الگوهای عقلایی تدوین استراتژی بازاریابی

بر اساس نگرش برنامه ­ریزی عقلایی (منطقی) بین استراتژی‌های سطح سازمان و استراتژی‌های سطوح پایین­تر، یک رابطه یک طرفه و از بالا به پایین وجود دارد و استراتژی سطوح پایین­تر بر اساس استراتژی سطح سازمان (اگرچه نه به صورت کامل) قرار دارند، به این معنی که هدف‌ها، استراتژی‌ها و سیاست‌های سطوح پایین­تر  در جهت سازگاری با هدف‌های سازمان تدوین می­شوند. استراتژی­ای که از این دیدگاه مورد توجه قرار می­گیرد، استراتژی آبشاری است که از بالاتر فرو می­ریزد و در فرایند تدوین استراتژی در سطح سازمان به نیازهای سازان توجه می­ شود و آنها را معرفی می­ کند ( مامبرگر، ۱۳۸۱: ۳۸-۳۶).

الگوهای عقلایی در صورتی قابل اجرا هستند که استراتژی سازمان، به صورت آماده و از قبل تهیه شده باشد. البته در این صورت، هر گونه اشتباه و انحراف در فرایند تدوین سازمان عیناً به استراتژی بازاریابی نیز سرایت می­ کند. از جمله الگوهای عقلایی تدوین استراتژی‌های بازاریابی می‌توان به موارد زیر اشاره کرد:

الگوی واکر و روکرت (۱۹۸۷)، ۲- الگوی اسلاتر و اُولسون (۲۰۰۱)، ۳- الگوی کاتلر (۲۰۰۴).

۲-۱۰-۱- الگوهای طبیعی تدوین استراتژی بازاریابی

باوجود اینکه نظریه پردازن سیستم‌های عقلایی، سازمان‌ها را مرکب از اجزایی می دانند که طبق برنامه و در جهت هدف‌های خاص گرد آمده­اند، ولی طرفداران سیستم طبیعی معتقدند سازمان‌ها را نمی‌توان صرفاً تنها ابزار حصول به هدف‌های مشخص دانست بلکه آنها متشکل از گروه­های اجتماعی هستند که می­کوشند خود را با شرایط ویژه­ای که در آن به سر می­برند وفق داده و حفظ کنند (اسکات، ۱۳۸۲: ۸۰-۷۹). برای تدوین استراتژی سطوح بالاتر، عوامل موقعیتی نیز تأثیر گذارند.

واکر و همکاران (۲۰۰۳)، ویلسون و گیلیگان (۲۰۰۵)، مولینز و همکاران (۲۰۰۵)، کریونس (۲۰۰۰)، پراکتر (۲۰۰۰)، سادهارشان (۱۹۹۵)، و مک دانیل و کولاری (۱۹۸۷) صاحب نظرانی هستند که الگوهای ارائه شده توسط آنها برای اتخاذ استراتژی بازاریابی از نوع الگوهای طبیعی هستند.

۲-۱۰-۲-الگوهای همه جانبه تدوین استراتژی بازاریابی: کاربرد نظریه نقاط مرجع استراتژیک

شوهام و فیگن بام (۱۹۹۹) نشان دادند که رفتار انتخاب استراتژیک استراتژی‌های بازاریابی بر اساس توازن بین رفتار ریسک­گریزی و ریسک­پذیری می­باشد و این رفتار بر مبنای نقاط مرجع استراتژیک بازاریابی شکل می­گیرد. آنها پارادیم توسعه استراتژی‌های رقابتی بازاریابی بر مبنای نظریه نقاط مرجع استراتژیک (SRP’s) را به‌عنوان پارادیم نوین در حوزه الگوهای تدوین استراتژی بازاریابی مطرح می­ کنند. نقطه مرجع، محل یا نقطه­ای است که تمام اندازه ­گیری‌ها و انتخاب‌ها در مقایسه با آن سنجیده می­ شود (اسکافی، ۱۳۸۴: ۳۵) و نقاط مرجع استراتژیک به‌عنوان هدف‌ها و نقاط ارجاع هستند که مدیران از آنها در ارزیابی گزینه­ ها، اتخاذ تصمیم استراتژیک و در مخابره کردن اولویت‌های سازمانی به افراد کلیدی سیستم­شان استفاده می­ کنند (بامبرگر و فیگن بام، ۱۹۹۶: ۹۲۷). سازمان نقاط مرجع استراتژیک را در جهت دست یابی به هماهنگی استراتژیک و یا انجام اقدامات و عملیات­های مناسب انتخاب می­ کند (فیگن بام و همکاران، ۱۹۹۶: ۲۲۰). به عبارت دیگر، نقاط مرجع استراتژیک، نقاطی برای هماهنگی هستند و اگر همه عناصر و سیستم‌های سازمان خود را با آن هماهنگ کنند یک هماهنگی همه جانبه به وجود می­آید (اعرابی، ۱۳۸۵).

در مبانی فلسفی، نقاط مرجع استراتژیک تئوری‌های مدیریت طبقه ­بندی ارائه شده توسط بورل و مورگان (۱۹۷۹) بهترین و قابل استفاده­ترین طبقه ­بندی در تئوری‌های اجتماعی می­باشد (کلارک، ۱۳۸۲: ۳۹). ادعای محوری آنها این است که «تمام نظریه­ های سازمان بر فلسفه­ای از علم و نظریه­ای از جامعه مبتنی است» و بدین ترتیب دو دسته پیش­فرض­ فلسفی را به‌عنوان نقاط مرجع معرفی می­ کنند که عبارتند از: (۱) پیش­فرض­هایی دربارۀ ماهیت علوم اجتماعی (که بُعد عینی/ذهنی حاصل می­ شود) و (۲) پیش­فرض­هایی درباره ماهیت جامعه (که بُعد نظم­دهی/تغییر بنیادی حاصل می­ شود). در این پژوهش دو بُعد فوق به‌عنوان SRP در مبانی فلسفی تئوری‌های مدیریت در نظر گرفته شده است. در مبانی منطقی نقاط مرجع استراتژیک در تئوری‌های مدیریت سه دسته­بندی معروف و رایج انجام شده است که عبارتند از: جمع­بندی نظریه­ های غالب و سرآمدان نظریه­پردازان در چهار دوره زمانی که متوسط اسکات (۱۹۹۸) انجام شده است؛ چهار پارادایم برای تحلیل نظریه­ های اجتماعی که توسط بورل و مورگان (۱۹۷۹)؛ و الگوی اثربخشی و مجموعه‌ای از ارزش‌ها که توسط هال (۲۰۰۱) ارائه شده ­اند. بر اساس نتایج به دست آمده از پژوهش‌های قبلی (اسکافی ۱۳۸۴، باستان ۱۳۸۴؛ پیرمراد ۱۳۸۴؛ آرمان­پور ۱۳۸۳؛ مورعی ۱۳۸۲) می‌توان نتیجه گرفت که سه دیدگاه مطرح شده در مبانی منطقی تئوری‌های مدیریت (اسکات؛ بورل و مورگان؛ و هال) مترادف یکدیگر هستند و نقاط مرجع مورد استفاده آنها بر یکدیگر تطابق دارند. برای گونه­شناسی الگوهای هر یک از سیستم‌ها و زیر سیستم‌های سازمان، باید از بین نقاط مرجع گفته شده، «نقاط مرجع اعلم» را انتخاب کرد و سپس اقدام به گونه­شناسی کرد. این موضوع در خصوص گونه­شناسی استراتژی‌های مختلف در هر یک از سطوح استراتژی نیز صادق است (اعرابی، ۱۳۸۵). در این پژوهش برای یافتن نقاط مرجع استراتژیک بازاریابی و نیز گونه­شناسی استراتژی‌های سطح کسب و کار از نقاط مرجع بر اساس دیدگاه هال یعنی دو بُعد توجه به داخل/خارج و میزان کنترل کم/شدید استفاده شده است (هال، ۱۳۸۱: ۴۵۵).

گونه­شناسی استراتژی‌های بازاریابی بر اساس نقاط مرجع استراتژیک، تمرکز اصلی استراتژی بازاریابی بر روی تخصیص مناسب و هماهنگ کردنِ منابع و فعالیت‌های بازاریابی به منظور تأمین هدف‌های شرکت از حیث یک محصول–بازار خاص می­باشد. بنابراین مسأله حیاتی مربوط به قلمروی استراتژی بازاریابی، عبارت است از تعیین بازار­های هدف خاص برای یک خانواده محصول یا یک محصول خاص. سپس، شرکت‌ها از طریق طراحی و اجرای برنامه مناسب عناصر آمیخته بازاریابی (اساساً چهار آمیخته محصول، قیمت، توزیع و ترویج) طبق نیازها و خواسته­ های مشتریان بالقوه در آن بازار هدف، به دنبال کسب مزیت رقابتی و ایجاد هم­افزایی می­باشند (واکر و همکاران، ۲۰۰۳: ۱۲).

بر اساس دیدگاه واکر و همکاران، مدل چرخه حیات محصول، چارچوبی است که وقوع فرصت­ها و تهدیدها در بازار و صنعت را نشان می­دهد و به این وسیله شرکت‌ها بهتر می‌توانند تغییر در هدف بازار استراتژیک محصول، تغییر در استراتژی آن و تغییر در برنامه بازاریابی شرکت را پیش ­بینی کنند (واکر و همکاران، ۲۰۰۳: ۱۲۳). دو متغیر اصلی برای تشخیص مراحل چرخه حیات محصول «میزان رقابت (تعداد رقبا)» و «توجه به بازار فعلی یا جدید» می­باشند (واکر و همکاران، ۲۰۰۳: ۱۲۰؛ کاتلر، ۱۳۸۲: ۴۰۰). این دو نقطه مرجع با الگوی اثربخشی هال تطابق دارد (جدول ۳-۱).

۲-۱۱- گونه­شناسی استراتژی‌های سطح کسب و کار بر اساس نقاط مرجع استراتژیک

استراتژی سطح کسب و کار اشاره دارد به این که چگونه شرکت‌ها در یک صنعت یا بازار به رقابت می­پردازند (واکر و همکاران، ۲۰۰۳؛ اولسون، اسلاتر و هولت، ۲۰۰۵؛ هانگر و ویلن، ۲۰۰۱؛ اسلاتر و اولسون، ۲۰۰۱؛ واراداراجان و کلارک، ۱۹۹۴؛ واکر و روکردت، ۱۹۸۷). دو چارچوب رایج و حاکم برای استراتژی‌های کسب و کار عبارتند از گونه شناسی مایلز و اسنو که تمرکز دارد بر نرخ تمایل به تغییر محصول–بازار؛ و گونه­شناسی پورتر که تمرکز بر مشتریان و رقبا دارد (همبریک، ۲۰۰۳).

جدول( ۲-۱): نقاط مرجع استراتژیک بازاریابی

منبع: واکر و همکاران (۲۰۰۳)

منبع: واکر و همکاران (۲۰۰۳)

شکل (۲-۱): جانمایی مراحل چرخه عمر محصول در ماتریس نقاط مرجع استراتژیک

منبع: واکر و همکارن (۲۰۰۳)

شکل( ۲-۲): گونه­شناسی استراتژی‌های بازاریابی بر اساس نقاط مرجع استراتژیک

مایلز و اسنو (۱۹۷۸) یک چارچوب جامع توسعه دادند که بر روش‌های مختلفی که سازمان‌ها قلمروی محصول–بازار خود را تعریف می­ کنند (مسائل کار آفرینانه)، و ساختارها و فرایندها را در جهت رسیدن به مزیت رقابتی در قلمروهای انتخاب شده استراتژی شناسایی کردند که چگونگی تأکید سازمان‌ها بر این مسائل را نشان می­ دهند:

(۱) «فرصت جویان که دائماً تلاش می­ کنند تا از فرصت‌های بازار استفاده کنند و محصولات جدید عرضه کنند، (۲) «مدافعان» تلاش می­ کنند تا قسمتی از یک بازار کل را قبضه کنند تا بتوانند مجموعه‌ای از محصولات و مشتریان ثابت برای خودشان به دست آورند. (۳) «تحلیل گران» که از طریق پیروی از فرصت جویان در قلمروهای محصول بازار جدید و در عین حال محافظ از یک مجموع از مشتریان و محصولات ثابت، در حد وسط بین فرصت­جویان و مدافعان قرار می­گیرند و (۴) «منفعلان» که پاسخی خاص به مسائل کارآفرینانه نمی­دهند و استراتژی تعریف شده مشخصی ندارند.

در مقابل، پورتر (۱۹۸۵) می­گوید که استراتژی کسب‌و‌کار باید به‌عنوان نتیجه­ای ناشی از روش‌های شرکت برای خلق ارزش برای مشتری در مقایسه با رقبایش (تمایز یا حداقل هزینه) و یا ناشی از نحوه تعریف قلمرو بازار تحت پوشش (محدود و یا گسترده)، نگریسته شود. گونه‌شناسی مایکل پورتر برای رقابت با سایر رقبای موجود در یک صنعت، دو استراتژی رقابتی عمومی را پیشنهاد می­ کند: هزینه کمتر و تمایز محصول. یک واحد تجاری می‌تواند یک بازار گسترده (هدف­گیری بازار متوسط یا انبوه) یا یک بازار محدود (یک بخش خاص از بازار) را انتخاب کند. ترکیب این دو نوع بازار هدف با دو استراتژی رقابتی مذکور، به پیدایش چهار نوع استراتژی عمومی منجر می­ شود که عبارتند از: رهبری هزینه­ها، تمایز، تمرکز بر تمایز و تمرکز بر هزینه (هانگر و ویلن، ۱۳۸۱: ۱۳۹-۱۳۳).

واکر و روکرت (۱۹۸۷) نشان دادند که بر خلاف پژوهش‌هایی که دو گونه­شناسی مذکور را تقویت کردند هیچ یک از این دو روش به تنهایی کامل نیست. آنها نتایج مطالعات خود را به صورت تلفیقی از دو گونه­شناسی فوق ارائه می­ دهند که عبارتنداز: فرصت­جویان، مدافعان کم­هزینه و مدافعان تمایز­طلب. در ادامه پژوهش‌های واکر و روکرت، پژوهشگران دیگری نیز به نقد و بررسی، و تلفیق دو گونه­شناسی پورتر، و مایلز و اسنو در سطح استراتژی سطح کسب و کار پرداختند (اُولسون و همکاران، ۲۰۰۵؛ دِساربو و همکارن، ۲۰۰۵؛ دساربو و همکاران، ۲۰۰۳؛ دِساربو و همکاران، ۲۰۰۶؛ اسلاتر و اولسون، ۲۰۰۰ و ۲۰۰۱ ؛ شورتل و زاجاک، ۱۹۹۰) که نتایج پژوهش‌های آنها چهارگونه اصلی استراتژی کسب و کار را نشان می­ دهند؛ فرصت جو، تحلیل­گر، مدافع کم هزینه و مدافع تمایز طلب. شکل ۴، گونه شناسی این چهار نوع استراتژی را بر مبنای SRP نشان می­دهد.

منبع: واکر و همکاران (۲۰۰۳)

شکل( ۲-۳): جانمایی استراتژی‌های سطح کسب و کار بر اساس نقاط مرجع

شکل ۳-۳ چارچوب مفهومی پژوهش را نشان می­دهد. در این چارچوب، هماهنگی استراتژیک بین «استراتژی بازاریابی و استراتژی سطح کسب و کار» به‌عنوان متغیر مستقل، «عملکرد سازمان» به‌عنوان متغیر وابسته؛ «چرخه حیات محصول» به‌عنوان متغیر تعدیل کننده و «هماهنگی استراتژی بازاریابی با سایر واحدهای «کارکردی»، «ساختار سازمانی»، «تکنولوژی» و «فرهنگ سازمانی» به‌عنوان متغیرهای کنترل می­باشند.

۲-۱۲- مفهوم سازی مجدد استراتژی رقابتی

اکثر درک ما از استراتژی رقابتی را می‌توان در چارچوب پورتر (۱۹۸۵)[۱] جستجو کرد که تمرکز آن بر روی متمایز سازی مبتنی بر هزینه پایین است. پژوهش وی حمایت‌های گسترده‌ای –اگرچه نه جهانی- در ادبیات دریافت کرده است و به‌عنوان یک انتقال کلیدی در این حوزه توسط شروع یکپارچه‌سازی عوامل مختص سازمانی در یک مدل مربوط به عملکرد شرکت که تحت تسلط دیدگاه صنعتی سازمان است، محسوب می شود. با این حال، اخیراً دو توسعه کلیدی –یکی در ادبیات تحقیقاتی و یکی در محیط تجاری– صورت گرفته است که باعث ایجاد یک مفهوم‌سازی مجدد در خصوص دیدگاه مبتنی بر پورتر در خصوص استراتژی رقابتی شده است.

اول اینکه، اکثر کارهای برجسته در ادبیات تحقیقاتی از یک گرایش نوع شناسی، به نقش برجسته عوامل مختص و مخصوص سازمانی که توسط دیدگاه مبتنی بر منابع مشخصه بندی می شوند، تغییر کرده است (فاس و نادسن، ۲۰۰۳؛ ری و همکاران، ۲۰۰۴)[۲]. این تمرکز بر روی منابع شرکت باعث مشخص شدن هر چه بیشتر ماهیت و پیچیدگی‌های مرتبط با تغییرات سازمان‌ها شده است (بارنی، ۲۰۰۱؛ بارنی و همکاران، ۲۰۰۱؛ پریم و باتلر، a2001 ، b2001)[3]. تاکید بر روی منابع به همراه افول کاربرد گونه شناسی نشان دهنده دیدگاه روز افزون و در حال رشد در این حوزه است مبنی بر اینکه چارچوب متمایز سازی “هزینه پایین[۴]” ناقص است و به طور کامل با دیدگاه کنونی مبتنی بر منابع [۵](RBV) در خصوص شرکت سازگار نیست (کیم و همکاران، ۲۰۰۴)[۶]. با این حال، این لزوماً به این معنا نیست که انواع مختلف استراتژی دیگر سودمند نمی‌باشند و اینکه یکپارچه‌سازی دیدگاه‌های رقابتی ممکن نیست (لیبلین، ۲۰۰۳؛ کومورا و موردوکوتاس، ۲۰۰۰؛ پیتلیس و سریدیس، ۱۹۹۹)[۷].

دوم اینکه، سرعت و شدت تغییرات در محیط تجاری جهانی در دو دهه اخیر توجه بیشتری را به خود معطوف کرده است. در نتیجه این امر، سرعت –زمان پاسخ به رقبا و مشتریان– از ارزش بیشتری به‌عنوان یک اسلحه رقابتی برخوردار شده است. علاوه بر این، اینترنت اهمیت مرزها و فاصله فیزیکی را به حداقل رسانده است و به شرکت‌ها توانایی خدمت رسانی به بازارهای بزرگتر به شیوه مؤثرتر را داده است (کیم و همکاران، ۲۰۰۴)[۸].

استراتژی عمومی پورتر (۱۹۸۵)[۹] یکی از برجسته ترین موارد در خصوص رقابت شرکت‌ها در بازار است. بر اساس پورتر، یک شرکت می‌تواند عملکرد خویش را به دو روش، به حداکثر میزان خود برساند. یکی از این روش‌ها یا استراتژی‌ها تلاش برای تبدیل شدن به تولید کننده با پایین ترین هزینه در یک صنعت است و دیگر توسط متمایز سازی لاین محصولات یا خدمات شرکت از دیگر شرکت‌ها است؛ هر یک از این رویکردها می‌تواند همراه با تمرکز تلاش های سازمان بر روی یک بخش خاص از بازار باشد.  علاوه بر این، تلاش یک شرکت برای ترکیب کردن تاکید خود بر روی هزینه های پایین و متمایز سازی منجر به گیر کردن آن شرکت در یک وضعیت میانه می‌شود (پورتر، ۱۹۸۰، ص ۴۱)[۱۰] که این ایده در ابتدا حمایت های قابل توجه محققان دیگر را به خود جلب کرد (دس و دیویس، ۱۹۸۴؛ هامبریک، ۱۹۸۱، ۱۹۸۲؛ هاوس و کریتندون، ۱۹۸۴)[۱۱] ولی بعدها توسط شماری دیگر از تحقیقات به چالش کشیده شد (بازل و گیل، ۱۹۸۷؛ بازل و ویرسما، ۱۹۸۱؛ هال، ۱۹۸۳؛ هیل، ۱۹۸۸؛ موری، ۱۹۸۸؛ پارنل،  ۱۹۹۷؛ فیلیپس و همکاران، ۱۹۸۳؛ پراف ، ۲۰۰۰؛ وایت ، ۱۹۸۶؛ رایت ، ۱۹۸۷)[۱۲].

در پی این منطق، بومان و فاکنر (۱۹۹۷)[۱۳] (همچنین می توانید به فاکنر و بومان، [۱۴]۱۹۹۲ رجوع کنید) اشاره به اهمیت ارزش فعالیت‌های استراتژی‌های رقابتی می کنند. این به این دلیل است که خریداران قیمت نهایی کالا را می بینند و هزینه ها را نمی بینند. آنها بر این باورند که مزیت رقابتی پایدار توسط ارائه خدمات و محصولاتی به دست می آید که توسط مشتریان به صورت زیر ادراک می شوند:

1. بدون توجه به قیمت از محصولات و خدمات رقبا بهتر هستند؛
2. از لحاظ رقابت با محصولات و خدمات رقبا برابر بوده ولی قیمت آنها پایین تر است ؛ یا
3. بهتر و ارزان تر هستند.

از این رو، باومن و فاکنر این ایده را معرف می کنند که خریداران در تصمیم گیری‌های خویش به منظور خرید نسبت به بررسی و ارزیابی هم قیمت و هم کیفیت ادراک شده اقدام می کنند و بسیاری از این تصمیم گیری ها تابعی از هر دوی این عوامل است. تلاش های دیگر به منظور توسعه بیشتر یا اصلاح استراتژی پورتر صورت گرفته است (میلز و اسنو، ۱۹۷۸؛ میلر، ۱۹۸۶؛ میلر و فرایسن، ۱۹۸۴؛ شرر، ۱۹۸۰)[۱۵].

عدم رضایت از تاکید‌های محدود قرار گرفته بر روی نقش عوامل مختص سازمان در تحلیل گروه استراتژیک و گسترش انواع استراتژی، اصلی ترین مشوق برای علاقه نو و تجدید شده به منابع شرکت به‌عنوان پایه‌ای برای استراتژی رقابتی یک شرکت است (بارنی، ۱۹۸۶، ۱۹۹۱؛ کامرر و وپسالینین، ۱۹۸۸؛ کولیس، ۱۹۹۱؛ گرانت، ۱۹۹۱؛ هاچ و دایر، ۲۰۰۴؛ لولس و همکاران، ۱۹۸۹؛ اورگان و قبادیان، ۲۰۰۴)[۱۶]. الگوی حاصل، نظریه مبتنی بر منابع، از کارهای اولیه پنروز (۱۹۵۹)[۱۷] و ورنرفلت (۱۹۸۴)[۱۸] گرفته شده است و بر روی منحصربفرد بودن قابلیت‌ها، مهارت‌ها و منابع شرکت در تدوین، اجرا و عملکرد استراتژی تاکید می‌کند (داتا و همکاران، ۲۰۰۵؛ کور و ماهونی، ۲۰۰۵؛ ماهونی و پاندیان، ۱۹۹۲)[۱۹].

ارزش، یکی از جنبه‌های کلیدی در استراتژی رقابتی است و ارتباط زیادی با محصولات تولید شده و خدمات ارائه شده توسط یک سازمان دارد. یکی دیگر از جنبه‌های استراتژی رقابتی یعنی کنترل بازار، اشاره به بکارگیری منابع سازمانی برای دست یابی به فضایی از بازار است که بیش از همه مساعد و سازگار با شرکت است. سازمان ها می توانند از خود سه نوع از کنترل بازار را نشان بدهند:

1. کنترل بر روی دسترسی به بازار که در اختیار رقبای آتی است (یعنی موانع ورود به بازار)؛
2. کنترل بر روی تأمین کنندگان؛ و
3. کنترل بر روی دسترسی مشتریان به رقبا.

کنترل تا حدی یکی از متغیرهایی است که دارای نقش تعیین کننده است، زیرا مسائلی نظیر قدرت خریدار، قدرت تأمین کننده و موانع ورود به بازار، اجزایی از ساختار یک صنعت هستند (پورتر، ۱۹۸۰)[۲۰].

[۱] Porter, 1985

[۲] Foss and Knudsen, 2003; Ray et al., 2004

[۳] Barney, 2001; Barney et al., 2001; Priem and Butler, 2001a, 2001b

[۴] Low-cost-differentiation framework

[۵] Resource-based view (RBW)

[۶] Kim et al., 2004

[۷] Leiblein, 2003; Kumura and Mourdoukoutas, 2000; Pitelis and Pseiridis, 1999

[۸] Kim et al., 2004

[۹] Porter (1985)

[۱۰] Porter, 1980, p. 41

[۱۱] (Dess and Davis, 1984; Hambrick, 1981, 1982; Hawes and Crittendon, 1984)

[۱۲]  (Buzzell and Gale, 1987; Buzzell and Wiersema, 1981; Hall, 1983; Hill, 1988; Murray, 1988; Parnell, 1997; Phillips et al., 1983; Proff, 2000; White, 1986; Wright, 1987)

[۱۳] Bowman and Faulkner, 1997

[۱۴] Faulkner and Bowman, 1992

[۱۵] (Miles and Snow, 1978; Miller, 1986; Miller and Friesen, 1984; Scherer, 1980)

[۱۶] (Barney, 1986, 1991; Camerer and Vepsalainen, 1988; Collis, 1991; Grant, 1991; Hatch and Dyer, 2004; Lawless et al., 1989; O’Regan and Ghobadian, 2004)

[۱۷] Penrose, 1959

[۱۸] Wernerfelt, 1984