک، تمرکز اصلی استراتژی بازاریابی بر روی تخصیص مناسب و هماهنگ کردنِ منابع و فعالیت‌های بازاریابی به منظور تأمین هدف‌های شرکت از حیث یک محصول–بازار خاص می­باشد. بنابراین مسأله حیاتی مربوط به قلمروی استراتژی بازاریابی، عبارت است از تعیین بازار­های هدف خاص برای یک خانواده محصول یا یک محصول خاص. سپس، شرکت‌ها از طریق طراحی و اجرای برنامه مناسب عناصر آمیخته بازاریابی (اساساً چهار آمیخته محصول، قیمت، توزیع و ترویج) طبق نیازها و خواسته­ های مشتریان بالقوه در آن بازار هدف، به دنبال کسب مزیت رقابتی و ایجاد هم­افزایی می­باشند (واکر و همکاران، ۲۰۰۳: ۱۲).

بر اساس دیدگاه واکر و همکاران، مدل چرخه حیات محصول، چارچوبی است که وقوع فرصت­ها و تهدیدها در بازار و صنعت را نشان می­دهد و به این وسیله شرکت‌ها بهتر می‌توانند تغییر در هدف بازار استراتژیک محصول، تغییر در استراتژی آن و تغییر در برنامه بازاریابی شرکت را پیش ­بینی کنند (واکر و همکاران، ۲۰۰۳: ۱۲۳). دو متغیر اصلی برای تشخیص مراحل چرخه حیات محصول «میزان رقابت (تعداد رقبا)» و «توجه به بازار فعلی یا جدید» می­باشند (واکر و همکاران، ۲۰۰۳: ۱۲۰؛ کاتلر، ۱۳۸۲: ۴۰۰). این دو نقطه مرجع با الگوی اثربخشی هال تطابق دارد (جدول ۳-۱).

۲-۱۱- گونه­شناسی استراتژی‌های سطح کسب و کار بر اساس نقاط مرجع استراتژیک

استراتژی سطح کسب و کار اشاره دارد به این که چگونه شرکت‌ها در یک صنعت یا بازار به رقابت می­پردازند (واکر و همکاران، ۲۰۰۳؛ اولسون، اسلاتر و هولت، ۲۰۰۵؛ هانگر و ویلن، ۲۰۰۱؛ اسلاتر و اولسون، ۲۰۰۱؛ واراداراجان و کلارک، ۱۹۹۴؛ واکر و روکردت، ۱۹۸۷). دو چارچوب رایج و حاکم برای استراتژی‌های کسب و کار عبارتند از گونه شناسی مایلز و اسنو که تمرکز دارد بر نرخ تمایل به تغییر محصول–بازار؛ و گونه­شناسی پورتر که تمرکز بر مشتریان و رقبا دارد (همبریک، ۲۰۰۳).

جدول( ۲-۱): نقاط مرجع استراتژیک بازاریابی

منبع: واکر و همکاران (۲۰۰۳)

منبع: واکر و همکاران (۲۰۰۳)

شکل (۲-۱): جانمایی مراحل چرخه عمر محصول در ماتریس نقاط مرجع استراتژیک

منبع: واکر و همکارن (۲۰۰۳)

شکل( ۲-۲): گونه­شناسی استراتژی‌های بازاریابی بر اساس نقاط مرجع استراتژیک

مایلز و اسنو (۱۹۷۸) یک چارچوب جامع توسعه دادند که بر روش‌های مختلفی که سازمان‌ها قلمروی محصول–بازار خود را تعریف می­ کنند (مسائل کار آفرینانه)، و ساختارها و فرایندها را در جهت رسیدن به مزیت رقابتی در قلمروهای انتخاب شده استراتژی شناسایی کردند که چگونگی تأکید سازمان‌ها بر این مسائل را نشان می­ دهند:

(۱) «فرصت جویان که دائماً تلاش می­ کنند تا از فرصت‌های بازار استفاده کنند و محصولات جدید عرضه کنند، (۲) «مدافعان» تلاش می­ کنند تا قسمتی از یک بازار کل را قبضه کنند تا بتوانند مجموعه‌ای از محصولات و مشتریان ثابت برای خودشان به دست آورند. (۳) «تحلیل گران» که از طریق پیروی از فرصت جویان در قلمروهای محصول بازار جدید و در عین حال محافظ از یک مجموع از مشتریان و محصولات ثابت، در حد وسط بین فرصت­جویان و مدافعان قرار می­گیرند و (۴) «منفعلان» که پاسخی خاص به مسائل کارآفرینانه نمی­دهند و استراتژی تعریف شده مشخصی ندارند.

در مقابل، پورتر (۱۹۸۵) می­گوید که استراتژی کسب‌و‌کار باید به‌عنوان نتیجه­ای ناشی از روش‌های شرکت برای خلق ارزش برای مشتری در مقایسه با رقبایش (تمایز یا حداقل هزینه) و یا ناشی از نحوه تعریف قلمرو بازار تحت پوشش (محدود و یا گسترده)، نگریسته شود. گونه‌شناسی مایکل پورتر برای رقابت با سایر رقبای موجود در یک صنعت، دو استراتژی رقابتی عمومی را پیشنهاد می­ کند: هزینه کمتر و تمایز محصول. یک واحد تجاری می‌تواند یک بازار گسترده (هدف­گیری بازار متوسط یا انبوه) یا یک بازار محدود (یک بخش خاص از بازار) را انتخاب کند. ترکیب این دو نوع بازار هدف با دو استراتژی رقابتی مذکور، به پیدایش چهار نوع استراتژی عمومی منجر می­ شود که عبارتند از: رهبری هزینه­ها، تمایز، تمرکز بر تمایز و تمرکز بر هزینه (هانگر و ویلن، ۱۳۸۱: ۱۳۹-۱۳۳).

واکر و روکرت (۱۹۸۷) نشان دادند که بر خلاف پژوهش‌هایی که دو گونه­شناسی مذکور را تقویت کردند هیچ یک از این دو روش به تنهایی کامل نیست. آنها نتایج مطالعات خود را به صورت تلفیقی از دو گونه­شناسی فوق ارائه می­ دهند که عبارتنداز: فرصت­جویان، مدافعان کم­هزینه و مدافعان تمایز­طلب. در ادامه پژوهش‌های واکر و روکرت، پژوهشگران دیگری نیز به نقد و بررسی، و تلفیق دو گونه­شناسی پورتر، و مایلز و اسنو در سطح استراتژی سطح کسب و کار پرداختند (اُولسون و همکاران، ۲۰۰۵؛ دِساربو و همکارن، ۲۰۰۵؛ دساربو و همکاران، ۲۰۰۳؛ دِساربو و همکاران، ۲۰۰۶؛ اسلاتر و اولسون، ۲۰۰۰ و ۲۰۰۱ ؛ شورتل و زاجاک، ۱۹۹۰) که نتایج پژوهش‌های آنها چهارگونه اصلی استراتژی کسب و کار را نشان می­ دهند؛ فرصت جو، تحلیل­گر، مدافع کم هزینه و مدافع تمایز طلب. شکل ۴، گونه شناسی این چهار نوع استراتژی را بر مبنای SRP نشان می­دهد.

منبع: واکر و همکاران (۲۰۰۳)

شکل( ۲-۳): جانمایی استراتژی‌های سطح کسب و کار بر اساس نقاط مرجع

شکل ۳-۳ چارچوب مفهومی پژوهش را نشان می­دهد. در این چارچوب، هماهنگی استراتژیک بین «استراتژی بازاریابی و استراتژی سطح کسب و کار» به‌عنوان متغیر مستقل، «عملکرد سازمان» به‌عنوان متغیر وابسته؛ «چرخه حیات محصول» به‌عنوان متغیر تعدیل کننده و «هماهنگی استراتژی بازاریابی با سایر واحدهای «کارکردی»، «ساختار سازمانی»، «تکنولوژی» و «فرهنگ سازمانی» به‌عنوان متغیرهای کنترل می­باشند.

۲-۱۲- مفهوم سازی مجدد استراتژی رقابتی

اکثر درک ما از استراتژی رقابتی را می‌توان در چارچوب پورتر (۱۹۸۵)[۱] جستجو کرد که تمرکز آن بر روی متمایز سازی مبتنی بر هزینه پایین است. پژوهش وی حمایت‌های گسترده‌ای –اگرچه نه جهانی- در ادبیات دریافت کرده است و به‌عنوان یک انتقال کلیدی در این حوزه توسط شروع یکپارچه‌سازی عوامل مختص سازمانی در یک مدل مربوط به عملکرد شرکت که تحت تسلط دیدگاه صنعتی سازمان است، محسوب می شود. با این حال، اخیراً دو توسعه کلیدی –یکی در ادبیات تحقیقاتی و یکی در محیط تجاری– صورت گرفته است که باعث ایجاد یک مفهوم‌سازی مجدد در خصوص دیدگاه مبتنی بر پورتر در خصوص استراتژی رقابتی شده است.

اول اینکه، اکثر کارهای برجسته در ادبیات تحقیقاتی از یک گرایش نوع شناسی، به نقش برجسته عوامل مختص و مخصوص سازمانی که توسط دیدگاه مبتنی بر منابع مشخصه بندی می شوند، تغییر کرده است (فاس و نادسن، ۲۰۰۳؛ ری و همکاران، ۲۰۰۴)[۲]. این تمرکز بر روی منابع شرکت باعث مشخص شدن هر چه بیشتر ماهیت و پیچیدگی‌های مرتبط با تغییرات سازمان‌ها شده است (بارنی، ۲۰۰۱؛ بارنی و همکاران، ۲۰۰۱؛ پریم و باتلر، a2001 ، b2001)[3]. تاکید بر روی منابع به همراه افول کاربرد گونه شناسی نشان دهنده دیدگاه روز افزون و در حال رشد در این حوزه است مبنی بر اینکه چارچوب متمایز سازی “هزینه پایین[۴]” ناقص است و به طور کامل با دیدگاه کنونی مبتنی بر منابع [۵](RBV) در خصوص شرکت سازگار نیست (کیم و همکاران، ۲۰۰۴)[۶]. با این حال، این لزوماً به این معنا نیست که انواع مختلف استراتژی دیگر سودمند نمی‌باشند و اینکه یکپارچه‌سازی دیدگاه‌های رقابتی ممکن نیست (لیبلین، ۲۰۰۳؛ کومورا و موردوکوتاس، ۲۰۰۰؛ پیتلیس و سریدیس، ۱۹۹۹)[۷].

دوم اینکه، سرعت و شدت تغییرات در محیط تجاری جهانی در دو دهه اخیر توجه بیشتری را به خود معطوف کرده است. در نتیجه این امر، سرعت –زمان پاسخ به رقبا و مشتریان– از ارزش بیشتری به‌عنوان یک اسلحه رقابتی برخوردار شده است. علاوه بر این، اینترنت اهمیت مرزها و فاصله فیزیکی را به حداقل رسانده است و به شرکت‌ها توانایی خدمت رسانی به بازارهای بزرگتر به شیوه مؤثرتر را داده است (کیم و همکاران، ۲۰۰۴)[۸].

استراتژی عمومی پورتر (۱۹۸۵)[۹] یکی از برجسته ترین موارد در خصوص رقابت شرکت‌ها در بازار است. بر اساس پورتر، یک شرکت می‌تواند عملکرد خویش را به دو روش، به حداکثر میزان خود برساند. یکی از این روش‌ها یا استراتژی‌ها تلاش برای تبدیل شدن به تولید کننده با پایین ترین هزینه در یک صنعت است و دیگر توسط متمایز سازی لاین محصولات یا خدمات شرکت از دیگر شرکت‌ها است؛ هر یک از این رویکردها می‌تواند همراه با تمرکز تلاش های سازمان بر روی یک بخش خاص از بازار باشد.  علاوه بر این، تلاش یک شرکت برای ترکیب کردن تاکید خود بر روی هزینه های پایین و متمایز سازی منجر به گیر کردن آن شرکت در یک وضعیت میانه می‌شود (پورتر، ۱۹۸۰، ص ۴۱)[۱۰] که این ایده در ابتدا حمایت های قابل توجه محققان دیگر را به خود جلب کرد (دس و دیویس، ۱۹۸۴؛ هامبریک، ۱۹۸۱، ۱۹۸۲؛ هاوس و کریتندون، ۱۹۸۴)[۱۱] ولی بعدها توسط شماری دیگر از تحقیقات به چالش کشیده شد (بازل و گیل، ۱۹۸۷؛ بازل و ویرسما، ۱۹۸۱؛ هال، ۱۹۸۳؛ هیل، ۱۹۸۸؛ موری، ۱۹۸۸؛ پارنل،  ۱۹۹۷؛ فیلیپس و همکاران، ۱۹۸۳؛ پراف ، ۲۰۰۰؛ وایت ، ۱۹۸۶؛ رایت ، ۱۹۸۷)[۱۲].

در پی این منطق، بومان و فاکنر (۱۹۹۷)[۱۳] (همچنین می توانید به فاکنر و بومان، [۱۴]۱۹۹۲ رجوع کنید) اشاره به اهمیت ارزش فعالیت‌های استراتژی‌های رقابتی می کنند. این به این دلیل است که خریداران قیمت نهایی کالا را می بینند و هزینه ها را نمی بینند. آنها بر این باورند که مزیت رقابتی پایدار توسط ارائه خدمات و محصولاتی به دست می آید که توسط مشتریان به صورت زیر ادراک می شوند:

1. بدون توجه به قیمت از محصولات و خدمات رقبا بهتر هستند؛
2. از لحاظ رقابت با محصولات و خدمات رقبا برابر بوده ولی قیمت آنها پایین تر است ؛ یا
3. بهتر و ارزان تر هستند.

از این رو، باومن و فاکنر این ایده را معرف می کنند که خریداران در تصمیم گیری‌های خویش به منظور خرید نسبت به بررسی و ارزیابی هم قیمت و هم کیفیت ادراک شده اقدام می کنند و بسیاری از این تصمیم گیری ها تابعی از هر دوی این عوامل است. تلاش های دیگر به منظور توسعه بیشتر یا اصلاح استراتژی پورتر صورت گرفته است (میلز و اسنو، ۱۹۷۸؛ میلر، ۱۹۸۶؛ میلر و فرایسن، ۱۹۸۴؛ شرر، ۱۹۸۰)[۱۵].

عدم رضایت از تاکید‌های محدود قرار گرفته بر روی نقش عوامل مختص سازمان در تحلیل گروه استراتژیک و گسترش انواع استراتژی، اصلی ترین مشوق برای علاقه نو و تجدید شده به منابع شرکت به‌عنوان پایه‌ای برای استراتژی رقابتی یک شرکت است (بارنی، ۱۹۸۶، ۱۹۹۱؛ کامرر و وپسالینین، ۱۹۸۸؛ کولیس، ۱۹۹۱؛ گرانت، ۱۹۹۱؛ هاچ و دایر، ۲۰۰۴؛ لولس و همکاران، ۱۹۸۹؛ اورگان و قبادیان، ۲۰۰۴)[۱۶]. الگوی حاصل، نظریه مبتنی بر منابع، از کارهای اولیه پنروز (۱۹۵۹)[۱۷] و ورنرفلت (۱۹۸۴)[۱۸] گرفته شده است و بر روی منحصربفرد بودن قابلیت‌ها، مهارت‌ها و منابع شرکت در تدوین، اجرا و عملکرد استراتژی تاکید می‌کند (داتا و همکاران، ۲۰۰۵؛ کور و ماهونی، ۲۰۰۵؛ ماهونی و پاندیان، ۱۹۹۲)[۱۹].

ارزش، یکی از جنبه‌های کلیدی در استراتژی رقابتی است و ارتباط زیادی با محصولات تولید شده و خدمات ارائه شده توسط یک سازمان دارد. یکی دیگر از جنبه‌های استراتژی رقابتی یعنی کنترل بازار، اشاره به بکارگیری منابع سازمانی برای دست یابی به فضایی از بازار است که بیش از همه مساعد و سازگار با شرکت است. سازمان ها می توانند از خود سه نوع از کنترل بازار را نشان بدهند:

1. کنترل بر روی دسترسی به بازار که در اختیار رقبای آتی است (یعنی موانع ورود به بازار)؛
2. کنترل بر روی تأمین کنندگان؛ و
3. کنترل بر روی دسترسی مشتریان به رقبا.

کنترل تا حدی یکی از متغیرهایی است که دارای نقش تعیین کننده است، زیرا مسائلی نظیر قدرت خریدار، قدرت تأمین کننده و موانع ورود به بازار، اجزایی از ساختار یک صنعت هستند (پورتر، ۱۹۸۰)[۲۰].

[۱] Porter, 1985

[۲] Foss and Knudsen, 2003; Ray et al., 2004

[۳] Barney, 2001; Barney et al., 2001; Priem and Butler, 2001a, 2001b

[۴] Low-cost-differentiation framework

[۵] Resource-based view (RBW)

[۶] Kim et al., 2004

[۷] Leiblein, 2003; Kumura and Mourdoukoutas, 2000; Pitelis and Pseiridis, 1999

[۸] Kim et al., 2004

[۹] Porter (1985)

[۱۰] Porter, 1980, p. 41

[۱۱] (Dess and Davis, 1984; Hambrick, 1981, 1982; Hawes and Crittendon, 1984)

[۱۲]  (Buzzell and Gale, 1987; Buzzell and Wiersema, 1981; Hall, 1983; Hill, 1988; Murray, 1988; Parnell, 1997; Phillips et al., 1983; Proff, 2000; White, 1986; Wright, 1987)

[۱۳] Bowman and Faulkner, 1997

[۱۴] Faulkner and Bowman, 1992

[۱۵] (Miles and Snow, 1978; Miller, 1986; Miller and Friesen, 1984; Scherer, 1980)

[۱۶] (Barney, 1986, 1991; Camerer and Vepsalainen, 1988; Collis, 1991; Grant, 1991; Hatch and Dyer, 2004; Lawless et al., 1989; O’Regan and Ghobadian, 2004)

[۱۷] Penrose, 1959

[۱۸] Wernerfelt, 1984

مدل نیروی‌های پنجگانه رقابتی

موضوع تدوین و اجرای استراتژی رقابتی معمولاً از دیدگاه شرکت‌های بزرگ، به خوبی تثبیت شده و چندبخشی دیده می شود. با این حال، دستیابی به یک مزیت رقابتی پایدار اهمیت بیشتری برای بقای شرکت‌های کوچکی دارد که به تازگی کار خویش را شروع کرده‌اند. اگر چه تحقیقات بسیاری در خصوص چگونگی ایجاد و خلق ارزش توسط شرکت‌های تازه وارد برای خودشان و نیز چگونگی معرفی محصولات توسط آنها به بازار انجام گرفته است، ولی با این حال تحقیقات بسیار کمی در خصوص به کارگیری ایده های استراتژی کلاسیک شرکت‌ها بزرگ به شرکت‌ها تازه وارد صورت گرفته است. دیویس و اولسن  (۲۰۰۸)[۱] در مقاله خویش ۱۱ مورد از تفاوت‌های متمایز بین شرکت‌های بزرگ و به خوبی تثبیت شده و شرکت‌های تازه وارد را در خصوص درنظرگیری ابتکارات استراتژی با نگاهی به سوق دادن شرکت به موفقیت بیشتر بیان می کنند. این ۱۱ مورد تفاوت متمایز کننده شرکت‌های بزرگ و به خوبی تثبیت شده و شرکت‌های تازه وارد به شرح زیر می باشد:

1. توانایی‌های بازار
2. سایز بازار
3. دستیابی به منابع
4. وجود محدودیت‌ها
5. برخورداری از دیدی مناسب نسبت به رقبا
6. انتظارات سرمایه گذاران
7. تحمل ریسک سرمایه گذار/سهامدار
8. پروسه‌ها و فرایند‌ها
9. مدیریت پروسه‌ها، روش‌ها و تکنولوژی‌های شرکت
10. ارجحیت‌ها و اولویت‌ها
11. افق زمانی برای رسیدن به دستاوردها

این یک اصل به خوبی پذیرفته شده است که یک استراتژی رقابتی تک و فردی به طور ذاتی بر دیگر استراتژی‌های رقابتی، برتری دستیابی و ایجاد بازدهی‌های بالا برای سهامداران را ندارد. در حالیکه شرکت‌هایی مانند Hyundai، Dell، Wall-Mart، Days Inn توانسته اند با موفقیت به رقابت در ایالات متحده توسط دنبال کردن استراتژی هزینه‌های پایین بپردازند و در مقابل شرکت‌های Porsche، Apple، Target و Ritz-Carlton توسط دنبال کردن استراتژی‌های متمایز سازی برتر به موفقیت در بازار دست می یابند. با این حال، تمامی این مثال ها یک وجه مشترک دارند: این ها، شرکت‌های بالغ هستند.

بر خلاف تکنیک‌های مدیریتی نظیر  TQM (مدیریت جامع کیفیت) و فرایند مهندسی از نو، که شهرت و محبوبیت خویش را از دست داده اند، با این حال برنامه‌ریزی استراتژیک کماکان گسترده‌ترین تکنیک مدیریتی اقتباسی توسط مدیران و یکی از تکنیک هایی است که اکثر مدیران با حاشیه قابل توجه و چشم گیری از آن رضایت دارند (ریگبی، ۲۰۰۵)[۲]. شرکت‌های بزرگ و سازماندهی شده به خوبی از اهمیت اجرای تحلیل‌های رسمی بازار، مدیریت پروسه‌های شرکت، تحلیل‌های هزینه–سود و غیره به منظور بهینه‌سازی تخصیص منابع محدود و یک قدم جلوتر بودن از شرایط در حال تغییر و دگرگونی بازار بهره می گیرند. در مقابل، شرکت‌های نوپا معمولاً منابع ضروری برای دستیابی به چنین پروسه و فرایند رسمی و سیستماتیکی را ندارند. ولی با این حال، این شرکت‌ها نیز برای بقا در محیط‌های رقابتی تجارت، امروزه نیاز به درک مشتریان، تأمین کنندگان، رقبا و مشکلات نوسانات بازار دارند (اسلاتر و اولسون، ۲۰۰۲)[۳].

دیویس و اولسن، ۲۰۰۸[۴] در پژوهش خود به این نتیجه رسیدند که نه مدل کلاسیک پروتر (۱۹۸۰) و نه مدل اصلاح شده اسلاتر و اولسن (۲۰۰۲) در خصوص نیروهای استراتژیک  در بیان تفاوت‌های بین شرکت‌های قدیمی و جاافتاده و شرکت‌های نوپا در تدوین و اجرای استراتژی‌های مختلف، کافی و مؤثر نمی‌باشند. به همین دلیل، آنها تصمیم به توسعه و طراحی یک مدل جدید در این خصوص گرفتند. آنها پایه و اساس مدل خویش را بر روی مدل پروتر قرار داده و نیروهای مشابه را ترکیب کرده و نیروهای جدیدی را نیز به آن اضافه کردند. مدل بدست آمده در شکل ۱ نشان داده شده است. در این مدل، چهار نیروی خارجی و یک نیروی داخلی وجود دارد. در زیر نیروهای موجود در مدل آنها ارائه شده است که چهار مورد اول مربوط به نیروهای خارجی و مورد پنجم مربوط به نیروی داخلی است.

1. تأمین کنندگان: این نیرو در هر دو مدل‌های (پورتر و اسلاتر/اولسن) بیان شده است، ولی آنها در مدل جدید خود یک زیر مجموعه جدید به این نیرو اضافه کرده‌اند که بیانگر تأمین کنندگان سرمایه مالی است. همانطور که می‌توان مشاهده کرد، تأمین کنندگان مالی تأثیر کمی بر روی تدوین استراتژی شرکت‌های بزرگ دارند ولی نقش عمده‌ای بر روی تدوین استراتژی‌های شرکت‌های نوپا ایفا می‌کنند.
2. مشتریان/بازارها: در این مدل سه نیروی اسلاتر/ اولسن در یک نیرو ادغام می‌شود زیرا به طور تنگاتنگی با هم در ارتباط هستند: نیروی مشتری، رشد تغییرات بازار و تلاطم های متغیر بازار.
3. رقابت: با بهره گرفتن از مدل اسلاتر/اولسن، این مدل سه نیروی اصلی پورتر را ترکیب به یک نیرو می‌کند (یعنی رقبا، کسانی/شرکت‌هایی که احتمال دارد وارد بازار شوند و کسانی که ممکن است توسط شرکت‌های دیگر جایگزین شوند).
4. قوانین: قوانین مربوط به هر صنعت و دولت نقش عمده و مهمی بر روی استراتژی‌های شرکت‌های بزرگ و شرکت‌های نوپا دارد. بنابراین این نیروی جدید به مدل اضافه شده است.
5. فرهنگ درونی : فرهنگ مسلط بر یک شرکت نیز می‌تواند تأثیر شگرفی بر روی گزینه های آن در تعیین و تدوین استراتژی داشته باشد.

۲-۱۴- یادگیری سازمانی و راهبرد رقابتی

منابع سازمانی و توانمندی‌ها، زیربنای طراحی راهبردهای رقابتی را تشکیل می دهند. (هانت و مورگان، ۱۹۹۵). استراتژی‌های رقابتی، گام‌های مورد نیاز دسترسی به یک اتحاد کامل با شرایط بازار با در نظر گرفتن منابع سازمانی و توانمندی های موجود را ایجاد می کنند( گرانت، ۱۹۹۱).

شکل ۲-۴): مدل نیروی های پنجگانه رقابتی طراحی شده توسط داویس و اولسن ، ۲۰۰۸

کانستنتین و لاش  (۱۹۹۴) منابع را به دو منبع کنش‌زا و عملوند تقسیم می کنند. منابع دسته اول منابعی هستند که “یک عملیات یا یک عمل بر پایه آنها انجام می‌شود تا یک تأثیر را ایجاد کند” و در مقابل منابع عملوند منابعی هستند که “با هدف اقدام بر روی منابع کنش‌زا به کار گرفته می‌شود یا بر روی سایر منابع عملوند‌” (مادهاوارام و هانت، ۲۰۰۸ ، ص ۶۹)[۵]. بر اساس هانت (۲۰۰۴)[۶]، منابع عملوند معمولاً منابعی ملموس و فیزیکی هستند و منابع کنش زا متشکل از انواع غیرملموس منابع مانند مالی، حقوقی، انسانی، سازمانی، اطلاعاتی یا منابع رابطه‌ای هستند. قابلیت‌ها و توانایی‌های سازمانی حاکی از توانایی یک سازمان در برازش این دو نوع منابع برای اجرای یک سری از کارها و وظایف هماهنگ شده با هدف دستیابی به یک نتیجه خاص می‌باشد (بارنی، ۱۹۹۱؛ گرانت، ۱۹۹۵؛ هلفات و پیتراف، ۲۰۰۳؛ شولز، ۱۹۹۴)[۷]. هانت (۲۰۰۴)[۸] بر این باور است که می‌توان توانایی‌ها و قابلیت‌های یک سازمان را به‌عنوان منابع کنش‌زا دید زیرا این منابع دسته از منابع پایه‌ای هستند.

به منظور دستیابی به راهبرد رقابتی، منابع سازمانی و توانمندی‌ها باید با ارزش، کمیاب، بی نظیر و غیر قابل تعویض باشند(بارنی، ۱۹۹۷). این ادبیات، از مفهوم یادگیری سازمانی به‌عنوان یک توانمندی  غیر قابل تغییر پشتیبانی می کند. بنابراین یادگیری سازمانی ارزشمند است زیرا این توانمندی می‌تواند کمک  کند تا فرصت‌ها غنیمت شمرده شده و تهدید‌ها خنثی شوند که منجر به وضعیت بازار مساعد و مقرون‌به‌صرفه می شود. (هالت، کچن و نیکولز، ۲۰۰۳). و به طور خاص، یادگیری سازمانی، یک توانمندی ارزشمند در راه دستیابی به دانش بیشتر و درک عمیق تر از محیط زیست و شرکت است، به طوری که این شرکت می‌تواند مؤثرتر نیازهای نهفته و واقعی مشتریان خود را از طریق محصولات و خدمات خود برآورده نماید(دی، ۱۹۹۴؛ سینکولا، ۱۹۹۴).

در این معنا، یادگیری سازمانی کمک می‌کند تا احساس پیچیدگی محیط زیست نیز کاهش یافته و از احتمال وقوع یک بن‌بست در تصمیم گیری استراتژیک ناشی از نامطمئن بودن جلوگیری می نماید (اسلاتر و نارور، ۱۹۹۵). توسعه یادگیری سازمانی نیز پیچیده و دشوار است زیرا فرایند و مفهومی که معرف آن است نیاز به مهارت های ایجاد دانش جدید و اقتباس دانش کسب شده دارد (هابر، ۱۹۹۱)[۹]. از آنجائیکه تعداد کمی از سازمان توانایی روبرو شدن با این چالش‌ها را به طور همزمان دارند، یادگیری سازمانی نیز یک قابلیت نادر و کمیاب است (اسلاتر و نارور، ۱۹۹۵)[۱۰]. علاوه بر این، تقلید و انتقال دانش نیز دشوار و سخت می باشد. یادگیری سازمانی بستگی به ذخیره دانش موجود در سازمان دارد و اگر چه رقبا ممکن است رفتار ایجاد شده ناشی از دانش مذکور را بتوانند مشاهده کنند ولی منطق و دانش پایه‌ای، پشت سر رفتار مذکور برای آنها چندان روشن و واضح نخواهد بود (هالت و همکاران، ۲۰۰۳)[۱۱]. یادگیری سازمان به راحتی قابل انتقال دادن نیز نمی باشد، زیرا این منبع غیر ملموس بوده و ریشه در فرآیندهای سازمانی دارد (بارنی، ۱۹۹۱؛ هابر، ۱۹۹۱)[۱۲]. به طور مشابهی، یادگیری سازمانی دارای معادل‌های استراتژیکی نمی‌باشد و جایگزین کردن آنها در بازارهای کنونی دشوار و سخت است (هالت، نیکولز، گیونیپرو، و هارلی، ۲۰۰۰)[۱۳]. این بررسی ها بر این باورند که به‌عنوان یک قابلیت، یادگیری سازمان نقشی مرتبط در تدوین استراتژی‌هایی دارند که منجر به دستیابی به مزیت های رقابتی می‌شود (کنی، ۲۰۰۶)[۱۴].

علاوه بر این، یادگیری سازمانی باعث می‌شود که سازمان علاوه بر انطباق با تغییرات بازار، باعث تغییر آن نیز بشود، زیرا یادگیری سازنده یکی از اجزای کلیدی توسعه نوآوری های مهم است (سنج، ۱۹۹۰)[۱۵] که نهایتاً به شرکت امکان ایجاد بازارهای جدید و تعریف مجدد قوانین فعلی را می‌دهد (داروچ، ۲۰۰۵)[۱۶]. انعطاف پذیری موجود در سازمان‌های مبتنی بر یادگیری همچنین به آنها امکان تخصیص مجدد منابع را در هنگام شناسایی و تشخیص فرصت‌های جدید بازار می‌دهد (بیر و همکاران، ۲۰۰۵؛ لامپکین و لیختن اشتاین، ۲۰۰۵؛ اسلاتر و نارور، ۱۹۹۵)[۱۷]. از این رو، یک توانایی و قابلیت یادگیری بیشتر و بزرگتر، امروزه برای رقابت در بازار مورد نیاز و ضروری است، که این نیاز به دلیل سرعت بالای تغییرات در بازار و تکنولوژی و نیز گوناگونی بالای اطلاعات موجود و اهمیت اقدام از پیش است (سانتوس و همکاران، ۲۰۰۵)[۱۸]. در این حالت، یادگیری سازمانی باید نقش مرتبطی در اجرای استراتژی، به‌عنوان یک قابلیت و توانایی پویا که امکان اقتباس و انطباق سریع با تغییرات محیطی را می دهد، داشته باشد که به نوبه خویش به یک شرکت امکان تولید مستمر کالاهایی را می‌دهد که به بخش‌های مختلف بازار ارائه می‌کند (مادهاوارام و هانت، ۲۰۰۸)[۱۹] و همچنین به آن امکان پاسخ و واکنش مؤثر به نیازهای در حال تکامل و توسعه بازار را نیز می‌دهد (بیر و همکاران، ۲۰۰۵)[۲۰].

بارنی (۲۰۰۱)[۲۱] اشاره می‌کند که چگونه وارد کردن تحلیل اجرای استراتژی به درون منطق مبتنی بر منابع، یک سوال باز و بدون جواب باقی مانده است، سوالی که احتمال این است که “توانایی اجرای استراتژی‌ها، به خودی خود، یک منبع است که می‌تواند منبع مزیت استراتژی پایدار باشد” (بارنی ، ۲۰۰۱، ص ۵۴)[۲۲] با در نظر گرفتن اینکه توانایی و قابلیت سازمانی برای یادگیری تعیین کننده مؤثر بودن اجرای استراتژی است که می‌تواند این محدودیت را حل کند. این مسئله نیاز به بررسی‌های بیشتر دارد زیرا ادبیات تحقیقاتی توجه بسیار کمی به رابطه درونی بین یادگیری سازمانی و اجرای استراتژی کرده است (پسیتاناند و همکاران، ۲۰۰۷)[۲۳]. در این متن، پژوهش حاضر به گسترش ادبیات تحقیقاتی مرتبط توسط تحلیل نقش یادگیری سازمانی به‌عنوان یک پیش زمینه از اجرای استراتژی رقابتی شرکت‌ها کمک می‌کند و اینکه آیا این تأثیر تفسیر به عملکرد برتر مرتبط با مشتری و عملکرد کلی سازمانی می‌شود یا خیر.

تحقیقات به تحلیل و آنالیز استراتژی رقابتی توسط  نوع شناسی پورتر (۱۹۸۰)[۲۴] می پردازند. برای پورتر، استراتژی معرف یک بردار منسجم از فعالیت‌هایی است که هدف آنها ایجاد یک فرم و شکل خاص از مزیت های رقابتی است: هزینه های پایین یا متمایز سازی. اگرچه انواع شناسی ممکن است به اهمیت جنبه های گوناگون استراتژیکی اذعان نداشته باشد (اسپید، ۱۹۹۳)[۲۵]، توسط تحلیل تأثیر یادگیری سازمان بر روی استراتژی‌های پورتر، این پژوهش به بررسی این می پردازد که آیا یادگیری سازمانی به طور همزمان مزیت‌های موقعیتی کلیدی ارزش برتر مشتری و هزینه های کمتر و پایین تر نسبت به رقبا را به کار می برد یا خیر.

بر اساس مدل دی و ونسلی (۱۹۸۸)[۲۶]، این مزیت های موقعیتی باید منجر به عملکردی بالاتر از میانگین در بازدهی‌های شرکت شود مانند وفاداری مشتری، سود دهی و سهم بازار. اگرچه پورتر (۱۹۸۰) در پژوهش خود امکان اجرای دو استراتژی را به طور همزمان برقرار نکرده است، وی بعدها اذعان دارد که بسیاری از شرکت‌ها راه کاهش هزینه‌ها، نه تنها بدون آسیب رساندن به سطح متمایز سازی خویش را کشف کرده‌اند، بلکه نسبت به افزایش و بالابردن سطح متمایز سازی خویش نیز اقدام می کنند (پورتر، ۱۹۸۵)[۲۷]، از این رو به طور آشکار قبول کرده‌اند که دو استراتژی می توانند به طور همزمان وجود داشته باشند و معرف یک سطح بالایی از برتری رقابتی باشند (وورهیز، ۱۹۹۸)[۲۸]. در واقع تحقیقات پیشین  (کریسمن، هوفر و بولتن، ۱۹۸۸ ؛ دی، ۱۹۹۰؛ هامل و پراهالاد، ۱۹۸۹؛ موری، ۱۹۸۸)[۲۹] بر روی بقای عملی اقتباس استراتژی‌های مدیریت هزینه و متمایز سازی به طور همزمان تمرکز می کنند. با این حال، کارهای تحقیقاتی اخیر، (آکوا و یاسای–اردکانی، ۲۰۰۸؛ لی و لی، ۲۰۰۸؛ اسپانوس، زارالیس و لیوکاس، ۲۰۰۴) یادآوری از این هستند که کماکان بحث و بررسی‌های قابل توجه و چشمگیری بر روی این پرسش که آیا استراتژی‌های مدیریت هزینه و متمایزسازی به طور همزمان معرف رویکردهایی متقابلاً منحصربفرد و سازگار است یا خیر. پژوهش حاضر از این رو در تلاش است تا به این بحث و بررسی توسط تحلیل این موضوع که آیا یادگیری سازمان به طور همزمان اجرای استراتژی‌های متمایزسازی و مدیریت هزینه را مورد استفاده قرار می‌دهد یا خیر، کمک کند و اینکه آیا اجرای همزمان این دو استراتژی با هم منجر به عملکرد برتر می‌شود یا خیر.

یک استراتژی متمایزسازی به معنای توسعه محصولات به همراه مزیت‌های افزوده شده است، که در صنعت و ارائه مزیت‌های بیشتر به مشتری منحصر‌به‌فرد و متمایز می شود. استراتژی‌های متمایز سازی رابطه قوی و محکمی با فعالیت‌های نوآوری دارند. ادبیات تحقیقاتی موجود در این زمینه به طور گسترده‌ای نسبت به شناسایی نفوذ یادگیری سازمانی بر روی نوآوری به‌عنوان یک عامل پشتیبان برای خلاقیت اقدام کرده است و نیز به‌عنوان یک الهام برای دانش و ایده‌های جدید و نیز افزایش توانایی درک و اجرای آنها است (آراگون–کوریا، گارسیا-مورالس و کوردون–پوزو، ۲۰۰۷؛ ویراواردنا و همکاران، ۲۰۰۶)[۳۰]. در واقع پیشرفته ترین فرم و شکل یادگیری سازمانی (یعنی یادیگری سازنده) نقشی تعیین کننده برای پذیرش و قبول نوآوری‌ها و خلاقیت‌های رادیکال و افراطی دارد. متعاقباً، مفید بودن یادگیری سازمان برای دستیابی به ارزش برتر مشتری توسط فعالیت‌های مستمر متصل کننده به بازار، خصوصاً روشن و واضح است زیرا یادگیری سازمانی از توانایی شرکت‌ها برای اجرای ایده‌ها، روش‌ها یا ابزارهای جدید برای راضی کردن نیازها و خواسته های مشتریان پیشتیبانی می‌کند (کالکا و برتون، ۲۰۰۶)[۳۱]. ازاین‌رو، یادگیری سازمانی می‌تواند به اجرای استراتژی‌های متمایز سازی کمک کند.

استراتژی مدیریت هزینه، با هدف دستیابی به هزینه‌های پایین در مقابل (به‌جای) رقابت بدون قربانی کردن کیفیت، خدمات یا دیگر جنبه‌ها اجرا می شود. این استراتژی تلاش می‌کند تا کارآیی و بهره‌وری داخلی را به هزینه‌های پایین تر یا قیمت تمام شده کاهش یافته برای مشتریان تبدیل کند. مدرسه اقتصادی یادگیری سازمانی (بل ، ویتول و لوکاس، ۲۰۰۲)[۳۲] یادگیری را توسط انجام کار به‌عنوان یکی از بهترین مکانیزم ها برای دستیابی به افزایش در بهره‌وری شرکت‌ها در نظر می‌گیرد. تجربه تجمیعی به یک سازمان امکان کاهش مقدار لازم و ضروری از منابع صرف شده برای دستیابی به یک کار یا وظیفه را می دهد. از این رو سازمان توسط تبدیل این کاهش هزینه به دستاوردهای بهره‌وری به مزیت های رقابتی دست می یابد. علاوه بر این، سنج (۱۹۹۰)[۳۳] نفوذ یادگیری سازمانی را به فعالیت‌های تولیدی توسعه و بسط می‌دهد و فنگ و ونگ (۲۰۰۶)[۳۴] نشان می‌دهد که یادگیری سازمانی ترویج دهنده حدی است که در آن شرکت فعالیت می‌کند تا هزینه های تولیدی را کاهش بدهد درحالیکه سعی در حفظ کیفیت و اعتبار خود دارد. از این رو، سازمان های یادگیرنده بیشتر احتمال اجرای استراتژی‌های مدیریت هزینه را دارند.

[۱] Davis  & Olson, 2008

[۲] Rigby, 2005

[۳] Slater & Olson, 2002

[۴] Davis  & Olson, 2008

[۵]  Madhavaram & Hunt, 2008, p. 69

[۶] Hunt, 2004

[۷]  (Barney, 1991; Grant, 1995; Helfat & Peteraf, 2003; Schulze, 1994)

[۸] Hunt, 2004

[۹]  Huber, 1991

[۱۰]  Slater & Narver, 1995

[۱۱]  (Hult et al., 2003)

[۱۲]  (Barney, 1991; Huber, 1991)

[۱۳]  (Hult, Nichols, Guinipero, & Hurley, 2000)

[۱۴]  Kenny, 2006

[۱۵]  Senge, 1990

[۱۶]  Darroch, 2005

[۱۷]  (Beer et al., 2005; Lumpkin & Lichtenstein, 2005; Slater & Narver, 1995)

[۱۸]  Santos et al., 2005

[۱۹]  (Madhavaram & Hunt, 2008

[۲۰] Beer et al., 2005

[۲۱] Barney, 2001

[۲۲] Barney, 2001, p.54

[۲۳] Paisittanand et al., 2007

[۲۴] Porter (1980)

[۲۵]  Speed, 1993

[۲۶]  Day and Wensley (1988)

[۲۷] Porter, 1985

[۲۸] Vorhies , 1998

[۲۹]  (Chrisman, Hofer, & Boulton, 1988; Day, 1990; Hamel & Prahalad, 1989; Murray, 1988)

[۳۰]  (Aragon-Correa, Garcia-Morales, & Cordon-Pozo, 2007; Weerawardena et al., 2006)

[۳۱]  Kaleka & Berthon, 2006

[۳۲] Bell, Whitwell, & Lukas, 2002

مزیت رقابتی

مزیت رقابتی از موضوعات مهمی است که در سال های اخیر در ادبیات مدیریت و بازاریابی استراتژیک مورد تاکید قرار گرفته است. در این رابطه، چشم اندازهای متفاوتی نسبت به عوامل تعیین کننده و موثر ارائه شده است، جایی که توریسینهای سازمان صنعتی[۱]، عوامل محیطی را عوامل مسلط و تعیین کننده مزیت رقابتی می دانند. اولین شخص از میان این نظریه پردازان بین[۲] است که در سال ۱۹۶۸ نظریه خود را بیان داشت. با این حال نظریه پرداز معروف این گروه مایکل پورتر[۳] محسوب می شود. طبق مدل پورتر، واحد صنعتی برای تجزیه و تحلیل صنعت است. در این راستا وی اعتقاد دارد که سودآوری شرکت ها به جذابیت صنعت و موقعیت نسبی شرکت در صنعت بستگی دارد. طبق این مدل، چنانچه استراتژی باعث شود که سازمان فعالیت ها را متفاوت و متمایز از رقبا انجام دهد در آن صورت شایستگی های محوری امکان انتخاب تنوع و تمایز را تسهیل می کنند و باعث کسب مزیت رقابتی برای سازمان می شوند(تونی و تونچیا[۴]،۲۰۰۳).

از نظریات دیگر این گروه می توان به نظریه آمیت و شومیکر[۵] اشاره کرد. طبق این نظر این دو، سودآوری شرکت به میزان سازگاری دارایی های استراتژیک و عوامل استراتژیک صنعت بستگی دارد و لذا اساس مزیت رقابتی برمبنای تعامل سازمان صنعتی و تئوری شایستگی قرار می گیرد(آمیت و اسچومز[۶]،۱۹۹۳). در مقابل این دسته از نظریات، تعدادی از تئوری پردازان بر اهمیت عوامل درون سازمانی در کسب مزیت رقابتی تاکید دارند که از ان جمله می توان به نگرش بر مبنای منابع[۷] و نگرش قابلیت های پویا[۸] اشاره کرد.

نگرش بر مبنای منابع، سازمان ها را به عنوان مجموعه های منابع می نگرد و معتقد است که مبنای مزیت رقابتی سازمان، منابع آن است، مشروط بر اینکه ویژگی های نادربودن، باارزش بودن، قابلیت جایگزینی اندک، و تقلید ناپذیر بودن یا مشکل بوده تقلید را دارا باشند. به بیان دیگر، منبع مزیت رقابتی منابع سازمان است و در صورتی که منابع، ویژگی های چهارگانه فوق را دارا باشند مزیترقابتی از نوع پایدار خواهد بود(لیسمن و مارگارت[۹]،۲۰۰۴).

نگرش قابلیت های پویا، منبع مزیت رقابتی را فرآیندهای متمایز(راه های هماهنگی و ترکیب) می داند. در این نگرش، واژه پویا اشاره به ظرفیت بازسازی شایستگی های سازگار با محیط متغیر کسب و کار، وابستگی های مسیر معین و موقعیت های واقعی بازار دارد و واژه قابلیت ها به نقش کلیدی مدیریت استراتژیک در تطابق سازی، یکپارچه سازی و پیکربندی مجدد شایستگی ها، منابع و مهارت‌های سازمانی جهت تامین الزامات محیط متغیر تاکید می کند. بر اساس این نگرش امکان خرید قابلیت های پویا از بازار وجود نداشته، ایجاد آن مستلزم فرآیندهای پویای مدیریتی درون سازمانی است. به طور کلی می توان گفت که درن ظریات محیطی، واحد تجزیه و تحلیل، صنعت و در نظریات مبتنی بر منابع و قابلیت های پویا و نیز نظریه شایستگی های محوری، واحد تجزیه و تحلیل سازمان است(میگوئل و همکاران[۱۰]،۲۰۰۲).

قبل از بیان علل و عوامل مؤثر در کسب مزیت رقابتی، تعریف مفهوم و ابعاد آن ضروری می نماید. بدیهی است هر چه بیان مفاهیم سه گانه مذکور از جامعیت بیشتری برخوردار و واجد خصوصیت مانع بودن نیز باشد کارایی بیشتری خواهد داشت. در این راستا ابتدا تعدادی از تعاریف ارائه شده در باب مزیت رقابتی بیان می شود:

• مزیت رقابتی میزان فزونی جذابیت پیشنهادهای شرکت از نظر مشتریان درمقایسه با رقبا است.
• مزیت رقابتی، تمایز در ویژگیها یا ابعاد هر شرکتی است که آن را قادر به ارائه خدمات بهتر از رقبا به مشتریان می کند(هوآما[۱۱]،۱۹۹۹).

مزیت رقابتی، ارزشی است که سازمان به مشتریان خود عرضه می کند؛ به نحوی که در آن زمان این ارزش توسط رقبای بالقوه و بالفعل عرضه نمی شود. (میگوئل و همکاران،۲۰۰۲).

• مزیت رقابتی، ارزشهای قابل ارائه شرکت برای مشتریان است؛ به نحوی که این ارزشها از هزینه های مشتری بالاتر باشد(پورتر[۱۲]،۱۹۹۰).

با توجه به تعاریف فوق و سایر تعاریف ارائه شده در مورد مزیت رقابتی بیانگر این است که مفهوم مزیت رقابتی، ارتباط مستقیم با ارزشهای مورد نظر مشتری دارد؛ به نحوی که در یک طیف مقایسه ای هر چقدر ارزش های عرضه شده یک سازمان به ارزش های مورد نظر مشتری نزدیک تر یا با آن منطبق تر باشد می توان گفت که سازمان نسبت به رقبای خود در یک یا چند معیار رقابتی دارای برتری و مزیت است. با این حال بیان روشن مفهوم مزیت رقابتی در گرو تشریح زوایای مختلف آن است که به اختصار ابعاد آن بیان می گردد. با این حال در رابطه با مقوله مزیت رقابتی دو موضوع مهم و مورد تأکید است: ۱). ایجاد و کسب مزیت رقابتی از طریق تلفیق کارآمد و مؤثر منابع محیطی، و منابع سازمانی با بهره گرفتن از قابلیت های شبکه ای و هوشمندی رقابتی؛ ۲). پایدارسازی مزیت رقابتی به دست آمده که در این رابطه و براساس مکتب نگرش بر مبنای منابع، مسأله مهم، میزان تقلیدپذیر بودن مزیت رقابتی است که به طورکلی این موضوع به ماهیت مزیت رقابتی، برنامه های حفاظتی سازمان و قابلیت ها و اقدامات رقبا بستگی دارد. هر چقدر منابع مزیت رقابتی دارای ابهام علّی و تولید و روابط آن از نظر اجتماعی پیچیده باشد تقلیدپذیری آن مشکل خواهد بود (Yahdih, 2003).

۲-۱۶- عوامل موثر بر مزیت رقابتی

۲-۱۶-۱- قابلیت های محیطی

واقعیت این است که امروز رقابت در گسترده جهانی صورت می گیرد و جهانی شدن نیز به صورت روزافزون، دیوارهای حمایتی کشورها از صنایع ملی را یکی پس از دیگری فرو می ریزد. در چنین فضایی، کشورها و شرکتهایی قادر به بهره برداری از فرصت های بازار جهانی خواهند بود که توانایی خلق و توسعه مزیت رقابتی را داشته باشند. بدیهی است که در چنین شرایطی، فضای جهانی به عنوان سیستم اصلی حاکم و فضای ملی کشورها به عنوان سیستم فرعی تلقی می شود. توانایی سیستم های فرعی و زیر مجموعه های آن(صنایع وشرکت های کشورها) در تعامل مثبت با اقتصاد جهانی، تا حد زیادی به قابلیت های فضای ملی هر کشور ارتباط مستقیم دارد. به عنوان مثال، فضای ملی انگیزشی و رقابتی ژاپن یکی از علل اصلی موفقیت شرکت های ژاپنی در عرصه رقابت جهانی است(پورتر،۱۹۹۰).

از سوی دیگر، براساس مفاهیم مدیریت استراتژیک، توان رقابتی هر سازمان تا حد زیاد تحت تأثیر عوامل محیط دور، شامل محیط اقتصادی، محیط سیاسی، محیط اجتماعی، محیط تکنولوژی و محیط قانونی و نیز محیط صنعتی شامل ساختار صنعت، شدت رقابت، نرخ رشد صنعت و…. است. مایکل پورتر در تلاش برای تبیین مدل تئوریک به منظور تشریح چگونگی موفقیت صنایع و سازمانهای کشورها در رقابت جهانی بیان می کند که مزیت رقابتی نه تنها از درون مرزهای صنایع، بلکه از موقعیت محیطی سازمانها یا صنایع نیز حاصل می شود. در این راستا وی معتقد است که یک سازمان وقتی می تواند مزیت رقابتی خود را افزایش دهد که به وسیله دیوارهای قوی از خریداران، عرضه کنندگان و صنایع مرتبط با قابلیت رقابت در سطح جهانی محصور شده باشد. او در تبیین مزیت رقابتی ملت ها برای رقابت جهانی، چهار عامل عمده را تعیین کننده می داند که عبارتند از: ۱). شرایط عاملی[۱۳]؛ ۲). شرایط تقاضای ملی[۱۴]؛ ۳). صنایع عرضه کننده و مرتبط[۱۵] و ۴). استراتژی و ساختار سازمان.

۲-۱۶-۲- زیر ساختارهای ملی

زیرساختارهای ملی، متشکل از پنج زیرساختار اساسی و تعیین کننده در سطح ملی است که شامل زیرساختار اقتصادی، زیرساختار سیاسی، زیرساختار قانونی، زیرساختار اجتماعی و زیرساختار تکنولوژیکی است

۲-۱۶-۳- استراتژی توسعه کشور

بررسی صنایع در دنیا بیانگر آن است که کشورهای پیشرفته، مانند آمریکا، آلمان و ژاپن هرکدام در صنایع خاصی دارای مزیت رقابتی هستند. به عنوان مثال، ژاپن در صنعت اتومبیل و صنایع الکترونیک مصرفی، آلمان در صنعت شیمیایی و اپتیک و آمریکا در گروهی از خدمات، مشاوره مالی و صنایع پزشکی چنین موقعیتی دارند. این موضوع بیانگر جهت گیری استراتژی های توسعه صنعتی این گونه کشورها است. تجارب موجود، حکایت از اهمیت استراتژی توسعه صنعتی در رقابت پذیری صنایع ملی کشورها دارد. مهم ترین نقش استراتژی توسعه صنعتی، هماهنگی مؤثر بین فعالیتهای مختلف صنعتی و تعیین نحوه و میزان تخصیص منابع به صنایع مختلف است، که در این راستا لازم است استراتژی توسعه صنعتی دانش مدار و سازگار با الزامات بازار جهانی بوده، بر نوآوری های بازارگرا و جهانی کردن تکنولوژی تأکید داشته باشد.

۲-۱۶-۴- شرایط تقاضای ملی

ماهیت تقاضا در یک کشور برای کالاها و خدمات یک صنعت مهم است؛ زیرا عامل بسیار مهم و تعیین کننده در رابطه با پیشرفت و نرخ نوآوری شرکت های صنعت است. شرایط تقاضای داخلی می تواند نقش مؤثری در موفقیت یا عدم موفقیت صنعت ملی در بازارهای جهانی ایفاء کند. طبق نظر مایکل پورتر، سه ویژگی تِقاضای ملی برای کسب مزیت رقابتی مهم هستند که عبارتند از: ترکیب تقاضای کشور، اندازه و الگوی رشد تقاضای ملی، و مکانیزم های انتقال ترجیحات ملی به بازارهای جهانی(پورتر،۱۹۹۰). در این راستا، مهمترین تأثیر تقاضای داخلی بر مزیت رقابتی از طریق آمیخته نیازهای خریداران داخلی صورت می گیرد. هر چقدر دانش و اطلاعات خریداران در رابطه با کالاها و خدمات صنعت بیشتر و فشار آن برای یادگیری و نوآوری صنعت بیشتر باشد، شرکت های فعال در صنعت مجبور خواهند بود که برای تأمین این نیازها برنامه های اساسی را در عرصه های مختلف کارکردی طراحی و اجرا کنند و این موضوع، در ارتقای ظرفیت یادگیری و نوآوری آنها بسیار مؤثر خواهد بود (Ghoneim, 2007).

از سوی دیگر، وجود بازار داخلی بزرگ با نرخ رشد مناسب و با ثبات برای حداکثر بهره مندی ازمزایای اقتصاد مقیاس و رسیدن به توان رقابتی در یک صنعت ضروری است. به علاوه وجود مکانیزم‎های انتقال ترجیحات ملی به بازارهای جهانی در معرفی و عرضه کالاها و خدمات صنعت ملی در گستره جهانی حائز اهمیت است(هوآ ما،۱۹۹۹).

۲-۱۶-۵- صنایع مرتبط و تأمین کننده

وجود صنایع تأمین کننده و صنایع مرتبط با توانمندی و قابلیت رقابت جهانی به طرق مختلف در دسترسی صنایع کشورها به مزیت های رقابتی مؤثر است؛ زیرا زمینه دسترسی کارا، سریع و گاهی ترجیحی صنعت به نیازمندی های خود را با کیفیت و هزینه مناسب و رقابتی فراهم آورده، توان رقابتی صنعت را ارتقا می بخشد. به علاوه صنایع تأمین کننده، مانند صنعت قطعه سازی و صنایع مرتبط، مانند صنایع ریخته گری، آهنگری، الکتریکی و الکترونیکی، مهندسی مواد و… بخش مهمی از زنجیره ارزش بیرونی صنعت خودرو را تشکیل می دهند. وجود صنایع مرتبط با قابلیت رقابت جهانی در یک کشور، باعث فراهم آوری فرصت هایی برای چرخه اطلاعات و تعاملات فنی می شود؛ ضمن اینکه نزدیکی و تشابهات فرهنگی در مقایسه با رقبای خارجی، اینگونه تعاملات را تسریع می کند. همچنین صنایع مرتبط به شناسایی و درک فرصتهای جدید در صنعت کمک می کنند(پورتر،۱۹۹۰).

۲-۱۶-۶- قابلیت های سازمانی

نگرشهای مبتنی بر سازمان صنعتی که به نگرش های محیطی مزیت رقابتی معروفند دارای محدودیت هایی بوده، در یک دهه اخیر انتقاداتی به آنها وارد شده است. در این راستا، تلاش های زیادی برای رفع خلأهای نظری موجود در رابطه با مزیت رقابتی صورت گرفته که عمدتا بر نقش منابع و قابلیت های درونی سازمان در کسب و توسعه مزیت رقابتی تأکید دارند که از آن جمله می توان به نگرش بر مبنای منابع[۱۶](RBV) و نگرش رقابت بر مبنای شایستگی[۱۷](CBC) و نگرش قابلیت های پویا[۱۸](DCV) اشاره کرد. این سه نگرش، علیرغم تفاوت های اندک اصولاً راه حل های نسبتا یکسانی را در رابطه با تئوری شایستگی ارائه می کنند. تئوری شایستگی[۱۹](CT) مناسبترین گزینه برای مدل سازمان صنعتی است. در ادامه به طور خلاصه به هر کدام از نگرش های سه گانه مذکور می پردازیم(تونی و تونچی،۲۰۰۳).

۲-۱۷- نگرش های مرتبط با مزیت رقابتی

۲-۱۷-۱- نگرش بر مبنای منابع

این نگرش اساسا عملکرد سازمانی را تابع ویژگی های سازمانی می داند و رابطه بین مشخصه های سازمانی و نتایج عملکردی را بررسی می کند. اصل پایه ای نگرش بر مبنای منابع این است که سازمان متشکل از مجموعه های منابع است و منبع مزیت رقابتی، منابع سازمان بوده، ویژگیها و خصوصیت منابع، چگونگی مزیت و حد پایداری آن را تعیین می کند(پارک[۲۰]،۱۹۹۶).

منابع سازمان، شامل همه دارایی ها، قابلیت ها، فرایندهای سازمانی، مشخصه ها و ویژگی های سازمان، اطلاعات، دانش و سایر موارد تحت کنترل سازمان است که آن را قادر به تدوین و اجرای استراتژی هایی برای بهبود کارایی و اثر بخشی اش می کند (Ts Saher, 2010).

در زبان تحلیل استراتژیک سنتی، منابع سازمانی، قوت هایی است که سازمان می تواند برای تدوین و اجرای استراتژی هایش مورد استفاده قرار دهد. نویسندگان و صاحبنظران، لیست های مختلفی از ویژگی های سازمانی ارائه کرده اند که می تواند سازمان را قادر به تدوین و اجرای استراتژی های ایجاد ارزش کند.با توجه به موضوع تحقیق حاضر، طبقه بندی گرانت به عنوان نمونه ارائه می گردد. گرانت، منابع را به شش گروه، شامل منابع مالی، منابع فیزیکی، منابع انسانی، منابع تکنولوژیک، منابع شهرت و اعتبار، و منابع سازمانی تقسیم می کند. یکی از صاحبنظران اصلی نگرش بر مبنای سازمانی بارنی است. وی برای اینکه منابع منبع مزیت رقابتی پایدار باشد به دو شرط اساسی و ضروری قائل است: ۱). ویژگی عدم تجانس منابع؛ ۲). تحرک ناقص منابع. از نظر نویسندگان، این دو در صورتی ضرورت هستند که اولا منابع با ارزش باشند و البته معیار با ارزش بودن منابع در توانایی آنها برای افزایش کارایی و اثربخشی است، ثانیا مًنابع نادر باشند، به این معنا که فقط یک یا چند شرکت امکان دسترسی به آنها را داشته باشد؛ ثالثا مًنابع مذکور دارای قابلیت تحرک ناقص باشند که تحقق این شرط، مستلزم شرایط تاریخی منحصر بفرد، ابهام علّی و پیچیدگی اجتماعی است. ابهام علّی موقعی است که رابطه بین منابع سازمانی و مزیت رقابتی یا اساسا درک نشود و یا اینکه فقط به صورت جزئی قابل درک باشد و پیچیدگی اجتماعی نیز دلالت به پیچیدگی روابط داخلی منابع با یکدیگر و روابط آنها با مشتریان و عرضه کنندگان دارد؛ رابعا منابع خاصیت جایگزینی ناقص داشته باشند، به این معنا که از نظر استراتژیک، منابع مشابهی که دارای کارکرد مشابه باشند، وجود نداشته باشند(میگوئل و همکاران،۲۰۰۳).

[۱] industrial organization

[۲] Bain

[۳] Micheal Porter

[۴] Toni and Tonchia

[۵] Schoemaker and Amit

[۶] Amit and Schoemake

[۷] resource – based view

[۸] dynamic capability view

[۹] Lismen and Margaret

[۱۰] Miguel et al.

[۱۱] Hao Ma

[۱۲] Porter

[۱۳] Factor Conditions

[۱۴] Demand Conditions

[۱۵] supplier and related industries

[۱۶] Resource -Based View

[۱۷] Competence -Based Competition

[۱۸] Dynamic Capability View

نگرش رقابت بر مبنای شایستگی

زمینه مطالعه نگرش رقابت بر مبنای شایستگی اساسا بر نگرش بر مبنای منابع است تا حدی که برخی از نویسندگان مانند مایکل پورتر اعتقاد دارند تفاوتی بین آنها وجود ندارد. با این حال، نگرش رقابت بر مبنای شایستگی نسبت به نگرش بر مبنای منابع از ویژگی عملگرایی[۱] و تعمدی بودن[۲] بیشتری برخوردار بوده، بر جنبه های رفتاری برنامه ریزی استراتژیک تأکید دارد و بدین جهت دارای قلمرو چشم انداز وسیعتر است. به علاوه مونتگومری[۳] اعتقاد دارد که نگرش بر مبنای شایستگی فرایندگرا است، در حالی که نگرش بر مبنای منابع اینگونه نیست.

بررسی پیشینه آکادمیک رقابت بر مبنای شایستگی بیانگر این است که اولین بار سلزنیک[۴] به شایستگی متمایز[۵] اشاره کرده است. با این حال، روش استراتژیک بر مبنای شایستگی اخیرا با مقاله معروف پراهالاد و هامل[۶] مورد توجه جدی قرار گرفته است. این دو محقق، عوامل تعیین کننده موفقیت سازمانی را شایستگی های هسته ای[۷] می دانند.

آنها شایستگی هسته ای را به عنوان یادگیری جمعی در سازمان مخصوصا چگونگی هماهنگی مهارت های مختلف تولید و یکپارچه سازی جنبه های چندگانه تکنولوژی تعریف می کنند. نگرش رقابت بر مبنای شایستگی، ظرفیت ایجاد، تقویت و توسعه شایستگی های هسته ای سازمان را برای تولید محصولات موفق در بازار، پایه و اساس مزیت رقابتی با ثبات می داند. از نظر پراهالاد و هامل، هر نوع شایستگی را نمی توان به عنوان شایستگی هسته ای تلقی کرد و تنها شایستگی هایی که دارای ویژگی های سه گانه زیر باشند شایستگی های هسته ای سازمان را تشکیل می دهند:

1. توانایی تسهیل دسترسی بالقوه به بازار را داشته باشند؛
2. باعث شوند مشتریان سازمان را به عنوان منبع اصلی ارزش افزوده محصول/ خدمت تلقی کنند؛
3. برای تقلید توسط رقبا مشکل باشند.

گرانت اعتقاد دارد که منابع و شایستگی ها از یک سو تدوین و اجرای استراتژیهای سازمان را تسهیل می کنند و از سوی دیگر منبع اولیه و اصلی برای سودآوری سازمان هستند و در نتیجه وی برای برنامه ریزی استراتژیک مؤثر پنج گام را پیشنهاد می کند (Ismail, Shaker, 2010).

۲-۱۷-۳- نگرش قابلیت های پویا

روش قابلیت های پویا، توجه را متمرکز بر توانایی سازمان برای نوسازی و تجدید ساختار منابع سازمان متناسب و سازگار با تغییرات محیطی سازمان کرده، و به جنبه های نزدیکی به مشتری و توسعه شایستگی ها/ قابلیت ها در طول کل زنجیره ارزش سازمان تأکید دارد. این روش به توانایی سازمان برای تغییر پایه منابع از طریق ایجاد، یکپارچه سازی، بازترکیب و آزادسازی اشاره می کند (پارک،۱۹۹۶).

چارچوب تئوریک قابلیت های پویا توسط تیس و همکاران[۸] ارائه شد. براساس این چارچوب، مزیت رقابتی بر فرایندهای متمایز(روش های هماهنگی و ترکیب دارایی های سازمان و مسیرهای تکاملی سازگارسازی آنها)مبتنی است. پویایی[۹] در این نگرش به ظرفیت نوسازی و بازسازی شایستگی ها به منظور سازگاری با محیط متغیر کسب و کار، وابستگی های معین مسیرها، و موقعیت های واقعی بازار اشاره دارد، در حالیکه قابلیت ها بر نقش کلیدی مدیریت استراتژیک در سازگارسازی، یکپارچه سازی و انسجام بخشی و بازپیکربندی منابع، شایستگی ها و مهارت های سازمانی با هدف تأمین الزامات محیط متغیر و به روش مناسب تأکید دارند. سؤال اساسی در این روش این است که پتانسیل مزیت رقابتی بلندمدت کجا قرار دارد؟ ایسنهارت و مارتین[۱۰] در پاسخ به این سؤال می گویند که سازمان ها با پیکربندی وساختاردهی منابع و با استفاده زیرکانه تر و سریعتر از قابلیت ها  نسبت به رقبا  به مزیت رقابتی بلندمدت دست می یابند و در این رابطه نقش و اهمیت اقدامات مدیریتی برای استفاده پویا از قابلیت ها نسبت به خود قابلیت ها برجسته تر و تعیین کننده تر است. منظور از قابلیت ها در تحقیق آنها، منابع و شایستگی های بالقوه و بالفعل در سطوح ملی، سازمانی و مجازی(بین سازمانی) است. با توجه به مبانی موجود، قابلیت‌های سازمانی در تحقیق  آنها در چهار گروه کلی، شامل قابلیت های محتوایی، قابلیت های بازاریابی، قابلیت های فنی و تکنولوژیک، و قابلیت های استراتژیک مورد بررسی قرار گرفته است(تونی و تونچی،۲۰۰۳).

۲-۱۷-۴- گرش قابلیت های شبکه ای و ارتباطی

عصر اطلاعات و ارتباطات، الگوهای سنتی رقابت را با چالش های اساسی روبه رو کرده، به نحوی که روابط مبتنی بر رفتارهای رقابتی خصومت آمیز و استعمارگرایانه به صورت روزافزون جای خود را به روابط بلندمدت مبتنی بر اعتماد، اشکال مختلف مشارکت، شبکه های بین سازمانی و همکاری بلندمدت می دهند؛ به نحوی که مدل رقابت شبکه ای[۱۱] با بهره گرفتن از تکنولوژی های اطلاعاتی و ارتباطی بین سازمانی[۱۲] به سرعت جایگزین مدل رقابت انفرادی یک سازمان با مجموعه ای از سازمان های رقیب می شود. در مدل جدید، سازمان ها با یکدیگر شبکه های کارآمدی را ایجاد کرده، با بهره گرفتن از سیستم های همکاری و ارتباطات بلندمدت اعضای درونی شبکه و بهره گیری از سنرژی[۱۳] حاصل در مقابل شبکه های رقیب به رقابتی فراگیر اقدام می کنند. از نمونه شبکه های بین سازمانی می توان به شبکه های عرضه، بازاریابی، نوآوری، توسعه محصول و سایر شبکه های رقابتی مختلف اشاره کرد که سازمانها برای ایجاد استاندارد صنعت و رقابت مؤثر در قبال سایر شبکه ها یا در قبال بازیگر مسلط صنعت ایجاد می کنند. شبکه ها مزایایی را برای اعضای خود به وجود می آورند که معمولاً در درون مرزهای سازمانی هیچیک از اعضای شبکه به تنهایی به دست نمی آید. تقسیم کار به اعضای شبکه اجازه می دهد که با بهره گرفتن از شایستگی های متمایز اعضا در فعالیت ایجاد ارزش تخصص ویژه پیدا کنند که نتیجه آن، افزایش کارآیی و کسب مزیت رقابتی برای اعضای شبکه است(مولر و ساوهان[۱۴]،۲۰۰۳) به عنوان مثال، شبکه های عرضه به شرکت های بازاریابی اصلی مانند دل، ایکیا و نوکیا، اجازه می دهند سریعتر رشد کرده، در زمان های رکود اقتصادی که تقاضا کاهش می یابد انعطاف پذیر باشند؛ ضمن اینکه تخصصی شدن موجب اقتصادی شدن سازمان ها و افزایش وابستگی آنها به یکدیگر می شود. امروزه به خاطر پراکندگی دانش و منابع تکنولوژیک هیچ شرکتی به تنهایی قادر به عرضه سیستماتیک محصول یا نوآوری های با ارزش نیست. سازمانها جاه طلبانه سعی دارند از طریق جستجوی انتقال دانش و تولید مشترک دانش و نوآوری های جدید از طریق شبکه های افقی و عمودی بر مشکل پراکندگی منابع دانش و تکنولوژی غلبه کنند. سازمان های شبکه ای با رسانه های دیجیتالی[۱۵] تقویت شده و انتظار می رود نقش رهبری را در نوآوری های اجتماعی و اقتصادی در عصر جهانی شدن، جمع گرایی و افزایش روزافزون دانش ایفا کنند و با توجه به ظرفیت عالی تولید و پردازش اطلاعات و انعطاف پذیری، سازگاری مناسبی با محیط فرا رقابتی داشته باشند(ویلسون و ولسکی[۱۶]،۱۹۹۸).

به طور کلی می توان گفت که استفاده از الگوی رقابت شبکه ای و ایجاد زنجیره ارزش رقابتی تر در مقایسه با زنجیره ارزش شبکه های رقیب از ضرورت های اساسی رقابت در عصر فرا رقابتی کنونی است که در این راستا، ایجاد شبکه های عرضه، خدمات پس از فروش، توزیع و نیز هماهنگی مؤثر و برقراری روابط بلندمدت مبتنی بر اعتماد با اعضای شبکه با بهره گرفتن از سیستم اطلاعاتی و ارتباطی بین سازمانی در تقویت توان رقابتی اعضای شبکه نقش مؤثری را می تواند ایفا کند.

تحقیقاتی که اخیراً در مورد سیستم های اطلاعاتی بین سازمانی[۱۷] صورت گرفته تأثیر به کارگیری این سیستم ها را در مدیریت درون سازمانی و بین سازمانی در زمینه هایی مانند ایجاد ارزش اقتصادی و نیز به عنوان ابزاری برای مزیت رقابتی استراتژیک بررسی کرده است. ولسکی و ویلسون[۱۸] دریافتند که استفاده از تکنولوژی سیستم های اطلاعات بین سازمانی به خاطر ماهیت غیر خطی کردن تعاملات ادراکات و انتظارات در روابط اعضا، مانع از گسست روابط اعضا می گردد. این نتایج با یافته های کلمون و رو تطابق دارند(روناخ و سنتی[۱۹]،۲۰۰۱).

[۱] proactive

[۲] deliberativeness

[۳] Montogomery

[۴] Selznick

[۵] distinctive competence

[۶] Prahalad and Hamel

[۷] core competence

[۸] Teece, Pisano and Shuen

[۹] dynamic

[۱۰] Esenhart and Martin

[۱۱] network competition

[۱۲] interorganizational eommunication and information technology

[۱۳] senergy

[۱۴] Moller and Svahn

[۱۵] digital media

[۱۶] Wilson and Volsky

[۱۷] interorganzational information system (IOS)

هوشمندی رقابتی

یکی از ویژگیهای بارز و مسلط عصر حاضر، تغییرات فزاینده در دانش بشری و عرصه های مختلف اجتماعی، اقتصادی، صنعتی، سیاسی و تکنولوژیک است. در چنین شرایطی، یکی از الزامات اساسی رقابت، شناخت ماهیت تغییرات و پیشبینی روندهای آتی بازار، رقابت، فناوری، نوآوری، ترجیحات و الگوهای رفتاری مشتریان  و…است. این قبیل موضوعات در کانون توجه هوشمندی رقابتی قرار دارد. در واقع، هوشمندی رقابتی توانایی حاصل از فرایند منظم و سیستماتیک جمع آوری، بررسی و تحلیل اطلاعات درباره محیط، رقبا، مشتریان، عرضه کنندگان، روندهای صنعت، بازار و الگوهای رفتاری آینده عناصر محیطی و بازار است و به بیان دیگر می توان آن را هنر جذب و انتقال دانش از عناصر فرا سازمانی و محیط طی قواعد خاص و ضوابط معین به سازمان برای حفاظت از تهدیدات رقابتی، شناخت و بهره برداری از فرصت های بالقوه و ساختن آینده نامید(بنسوسان[۱]،۱۹۹۸). دراکر[۲](۱۹۹۸) هوشمندی را مرتبط با دانش دانسته، بیان می کند که سازمان ها برای بقا مجبور به ایجاد سیستم هایی هستند که قادر به پرورش و بهینه سازی ارزش افزوده اطلاعاتی باشند و برای نیل به این هدف، باید دانش مدار باشند (Abu Fara, 2006).

به طور کلی می توان دانش را به دو جزء تقسیم کرد. یک جزء آن اطلاعاتی است که قبلا ایجاد و مستند شده اند که همواره قابل دسترسی و استفاده اند و جزء دیگر، چگونگی دانستن[۳] و قضاوتهای خبره و بصیرت است که این جزء در حل معماهای غامض و پیچیده، کارکرد بسیار مؤثری دارد. برای تبدیل این دو جزء به دانش لازم است همه افراد درسازمان از آن آگاهی داشته، توانایی به کارگیری و استفاده صحیح و بهنگام از آن را پیدا کنند. آینده گرایی، جامع و مانع بودن، عینی بودن، به هنگام بودن و قابلیت استفاده داشتن از الزامات اساسی تبدیل اطلاعات به هوشمندی رقابتی است. در رابطه با موضوع مزیت رقابتی شناسایی و تعریف روشن انواع و منابع هوشمندی رقابتی بسیارحائز اهمیت است. دسچامپز و نایاک[۴](۱۹۹۵) هوشمندی رقابتی را در سه طبقه ارائه کرده اند که عبارتند از:

۱). هوشمندی بازار[۵]: این نوع هوشمندی، وظیفه تهیه و عرضه روندهای حال و آینده نیازها و ترجیحات مشتریان به بازارهای جدید و ایجاد فرصت های بخش بندی و تغییرات اساسی و اصلی در بازاریابی و توزیع رقبا را به عهده دارد.

۲).  هوشمندی مرتبط به رقبا[۶]: این نوع هوشمندی از طریق ملاحظه و بررسی مستمر و نظامند تغییرات در ساختار رقبا، محصولات جایگزین جدید، و وارد شوندگان جدید به صنعت، وظیفه ارزیابی تکامل استراتژی رقابتی رقبا را به عهده دارد.

۳). هوشمندی تکنولوژیکی(تحلیل هزینه)[۷]: فایده تکنولوژی های جدید و فعلی و نیز پیشبینی تکنولوژی هایی که درآینده از بین می روند و تکنولوژی هایی که در آینده مسلط می شوند به عهده این نوع هوشمندی است. دانیل روچ و پاتریس سانتی[۸] هوشمندی اجتماعی و استراتژیک را به این طبقه بندی اضافه کرده اند. از نظر آنها، این هوشمندی شامل مقررات مالی و مالیاتی مباحث سیاسی و اجتماعی و همچنین موضوعات منابع انسانی و اجتماعی می شود. این چهار نوع هوشمندی روندهای رفتار اجتماعی را ملاحظه و تحلیل می کنند؛ ضمن اینکه این چهار طبقه با یکدیگر مرتبطند (بنسوسان،۱۹۹۸)

با توجه به ادبیات موجود و با عنایت به هدف تحقیق که ارائه یک الگوی جامع برای مزیت رقابتی است می توان هوشمندی رقابتی را در سه طبقه کلی، شامل هوشمندی اجتماعی و بازار و هوشمندی تکنولوژیکی، و هوشمندی استراتژیک تقسیم کرد. این تقسیم بندی شبیه تقسیم بندی دسچامپز و نایاک است، با این تفاوت که هوشمندی اجتماعی و بازار علاوه بر موضوعات مرتبط به مشتری، عرصه های مختلف اجتماعی و بازار را در یک طیف وسیع، شامل قوانین و مقررات اجتماعی، سیاسی و اقتصادی و الگوهای رفتاری فعلی و آینده این حوزه ها مورد توجه قرار می دهد. از سوی دیگر، هوشمندی استراتژیک، شبیه هوشمندی مرتبط به رقبا است، با این تفاوت که این نوع هوشمندی به دنبال شناسایی چالش های استراتژیک و نقاط کور استراتژی های فعلی و آینده رقبای بالقوه و بالفعل از یک طرف و نیز شناسایی نقاط کور استراتژی های خود سازمان از طرف دیگر به موازات مطالعه الگوی تکاملی رفتار رقابتی و تغییر و تحولات بالقوه و بالفعل در قواعد بازی رقابت است.

در راستای طراحی الگوی جامع مزیت رقابتی می توان گفت که قابلیت های محیطی، قابلیت‌های سازمانی و قابلیت های شبکه ای و ارتباطی سه رکن اساسی برای مزیت رقابتی هستند و هوشمندی رقابتی فونداسیونی است که این پایه ها باید بر روی آن قرار گیرند و هر چقدر این فونداسیون استحکام بیشتری داشته باشد، ظرفیت پایداری و مقاومت ستون ها بیشتر و در نتیجه، مزیت رقابتی از استحکام و پایداری بهتری برخوردار خواهد بود.

۲-۱۹- انواع مزیت رقابتی

باتوجه به مبانی نظری موضوع و پویائیهای واقعی و عینی رقابت می توان مزیت رقابتی را به پنج نوع کلی زیر تقسیم بندی کرد:

1. مزیت موقعیتی در مقابل مزیت جنبشی (پویا)؛
2. مزیت متجانس در مقابل مزیت نامتجانس؛
3. مزیت مشهود در مقابل مزیت نامشهود؛
4. مزیت ساده در مقابل مزیت مرکب؛
5. مزیت موقتی در مقابل مزیت پایدار؛

۲-۱۹-۱- مزیت موقعیتی در مقابل جنبشی (پویا)

مزیت های موقعیتی از ویژگیها و موجودی های شرکت ایجاد می شود که عوامل ایجاد کننده این نوع مزیت ها معمولا ایستا بوده و براساس مالکیت منابع و دارائیها و یا براساس دسترسی هستند. بـه عنوان مثال در بازار سس ماینز کشور موقعیت محصولات شرکت مهرام نسبت به سایر رقبا به خاطر قدرت اقناع سازی مشتری است که نتیجه آن تسهیل فروش محصولات شرکت است. یا به عنوان مثال دیگر می توان به فضای قفسه اشاره کرد که در بازار محصولات خرده فروشی محصولات بعضی از شرکتها در مقایسه با محصولات رقبا فضای قفسه فروشگاه های خرده فروشی را بیشتر اشغال می کنند که نتیجه آن دسترسی مطلوبتر به مشتریان است. به طور کلی چند مثال از مزیت رقابتی موقعیتی شامل مزیت رقابتی براساس موهبتها (شامل استعدادهای مدیریتی، کارکنان ماهر و متخصص و فرهنگ سازمانی برتر(بارنی[۹]،۱۹۹۱). مزیت رقابتی براساس اندازه(شامل قدرت بازار، اقتصاد مقیاس و اقتصاد تجزیه (گیماوات[۱۰]،۱۹۸۶)، مزیت براساس دسترسی(شامل رابطه خوب با همکاران، رابطه مناسب با تکمیل کننده ها(برندربرگ[۱۱]،۱۹۹۶)، کنترل بهتر شبکه عرضه و دسترسی مطلوب به شبکه توزیع(پورتر،۱۹۸۰) و داشتن استاندارد فنی صنعت مانند اینتلPC است.

مزیتهای رقابتی جنبشی (پویا) اساس کارایی و اثربخشی شرکتها در بازار است زیرا این نوع مزایا باعث می شود که شرکتها فعالیتهای کسب و کار خود را کاراتر و اثربخـش تر از رقبا انجام دهند که معمولاً برمبنای دانش و قابلیت‌های سازمان استوار است. به چند نمونه از این نوع مزیت در چند شرکت به شرح زیر اشاره می شود. توانایی برتر سونی در کوچک سازی باعث تقویت رهبری شرکت در بازار جهانی دستگاه های شخصی و پرتابل می شود یا توانایی تولید انعطاف پذیر تویوتا باعث پاسخگویی سریعتر شرکت به تغییرات بازار و انتظارات جدید نسبت به رقبا است. یا در کسب و کار کارتهای اعتباریMBNA آمریکا قادر به شناسایی سریع و ارائه خدمت مطلوب به گروه بزرگی از مشتریانی است که درآمد زیاد دارند(ریچلد[۱۲]،۱۹۹۸). مزیتهای رقابتی جنبشی (پویا) را می توان در چهار طبقه کلی زیر طبقه بندی کرد:

قابلیت‌های کارآفرینی: این نوع قابلیت‌ها بیانگر توانایی شرکت در شناسایی و جذب مشتریان باارزش و بهره برداری از فرصتهای موجود بازار و ایجاد فرصتهای جدید است؛

قابلیت‌های فنی: این نوع قابلیت‌ها باعث توسعه و ارتقای خلاقیت، کارایی، انعطاف پذیری، سرعت یا کیفیت فرایندهای شرکت و نیز بهبود کیفیت محصولات شرکت می گردد؛

قابلیت سازمانی: این نوع قابلیت‌ها شامل ویژگیهای ساختاری و فرهنگی سازمان است که برای تحرک و پویایی کارکنان، یادگیری سریعتر سازمانی و تسهیل تغییرات ضروری لازم است؛

قابلیت‌های استراتژیک: این نوع قابلیت‌ها برای ایجاد، انسجام بخشی و هماهنگیهای کارآمد و موثر دانش و شایستگیهای گوناگون شرکت و نیز ساختاردهی مجدد و ایجاد تحرک و نقل و انتقال موثر آنها به موازات تغییرات و پویائیهای محیطی و فرصتهای فراروی، ضرورت دارد. بدیهی است که بین مزیتهای موقعیتی و مزیتهای پویا تعامل وجود دارد و این دو روی همدیگر تاثیر گذاشته و از یکدیگر ناشی می شوند. در واقع مزیتهای پویا می توانند مزیتهای موقعیتی را تقویت کنند و به موازات ارتقای موقعیت سازمان و شاخصهای موقعیتی و به کارگیری سازوکار مدیریتی کارآمد، معیارهای مزیتهای پویا نیز ارتقاء می یابند. بـــه عنوان مثال، قابلیت‌های تحقیق و توسعه و نیز تولید کانن در تحکیم موقعیت مسلط و شهرت جهانی شرکت در کسب و کارهای اتوماسیون اداری بسیار موثر بوده است ضمن اینکه ادامه این وضعیت توسعه قابلیت‌های تحقیق و توسعه(R&D) و تولیدی شرکت را می تواند به دنبال داشته باشد(گوشال[۱۳]،۱۹۹۲).

۲-۱۹-۲- مزیت متجانس در مقابل نامتجانس

مزیتهای موقعیتی و مزیتهای پویا می توانند متجانس یا غیر متجانس باشند وقتی که شرکت و رقبایش اساسا بااستفاده از مهارت ها و قابلیت های متجانس و مشابه به روش یکسان رقابت می کنند. در این صورت مزیت رقابتی از انجام فعالیت های مشابه به صورت بهتر حاصل می شود. به بیان دیگر وقتی مزیت رقابتی شرکتها از منابع و روش های مشابهی حاصل می شود در این صورت شرکت هایی به مزیت رقابتی بادوام دست خواهند یافت که به صورت کاراتر و اثربخش تر منابع را به کار گرفته و روش ها را اجرا کنند زیرا در این صورت شرکتها بدون اینکه فرصت متمایزبودن در بازی مشابه را داشته باشند مجبور به ایفای نقش هستند و لذا تنها تعیین کننده مزیت رقابتی بادوامکارایی عملیاتی است. در این رابطه و در ارتباط با مباحث استراتژیک گفتنی است که اینگونه مزیت ها نمی توانند استراتژیک باشند زیرا انجام برخی امور به صورت متمایز و نه انجام امور مشابه به صورت بهتر و یکی از ضرورتهای اساسی استراتژی است. البته این مطلب اهمیت مزیتهای متجانس برای عملکرد برتر یک بنگاه اقتصادی را با چالش جدی مواجه نمی کند (Abu club, 2008).

در نقطه مقابل مزیت متجانس مزیت های نامتجانس قرار دارد که اساساً ایفای نقش متمایز در بازی یا به طور کلی ایفای نقش در بازی متفاوت است. در این نوع مزیت متفاوت بودن نقش تعیین کننده و اساسی دارد به نحوی که بـه وسیله مهارت ها ترکیبات متفاوت منابع و یا محصولات متفاوت، خدمات بهتر و ارزش بیشتری برای مشتری فراهم سازد، شرکتهایی که محور مزیت رقابتی خود را انجام متفاوت امور قرار داده اند این کار را از طریق ایجاد تمایز در فرهنگ سازمانی، فرایندها و سیستم های سازمانی، ساختار سازمانی، شیوه های متفاوت هماهنگی و همکاری، روش های متفاوت بازاریابی و استراتژی های متفاوت تعقیب می کنند. به عنوان مثال، در کسب و کار کپی کانن نسبت به زیراکس دارای مزیت رقابتی است اما این مزیت رقابتی ناشی از انجام بهتر آنچه که به صورت سنتی توسط زیراکس انجام می شود نیست، بلکه کانن از طریق دژ مستحکم فروش و نیروهای صف به مزیت رقابتی زیراکس پیش دستی کرد ضمن اینکه فرایند نوآوری جدید این شرکت اجازه تولید دستگاه های کپی با هزینه پایین و کیفیت بالا را به او می دهد. از سوی دیگر، کانن با تولید محصولات در اندازه های کوچکتر (نسبت به زیراکس) آن بخشی از بازار را که امکان استفاده از محصولات زیراکس را نداشتند مورد توجه قرار داد و لذا دسترسی ادارات و سازمانهای کوچکتر به محصولات کانن به خاطر اندازه کوچک آن و سازگاری بیشتر با امکانات آنها تسهیل شد. نتیجه این نوع مزیتهای رقابتی نامتجانس دسترسی شرکت به نتیجه های جدید بازار و توسعه قلمرو کلی بازار کپی است.

دیدگاه مزیت رقابتی بر مبنای منابع و قابلیت ها بر اهمیت مزیت های نامتجانس تاکید دارد. وقتی منابع و قابلیت های شرکت منحصر به فرد، خاص و مشکل برای تقلید باشد در آن صورت مزیت رقابتی ایجاد می شود(بارنی،۱۹۹۱). به عنوان مثال می توان به فرهنگ سازمانی به عنوان مفروضات و اعتقادات اساسی مشترک بین کلیه کارکنان سازمان شامل مدیران و نیروهای صف و ستاد اشاره کرد که می تواند منبع مزیت رقابتی نامتجانس باشد. البته توانایی فرهنگ به عنوان منبع مزیت رقابتی به میزان سازگاری آن با شرایط محیط خارجی بستگی دارد(سچین[۱۴]،۱۹۸۴).در این صورت هرچه فرهنگ سازمانی با شرایط و الزامات محیط پیرامونی سازگارتر باشد توانایی سازمان در پاسخ به انتظارات محیطی و نیازهای بازار ارتقا می یابد که این امر پاسخگویی به مشتری را تسهیل می سازد و از این طریق دسترسی سازمان به مشتریان را بهبود بخشیده و موجبات ارتقای موقعیت رقابتی به شاخصها و متغیرهای موثر مزیت رقابتی و عناصر تشکیل دهنده آن بیشتر اشاره خواهد شد (Claessens, 2007).

[۱] Bensoussan

[۲] Drucker

[۳] know - how

[۴] Deschamps and Ranganath Nayak

[۵] market intellingence

[۶] competitor intelligence

[۷] technological intelligence

[۸] Daniel Rouach & Patrice Santi

[۹] Barney

[۱۰] Ghemawat

[۱۱] Brandenberg

[۱۲] Reicheld