نگرش رقابت بر مبنای شایستگی

زمینه مطالعه نگرش رقابت بر مبنای شایستگی اساسا بر نگرش بر مبنای منابع است تا حدی که برخی از نویسندگان مانند مایکل پورتر اعتقاد دارند تفاوتی بین آنها وجود ندارد. با این حال، نگرش رقابت بر مبنای شایستگی نسبت به نگرش بر مبنای منابع از ویژگی عملگرایی[۱] و تعمدی بودن[۲] بیشتری برخوردار بوده، بر جنبه های رفتاری برنامه ریزی استراتژیک تأکید دارد و بدین جهت دارای قلمرو چشم انداز وسیعتر است. به علاوه مونتگومری[۳] اعتقاد دارد که نگرش بر مبنای شایستگی فرایندگرا است، در حالی که نگرش بر مبنای منابع اینگونه نیست.

بررسی پیشینه آکادمیک رقابت بر مبنای شایستگی بیانگر این است که اولین بار سلزنیک[۴] به شایستگی متمایز[۵] اشاره کرده است. با این حال، روش استراتژیک بر مبنای شایستگی اخیرا با مقاله معروف پراهالاد و هامل[۶] مورد توجه جدی قرار گرفته است. این دو محقق، عوامل تعیین کننده موفقیت سازمانی را شایستگی های هسته ای[۷] می دانند.

آنها شایستگی هسته ای را به عنوان یادگیری جمعی در سازمان مخصوصا چگونگی هماهنگی مهارت های مختلف تولید و یکپارچه سازی جنبه های چندگانه تکنولوژی تعریف می کنند. نگرش رقابت بر مبنای شایستگی، ظرفیت ایجاد، تقویت و توسعه شایستگی های هسته ای سازمان را برای تولید محصولات موفق در بازار، پایه و اساس مزیت رقابتی با ثبات می داند. از نظر پراهالاد و هامل، هر نوع شایستگی را نمی توان به عنوان شایستگی هسته ای تلقی کرد و تنها شایستگی هایی که دارای ویژگی های سه گانه زیر باشند شایستگی های هسته ای سازمان را تشکیل می دهند:

1. توانایی تسهیل دسترسی بالقوه به بازار را داشته باشند؛
2. باعث شوند مشتریان سازمان را به عنوان منبع اصلی ارزش افزوده محصول/ خدمت تلقی کنند؛
3. برای تقلید توسط رقبا مشکل باشند.

گرانت اعتقاد دارد که منابع و شایستگی ها از یک سو تدوین و اجرای استراتژیهای سازمان را تسهیل می کنند و از سوی دیگر منبع اولیه و اصلی برای سودآوری سازمان هستند و در نتیجه وی برای برنامه ریزی استراتژیک مؤثر پنج گام را پیشنهاد می کند (Ismail, Shaker, 2010).

۲-۱۷-۳- نگرش قابلیت های پویا

روش قابلیت های پویا، توجه را متمرکز بر توانایی سازمان برای نوسازی و تجدید ساختار منابع سازمان متناسب و سازگار با تغییرات محیطی سازمان کرده، و به جنبه های نزدیکی به مشتری و توسعه شایستگی ها/ قابلیت ها در طول کل زنجیره ارزش سازمان تأکید دارد. این روش به توانایی سازمان برای تغییر پایه منابع از طریق ایجاد، یکپارچه سازی، بازترکیب و آزادسازی اشاره می کند (پارک،۱۹۹۶).

چارچوب تئوریک قابلیت های پویا توسط تیس و همکاران[۸] ارائه شد. براساس این چارچوب، مزیت رقابتی بر فرایندهای متمایز(روش های هماهنگی و ترکیب دارایی های سازمان و مسیرهای تکاملی سازگارسازی آنها)مبتنی است. پویایی[۹] در این نگرش به ظرفیت نوسازی و بازسازی شایستگی ها به منظور سازگاری با محیط متغیر کسب و کار، وابستگی های معین مسیرها، و موقعیت های واقعی بازار اشاره دارد، در حالیکه قابلیت ها بر نقش کلیدی مدیریت استراتژیک در سازگارسازی، یکپارچه سازی و انسجام بخشی و بازپیکربندی منابع، شایستگی ها و مهارت های سازمانی با هدف تأمین الزامات محیط متغیر و به روش مناسب تأکید دارند. سؤال اساسی در این روش این است که پتانسیل مزیت رقابتی بلندمدت کجا قرار دارد؟ ایسنهارت و مارتین[۱۰] در پاسخ به این سؤال می گویند که سازمان ها با پیکربندی وساختاردهی منابع و با استفاده زیرکانه تر و سریعتر از قابلیت ها  نسبت به رقبا  به مزیت رقابتی بلندمدت دست می یابند و در این رابطه نقش و اهمیت اقدامات مدیریتی برای استفاده پویا از قابلیت ها نسبت به خود قابلیت ها برجسته تر و تعیین کننده تر است. منظور از قابلیت ها در تحقیق آنها، منابع و شایستگی های بالقوه و بالفعل در سطوح ملی، سازمانی و مجازی(بین سازمانی) است. با توجه به مبانی موجود، قابلیت‌های سازمانی در تحقیق  آنها در چهار گروه کلی، شامل قابلیت های محتوایی، قابلیت های بازاریابی، قابلیت های فنی و تکنولوژیک، و قابلیت های استراتژیک مورد بررسی قرار گرفته است(تونی و تونچی،۲۰۰۳).

۲-۱۷-۴- گرش قابلیت های شبکه ای و ارتباطی

عصر اطلاعات و ارتباطات، الگوهای سنتی رقابت را با چالش های اساسی روبه رو کرده، به نحوی که روابط مبتنی بر رفتارهای رقابتی خصومت آمیز و استعمارگرایانه به صورت روزافزون جای خود را به روابط بلندمدت مبتنی بر اعتماد، اشکال مختلف مشارکت، شبکه های بین سازمانی و همکاری بلندمدت می دهند؛ به نحوی که مدل رقابت شبکه ای[۱۱] با بهره گرفتن از تکنولوژی های اطلاعاتی و ارتباطی بین سازمانی[۱۲] به سرعت جایگزین مدل رقابت انفرادی یک سازمان با مجموعه ای از سازمان های رقیب می شود. در مدل جدید، سازمان ها با یکدیگر شبکه های کارآمدی را ایجاد کرده، با بهره گرفتن از سیستم های همکاری و ارتباطات بلندمدت اعضای درونی شبکه و بهره گیری از سنرژی[۱۳] حاصل در مقابل شبکه های رقیب به رقابتی فراگیر اقدام می کنند. از نمونه شبکه های بین سازمانی می توان به شبکه های عرضه، بازاریابی، نوآوری، توسعه محصول و سایر شبکه های رقابتی مختلف اشاره کرد که سازمانها برای ایجاد استاندارد صنعت و رقابت مؤثر در قبال سایر شبکه ها یا در قبال بازیگر مسلط صنعت ایجاد می کنند. شبکه ها مزایایی را برای اعضای خود به وجود می آورند که معمولاً در درون مرزهای سازمانی هیچیک از اعضای شبکه به تنهایی به دست نمی آید. تقسیم کار به اعضای شبکه اجازه می دهد که با بهره گرفتن از شایستگی های متمایز اعضا در فعالیت ایجاد ارزش تخصص ویژه پیدا کنند که نتیجه آن، افزایش کارآیی و کسب مزیت رقابتی برای اعضای شبکه است(مولر و ساوهان[۱۴]،۲۰۰۳) به عنوان مثال، شبکه های عرضه به شرکت های بازاریابی اصلی مانند دل، ایکیا و نوکیا، اجازه می دهند سریعتر رشد کرده، در زمان های رکود اقتصادی که تقاضا کاهش می یابد انعطاف پذیر باشند؛ ضمن اینکه تخصصی شدن موجب اقتصادی شدن سازمان ها و افزایش وابستگی آنها به یکدیگر می شود. امروزه به خاطر پراکندگی دانش و منابع تکنولوژیک هیچ شرکتی به تنهایی قادر به عرضه سیستماتیک محصول یا نوآوری های با ارزش نیست. سازمانها جاه طلبانه سعی دارند از طریق جستجوی انتقال دانش و تولید مشترک دانش و نوآوری های جدید از طریق شبکه های افقی و عمودی بر مشکل پراکندگی منابع دانش و تکنولوژی غلبه کنند. سازمان های شبکه ای با رسانه های دیجیتالی[۱۵] تقویت شده و انتظار می رود نقش رهبری را در نوآوری های اجتماعی و اقتصادی در عصر جهانی شدن، جمع گرایی و افزایش روزافزون دانش ایفا کنند و با توجه به ظرفیت عالی تولید و پردازش اطلاعات و انعطاف پذیری، سازگاری مناسبی با محیط فرا رقابتی داشته باشند(ویلسون و ولسکی[۱۶]،۱۹۹۸).

به طور کلی می توان گفت که استفاده از الگوی رقابت شبکه ای و ایجاد زنجیره ارزش رقابتی تر در مقایسه با زنجیره ارزش شبکه های رقیب از ضرورت های اساسی رقابت در عصر فرا رقابتی کنونی است که در این راستا، ایجاد شبکه های عرضه، خدمات پس از فروش، توزیع و نیز هماهنگی مؤثر و برقراری روابط بلندمدت مبتنی بر اعتماد با اعضای شبکه با بهره گرفتن از سیستم اطلاعاتی و ارتباطی بین سازمانی در تقویت توان رقابتی اعضای شبکه نقش مؤثری را می تواند ایفا کند.

تحقیقاتی که اخیراً در مورد سیستم های اطلاعاتی بین سازمانی[۱۷] صورت گرفته تأثیر به کارگیری این سیستم ها را در مدیریت درون سازمانی و بین سازمانی در زمینه هایی مانند ایجاد ارزش اقتصادی و نیز به عنوان ابزاری برای مزیت رقابتی استراتژیک بررسی کرده است. ولسکی و ویلسون[۱۸] دریافتند که استفاده از تکنولوژی سیستم های اطلاعات بین سازمانی به خاطر ماهیت غیر خطی کردن تعاملات ادراکات و انتظارات در روابط اعضا، مانع از گسست روابط اعضا می گردد. این نتایج با یافته های کلمون و رو تطابق دارند(روناخ و سنتی[۱۹]،۲۰۰۱).

[۱] proactive

[۲] deliberativeness

[۳] Montogomery

[۴] Selznick

[۵] distinctive competence

[۶] Prahalad and Hamel

[۷] core competence

[۸] Teece, Pisano and Shuen

[۹] dynamic

[۱۰] Esenhart and Martin

[۱۱] network competition

[۱۲] interorganizational eommunication and information technology

[۱۳] senergy

[۱۴] Moller and Svahn

[۱۵] digital media

[۱۶] Wilson and Volsky

[۱۷] interorganzational information system (IOS)