در روزگاران گذشته نیز نام­های تجاری به شکل نامحسوس در زندگی انسان­ها وجود داشته اند (به آبادی، ۱۳۸۸: ۲۳). قرن­هاست علم برندسازی به­عنوان ابزاری برای ایجاد تمایز میان کالاهای یک تولیدکننده از سایر تولیدکنندگان مطرح است. در واقع واژه­ی برند از واژه­ای در زبان اسکاندیناوی قدیم تحت عنوان برندر (به­معنای داغ کردن و سوزاندن) ریشه می­گیرد. آن زمان (و امروزه) دامداران برای متمایز ساختن حیوانات خود از سایرین، مهر مشخصی را روی بدنشان داغ می­کردند (کلر، ۱۳۸۹: ۴). تقریبا از حدود ۳۰۰۰ سال پیش، صنعتکاران هندی، بر روی تولیداتشان امضای فرد را حک کرده، آن­را به کشورهای دیگر مانند ایران صادر می­کردند. پیشینه حضور یک نام پارسی، بر روی محصولی نیز به بیش از ۷۰۰ سال پیش می­رسد (به آبادی، ۱۳۸۸: ۲۳).

۲-۳-۳- از عصر تولیدگرایی به عصر برندمحوری
کارخانه­ها و شرکت­های تولیدی از اواخر قرن هجدهم، با انقلاب صنعتی پا به عرصه­ وجود گذاشتند، تا به­حال با چهار دوره روبه رو بوده ­اند:  در دوره­ نخست که تا اوایل دهه­ ۵۰ میلادی ادامه داشت، نگرش تولیدمدار نگرش غالب در سازمان­ها بود. در این زمان به دلیل عدم توازن بین عرضه و تقاضا، هرچه از سوی تولیدکنندگان وارد بازار می­شد، مصرف­ کنندگان به اجبار از آن استفاده می­کردند. تولید و اثربخشی در این دوره اهمیت بسیاری داشت.
در دوره­ دوم که از اواسط دهه ۱۹۵۰ آغاز شد، نگرش فروش­مدار مورد توجه قرار گرفت. در این دوره، هدف تنها فروش تولیدات شرکت بود.
دوره­ سوم که از اوایل دهه ۱۹۷۰ آغاز شد، به عصر بازاریابی­مدار شهرت یافت و درواقع علم بازاریابی در این عصر شکل گرفت، نیازها و خواسته­ های مشتریان مورد توجه قرار گرفت، پژوهش­های بازاریابی اهمیت یافت و شرکت­ها متوجه شدند که اگر محصول­هایشان با خواسته­ های مشتریان همخوانی نداشته باشد، کاری از پیش نمی­برند. در این دوران، شرکت­ها دریافتند که تنها توجه به مسائل تولید و فروش، دیگر کافی نخواهد بود. عصر بازارایابی آغازگر رویکرد جدیدی در نگرش شرکت­ها به بازار، به مصرف­ کنندگان و در عین حال مقدمه­ای برای ورود به عصر حاضر بود که عصر برندمحوری نامیده می­ شود. اکنون ما در دوره­ چهارم که عصر برندسازی است به­سر می­بریم (به آبادی، ۱۳۸۸: ۲۲).

فرایند ایجاد یک برند قدرتمند، شامل چهار مرحله اصلی به شرح زیر است (کلر، ۲۰۰۳):

مرحله اول، هویت برند: تدوین ذهنیت­هایی که برند، قصد دارد ایجاد کند و اطمینان از شناسایی برند توسط مشتری و مرتبط ساختن آن با یک طبقه خاص از نیاز. مرحله دوم، معنای برند: مرتبط ساختن یک­سری ویژگی­های ملموس و ناملموس به برند. مرحله سوم، پاسخ برند: استخراج پاسخ مطلوب از مشتریان، برحسب قضاوت و احساسات. مرحله چهارم، طنین برند: تبدیل پاسخ برند به ایجاد یک رابطه شدید و مبتنی بر وفاداری بین مشتریان و برند.

در جریان این چهار مرحله، کلیه فعالیت­های سازمان باید هم­سو شود تا شش دارایی ذهنی ارزش­آفرین شامل برجستگی، عملکرد، تصویرسازی، احساسات، قضاوت و طنین برند در ذهن مشتریان ایجاد شود. بازتاب این شش دارایی در ذهن مشتری سبب ایجاد رضایت خاطر آنان خواهد شد (کلر، ۲۰۰۶).

 

۲-۳-۷- وجوه برند

۲-۳-۷-۱- برند دستاورد مجموعه ­ای از رفتارهاست

مصرف­ کنندگان برندها را بر اساس فعالیت­های عملکردی که از خود به­جا می­گذارند، مورد قضاوت قرار می­ دهند و بر مبنای فعالیت­ها و هزینه­ های تبلیغاتی در مورد آن­ها داوری نمی­کنند. هر آنچه سازمان انجام می­دهد از پتانسیل تأثیرگذاری بر برند برخوردار است. فرهنگ و جهت­گیری­های کلی و استراتژیک کسب و کار باید به­نحوی یکپارچه و منطبق شوند تا بتوانند برند برتری را برای ذینفعات بیافرینند. هر برند، تابعی از رفتارهای سازمانی است (به آبادی، ۱۳۸۸: ۴۶-۴۳).

 

۲-۳-۷-۲- برند تنها در ذهن ماست

این انسان­ها هستند که به برندها حیات می­بخشند نه سازمان­ها. برند در کارخانه یا استودیو یا در ترازنامه شرکت خودیافت نمی­ شود بلکه باید آن­را صرفاً در ذهن مصرف­ کنندگان، کارکنان، تامین­کنندگان و سایر ذینفعان جستجو کرد. به بیان دیگر، برند دارای ماهیتی اجتماعی است و قدرتمندترین برندها آن­هایی هستند که ذینفعان نسبت به آن­ها احساس مالکیت داشته و آن­را متعلق به خود می­دانند و می­گویند “این برندِ دلخواهِ من است". همانطور که پرندگان از تکه­های کوچک چوب برای خود لانه می­سازند، افراد هم از کوچک­ترین تعاملات و خاطره­هایشان از یک برند تصویری از آن در ذهن خود می­سازند (میلر و مور، ۱۳۸۵: ۱۶-۱۵).

 

 

 

۲-۳-۸- ساختار برند

۲-۳-۸-۱- ساختار مشهود

برند می ­تواند با قدرت جذب­کردن ارزش­های سازمانی از درون مجموعه خود و ایجاد جذابیت برای مصرف­ کنندگان از بیرون، تبدیل به یک برند قدرتمند شود. ایجاد جذابیت از بیرون بیشتر تلاشی است که در ساختار مشهود هر برند صورت می­گیرد. ساختار مشهود از این نظر به آن گفته می­ شود که قابل دیدن و تشخیص دادن است. از این رو، هر برند از شش عامل ظاهری برخوردار است که این عوامل، منتقل­کننده­ پیام و تصویر هر برند به مصرف­ کنندگان است. این شش عامل عبارتند از: نام، لوگو و نماد، کاراکتر، شعار و طنین و بسته­بندی. در مورد برند، از کاراکتر به­عنوان امضای آن­ها یاد می­ کنند و بیان می­دارند: همانگونه که امضاء می ­تواند شخصیت امضاکننده را نشان دهد، این نمادها نیز این امکان را می­ دهند که ذات درونی برند و برداشتی را که از خود دارد، جستجو شود (به آبادی، ۱۳۸۸: ۴۳).

اگر به چند برند در ایران مانند؛ تک ماکارون که از یک نماد برآمده از محصول آن شرکت، که ماکارونی است و یا چی­توز که یک میمون نماد آن است و نیز لبنیات روزانه که از یک گاو خندان بهره گرفته شده است، به­درستی نگریسته شود،  این نکته آشکار خواهد شدکه تمام این برندها، از برندهای پرقدرتی هستند که توانسته ­اند رابطه خوب و مستمر با مشتریان خود به­وجود آورند؛ ضمن اینکه کاراکترها به شرکت­ها کمک می­ کنند که بتوانند در برنامه ­های تبلیغاتی، موفق­تر از شرکت­های رقیب خود عمل کنند (برمن و همکاران،  ۲۰۰۹).

 

افزایش رقابت در بازارهای داخلی و جهانی، تولید‌کنندگان را وادار ساخته است تا ساختار هزینه‌های خود را بهتر بشناسند. درگذشته تولید‌کنندگان تعداد نسبتا کمی‌از محصولات را تولید می‌کردند که تفاوت عمده‌ای از لحاظ پشتیبانی تکنولوژیک با یکدیگر نداشتند. دراین گونه واحدهای تولیدی، هزینه دستمزد با اهمیت‌ترین عامل در ساختار هزینه محسوب می‌گردید. اما امروزه، تعداد محصولات زیادتر است، پیچیدگی محصولات بیشتر می‌باشد و ازلحاظ نیاز به پشتیبانی‌های تولید متفاوت هستند. ضمن این که امروزه هزینه دستمزد کم‌ اهمیت‌ترین جزء هزینه تولید محسوب می‌شود. با توجه به این، تولیدکنندگان ناگزیرند که سیستم سنتی هزینه‌یابی برمبنای حجم را مورد تجدید نظر قراردهند و به سوی سیستم هزینه‌یابی بر مبنای فعالیت حرکت کنند (شباهنگ، ۱۳۸۳، ص۱۲۳).

 

۲-۲-۶-۱-۴ سرمایه فکری

سرمایه فکری، زاده عرصه علم و دانش است که برای نخستین بار، در سال ۱۹۹۱ مطرح شد و شامل ارزش اقتصادی دو بخش از دارایی‌های نا ملموس یک شرکت یعنی سرمایه سازمانی (ساختاری) و سرمایه انسانی است. سرمایه فکری شامل آن بخش از کل سرمایه یا دارایی شرکت است که مبتنی بر دانش بوده و شرکت، دارنده و مالک آن به شمار می‌آید. بنابر‌ این تعریف، سرمایه فکری هم می‌تواند شامل خود دانش (که به مالکیت فکری و یا دارایی فکری یک شرکت تبدیل شده) و هم نتیجه نهائی فرایند انتقال آن باشد (زنجیردار و دیگران،۱۳۸۷ ، ص۸).

 

 

۲-۲-۶-۲ رویکردهای چند بعدی سنجش عملکرد

این رویکردها، عملکرد سازمان را از چند بعد ارزیابی و اندازه‌گیری می‌کنند. به عبارت دیگر علاوه برارزیابی عملکرد مالی سازمان، عملکرد غیر‌مالی سازمان را نیز ارزیابی می‌کنند و همچنین علاوه بر محیط درونی سازمان، محیط بیرونی سازمان را نیز در نظر می‌گیرند.

 

۲-۲-۶-۲-۱ رویکرد ذینفع

رویکرد ذینفع به سنجش عملکرد اولین بار طی مقاله ای توسط آتکینسون، واترهاوس و ولز در سال ۱۹۹۷ طرح شده است. از دید ارائه‌کنندگان این رویکرد شاخص‌های مالی جهت ارتباط دادن اطلاعات تصمیم‌گیری به افراد داخل سازمان ساخته نشده‌اند بلکه بیشتر در جهت ایجاد اطلاعات مالی برای پشتیبانی قراردادهای سازمان با بازارهای سرمایه طراحی گشته‌اند . مفهوم کلیدی که این رویکرد بر اساس آن بنا شده ، مفهوم ذینفع است. این رویکرد پنج ذینفع عمده را برای سازمان ها معرفی می‌کند : مشتریان، پرسنل، تأمین کنندگان کالا، خدمات، اعتبار،سهامداران و جامعه. رویکرد ذینفع، عملکرد سازمان در خصوص دستیابی به اهداف اولیه اهداف مؤسسان و سهامداران را به‌عنوان نتیجه فرایندهای داخلی سازمان تصور می‌کند (زنجیردار و دیگران، ۱۳۸۹، ص۸).

 

۲-۲-۶-۲-۲ کارت امتیازی متوازن

کاپلان ونورتن (۱۹۹۲) کارت امتیازی متوازن را که امروزه به عنوان یکی از سیستم های نوین سنجش عملکرد به کار می‌رود به عنوان مجموعه‌ای از معیارهایی که دیدگاه جامعی از تجارت به مدیران عالی می‌دهد، معرفی می‌کنند. کارت امتیازی متوازن به مدیران اجازه می‌دهد تا به تجارت از چهار وجه مهم نگاه کنند: وجه مالی، وجه مشتری، وجه فرایندهای داخلی، وجه رشد و یاد‌گیری (زنجیردار و دیگران، ۱۳۸۹، ص۹).

 

۲-۲-۷ کاستی‌های سیستم‌های سنتی ارزیابی عملکرد

سیستم‌های سنتی ارزیابی عملکرد عمدتاً متکی بر سنجه‌های مالی بوده و امور مالی شرکتها مسئول انجام این ارزیابی‌ها بودند. در عصر اقتصاد صنعتی معیارهای مالی شاخص‌های خوبی برای سنجش موفقیت شرکتها بودند، چرا که مزیت‌های رقابتی آن عصر عمدتاً مبتنی بر کاهش بهای تمام شده‌ی ناشی از صرفه‌ی مقیاس و تولید انبوه بود. پیچیده‌تر شدن مناسبات اقتصادی و مسائل کسب و کار در آستانه‌ی قرن بیست‌و‌یکم، اتکای شرکت‌ها به سنجه‌های مالی برای ارزیابی عملکرد و نشان دادن نقاط ضعف و قوت آن‌ ها، کم‌رنگ شد و نارسایی سنجش‌های مالی صرف، بیش از پیش نمایان گردید:

1. در عصر اقتصاد مبتنی بر‌دانش، فعالیت های ارزش آفرین سازما‌ن‌ها فقط متکی به دارایی‌های مشهود آنها نیست.
2. سنجه‌های مالی در زمینه‌هایی که قادر به ارزیابی آن‌ ها هستند، نشان دهنده‌ی رویدادهای تاریخی و گذشته‌اند.
3. ارزیابی‌های عملکرد مبتنی بر سنجه‌های مالی، وزن بیش از حدی به سود‌و‌زیان کوتاه مدت شرکت داده و عوامل موثر بر ارقام سود را عمده می‌کنند.
4. گزارشهای مالی اصولاً در طبیعت خود نشان دهنده‌ی خلاصه و سر جمع عملیات و فعالیت‌ها‌ی یک سازمان‌اند.
5. صورتهای مالی سنتی حتی در سطوح بسیار پیشرفته‌ی خود فقط قادر به انعکاس عملکرد واحدها و بخش‌های مختلف یک سازمان‌اند که از تجمیع آنها عملکرد کل سازمان بدست می‌آید.

با توجه به محدودیت‌هایی که به برخی از آنها اشاره شد، روش های سنتی ارزیابی عملکرد که عمدتاً بر سنجه‌های مالی استوار بودند، نه تنها در انعکاس کامل دلایل توفیق و یا عدم توفیق شرکت‌ها کفایت لازم را نداشتند، بلکه ارتباطی منطقی و علت و معلولی بین عوامل محرکه‌ی توفیق و دستاورد‌های حاصله نیز برقرار نمی‌کردند و از این رو در حمایت از برنامه‌های مدیریت بالاخص برنامه‌های استراتژیک سازمان ناتوان بودند (کاپلان و نورتون، ۱۹۹۲، ص۷۱-۷۵).

 

۲-۲-۸ عناصر سیستم ارزیابی عملکرد

از الگوی ژنریک ایجاد سیستم سنجش عملکرد چنین بر می‌آید که این سیستم شامل اجزاء زیر است:

الف)اهداف یا استانداردهای عملکرد

ب)شاخص‌های عملکرد

ج)سیستم‌های جمع‌ آوری داده‌ها

در زیر چارت عناصر سیستم سنجش عملکرد جهت توضیح بیشتر ارائه می‌گردد: ( شاهمرادی، ۱۳۸۳،۵۲-۵۴)

سیستم سنجش عملکرد

سیستم های جمع آوری داده ها

شاخص های عملکرد

اهداف یا استانداردها عملکرد

شاخص های مربوط به سنجش سطح دستیابی به اهداف اولیه

شاخص های مربوط به سنجش رضایت مشتری و موفقیت بازار

شاخص های مربوط به عملکرد رشد ویادگیری سازمان

شاخص های مربوط به عملکرد فرآیندهای داخلی

۱-نوع داده ها ۲-فرمت داده ها ۳-شبکه جمع آوری

۱-شاخص های کارآمدی ۲-شاخص های کارایی ۳-شاخص های کیفیت ۴-شاخص های بهنگام بودن ۵-شاخص های انعطاف پذیری ۶شاخص های بهره وری ۷-شاخص های ایمنی

استانداردها

اهداف

اهداف ثانویه

اهداف اولیه

عمومی تخصصی

کسب سود(اهداف مالی دستیابی به تکنولوژی کسب اعتبار اجتماعی دیگر اهداف غیر مالی

کسب سود(اهداف مالی دستیابی به تکنولوژی کسب اعتبار اجتماعی دیگر اهداف غیر مالی

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

نمودار (۲-۱)عناصر سیستم سنجش عملکرد( شاهمرادی، ۱۳۸۳)

۲-۲-۹ مدل‌های ارزیابی عملکرد

تاکنون مدلها و الگوهای مختلفی در خصوص ارزیابی عملکرد ارائه شده‌اند که می‌توان آنها را در ۳ دسته زیر دسته‌بندی نمود.

۱)  مدل‌های مبتنی بر زمان و هزینه، از قبیل “نمودار نیمه عمر” و “اسکور[۴] “که تاکید بر ارزیابی‌های حوزه مالی و فرآیندهای ساخت و تولید داشته و مبتنی بر کنترل زمان و هزینه صرف شده می‌باشند.

۲)  مدل‌های برتری سازمانی وخود ارزیابی، ازقبیل “جایزه دمینگ” ، “جایزه ملی کیفیت بالدریج” و “تعالی سازمانی”  که تاکید بر ارزیابیهای حوزه مدیریت و فرآیندهای ساخت و تولید داشته و مبتنی بر ارتقاء کیفیت فرآیندها و نتیجه‌گیری می‌باشند.

• مدل تعالی سازمانی[۵]

از چارچوبهای اندازه گیری شناخته شده که بصورت گسترده‌ای مورد استفاده قرار می‌گیرد، مدل تعالی سازمان است. این چارچوب شامل دو دسته عوامل جدا از هم است که به صورت کلی به «توانمندسازها» و «نتایج» تقسیم می‌شوند. توانمندسازها عبارتند از: رهبری، کارکنان، سیاستها و استراتژی ها، منابع و ذی نفعان و فرایندها. همچنین نتایج عبارتند از: نتایج حاصل از افراد، نتایج حاصل از مشتریان، نتایج حاصل از جامعه و نتایج کلیدی عملکرد. تئوری سازنده و پشتیبان این چهارچوب است که توانمندسازها مانند اهرم‌هایی هستند که مدیران می‌توانند از آن برای رسیدن سریع‌تر به نتایج آتی استفاده کنند.
یکی از نقاط ضعف این مدل مشکل عملیاتی کردن آن است، چرا که عبارت‌ها و مفاهیم به کار رفته در این مدل به قدری کلی است که به گونه‌های مختلفی می‌توانند تفسیر شوند و هر سازمانی قادر خواهد بود با این سرعنوان‌ها ، شاخصهای ارزیابی متفاوتی را ایجاد کند (نیلی و دیگران، ۲۰۰۰، ص۲۹).

۳) مدل های یکپارچه، از قبیل “سیستم اسمارت” ، “منشور عملکرد” ، “ بنچ مارکینگ” ، “ مدیریت بر اساس هدف و نظام هوشین” و “کارت امتیاز متوازن “(کارت امتیازی متوازن) که تاکید ارزیابی های حوزه مدیریت، فرآیندهای ساخت و تولید، مالی و نیروی انسانی داشته و مبتنی براجرای استراتژی می باشند ( ابن رسول و دیگران، ۲۰۰۷، ص۱۴-۱۷).

۲-۲-۱۰ فلسفه‌ ارزیابی عملکرد

در گذشته مدیران ارزیابی عملکرد را فقط به منظور کنترل کارِ کارکنان انجام می­دادند، در حالی که امروزه جنبۀ راهنمایی و ارشادی این عمل اهمیت بیشتری یافته است. یک نسل گذشته در برنامه‌های ارزیابی عملکرد بر روی ویژگی­های کارکنان، کاستی­ها و توانائی­های آن تأکید می­کردند. امّا فلسفۀ امروزی ارزیابی عملکرد بر عملکرد کنونی و هدف­های آیندۀ کارکنان پافشاری می­ کند. فلسفۀ امروزین ارزیابی مشارکت کارکنان را در تعیین هدف­ها به صورت متقابل و به یاری مدیر سفارش می­ کند. بنابراین فلسفۀ امروزین ارزیابی عملکرد آن گونه که دیویس و نیواستروم[۶] (۱۹۸۵) تأکید می­ کنند عبارت از این است که :

۱- جهت‌گیری آن به سوی عملکرد است.

۲- بر روی هدف­ها و آماج‌ها پافشاری می­ کند.

• تعیین هدف­ها یا هدفگذاری با رایزنی متقابل مدیر و کارکنان صورت می­پذیرد (عباسپور، ۱۳۸۷، ص۸۶).

 

۲-۲-۱۱ حوزه‌های ارزیابی عملکرد

ارزیابی عملکرد به منظور بررسی و ارزیابی حوزه‌های کل سازمان،  واحدهای عملیاتی – کارکنان،  تیم‌های کاری، پروژه، فرایند،  برنامه و محصول و خدمات یک سازمان صورت می‌پذیرد و روشی کاراتر است که بتواند جمیع حوزه‌های فوق را مورد ارزیابی قرار دهد.

 

 

 

۲-۲-۱۲ ویژگی های نظام ارزیابی عملکرد کارآمد

برخی از ویژگی‌های مهم نظام ارزیابی عملکرد کارآمد عبارتند از : (دفتربرنامه‌ریزی سازمان امورمالیاتی کشور، ۱۳۸۹)

1. روشن و مشخص بودن معیارها و شاخص‌های ارزیابی
2. قابلیت سنجش و اندازه‌گیری شاخص‌های ارزیابی
3. قابل حصول بودن اهداف و انتظارات در موعد یا مواقع مقرر
4. معطوف به نتیجه و فرایند بودن نظام ارزیابی
5. معطوف به زمان بودن ارزیابی

 

۲-۲-۱۳ محورها، شاخصها و استانداردها در نظام ارزیابی عملکرد سازمان

پروفسور ( سینک، ۱۹۸۵، ص۱۴۶)[۷] عملکرد سازمان‌ها را تابعی از هفت محور مرتبط با هم می داند که عبارتنداز :

اثر بخشی، کارآیی، بهره‌وری، کیفیت زندگی کاری، نوآوری،  قابلیت سوددهی و بودجه‌بندی.

اثر بخشی همان نسبت خروجی واقعی به خروجی مورد انتظار است. اثر بخشی در واقع میزان نیل به اهداف از پیش تعیین شده و به تعبیری دیگر، انجام دادن کار صحیح است. کارایی به چگونگی بکارگیری منابع جهت نیل به اهداف تعیین شده اطلاق می شود و به عبارتی دیگر، انجام دادن صحیح کار است. بهره وری ترکیبی است از کارایی و اثر بخشی.

در نظام ارزیابی عملکرد سازمانی، از شاخص‌ها به عنوان نماگرهای عملکردی، استفاده فراوانی می‌شود. تعاریف متعددی از شاخص ارائه گردیده است. از جمله اینکه «شاخص عددی است که از تقسیم یا ترکیب دو یا چند اندازه و مقدار به دست می آید» یا «شاخص مشخصه اندازه‌گیری ورودی‌ها، فرآیندهاو ستاده‌ها در فرایند ارزیابی عملکرد است. »

شاخص‌ها دارای انواع مختلفی می‌باشند. در دسته‌بندی کلی و ساده می‌توان شاخص‌ها را به شاخص‌های کمی یا کیفی دسته‌بندی نمود. همچنین با عنایت به سطح شاخص می‌توان آنها را به شاخص‌های اصلی و جزیی نیز تقسیم نمود.

یکی از سوالات اصلی در خصوص شاخص‌های عملکرد سازمانی این است که ویژگی‌های شاخص مناسب برای ارزیابی عملکرد سازمانی چیست؟ سه ویژگی شاخص مناسب جهت ارزیابی عملکرد سازمانی عبارتند از :

1. قابل اعتماد و پایا بودن
2. درست و منصفانه بودن از نظر کارکنان و سازمان
3. واقعی بودن و منطبق بودن با ماهیت فعالیت ها و فرآیندهای سازمانی

 

۲-۲-۱۴ مزایای ارزیابی عملکرد سازمان

هفت مزیت مهم ارزیابی عملکرد در زیرآورده شده است:

۱-تشخیص اینکه آیا نیازمشتریان برآورده شده است.

۲-کمک به ما برای شناخت فرایندها.

۳-اطمینان ازاینکه تصمیم‌گیری‌ها برمبنای واقعیات بوده‌ یا برپایه‌ی حدسیات.

۴-نشان دادن مکان‌های موردنیازجهت بهبود

۵-نشان می‌دهد که آیا بهبودها انجام می‌شوند.

۶-برملاکردن مشکلات اساسی وطولانی ‌مدت که کتمان بوده‌اند.

۷-و مشخص نمودن اینکه آیا تأمین کنندگان، نیازهای ما را برآورده می‌کنند(داریانی وهمکاران، ۱۳۸۶،۹۵).

 

۲-۲-۱۵ محدودیت‌های ارزیابی عملکرد سازمان

خلاصه‌ای از محدودیت‌های ارزیابی عملکرد که سازمان‌ها اغلب با آن‌ ها مواجه می‌شوند به شرح زیر است:

• وقت‌گیر است.
• هزینه‌بر است.
• دست‌یابی به نتایج واقعی غالبا مشکل است.
• ترس از درگیر شدن با کارکنان وجود دارد.
• از لحاظ شرایط اقتصادی.
• نگرش جامعه.
• خطای انسانی(خطای هاله ای- خطای سخت گیری- خطای سهل گیری- خطای تمایل به مرکز – خطای تأخر) (علایی، ۱۳۸۹، ص۳۷).

 

۲-۲-۱۶ عوامل اساسی موفقیت در اجرای سیستم ارزیابی عملکرد

۱-  طراحی مناسب مدل ارزیابی عملکرد شامل روش‌های اجرایی و فرم‌ها

۲-  مکانیزه‌کردن نظام ارزیابی عملکرد

۳-  فرهنگ سازی شامل آموزش توجیهی، تهیه بروشور،  حمایت و تاکید فرماندهی یا مدیریت ارشد سازمان

۴-  اجرای آزمایشی و به صورت پایلوت

۵-  به کارگیری و استفاده از نتایج ارزیابی عملکرد (ستاری فرد، ۱۳۸۴، ص۱۲).

 

۲-۲-۱۷ نتیجه‌گیری

سازمانها تا زمانی که برای بقا تلاش می‌کنند و خود را نیازمند حضور در عرصه ملی و جهانی می‌‌دانند، باید اصول خود‌ارزیابی را مانند استفاده ازکارت امتیازی متوازن، بهبود مستمر[۸] ،الگوبرداری از بهترین‌ها و… را سرلوحه فعالیت خود قرار می‌دهند. این اصل حاصل نمی‌شود، مگراینکه زمینه دستیابی به آن با بهبود مدیریت عملکرد امکان‌پذیر ‌شود. این بهبود را می‌توان با گرفتن بازخور لازم از محیط درونی و پیرامونی و تجزیه و تحلیل نقاط قوت و ضعف و فرصت‌ها و تهدیدهای سازمان، مسئولیت‌پذیری و جلب رضایت مشتری با ایجاد و بکارگیری سیستم ارزیابی عملکرد با الگوی مناسب، این امکان را ایجاد خواهد کرد. به انعطاف‌پذیری برنامه‌ها و اهداف و ماموریت‌ سازمان‌ها در محیط پویای امروزین کمک قابل توجه می کند. ارزیابی و اندازه‌گیری عملکرد و توسعه آن به فرهنگ‌سازی و ارتقاء فرهنگ سازمانی نیاز دارد.

 

۲-۳ مدل کارت امتیازی متوازن

۲-۳-۱ مقدمه

با افزایش رقابت در عرصه تولید و خدمات، سازمانها به شاخص‌ها و الگوهایی برای بررسی عملکرد خود اندازه‌گیری عملکرد را در سازمان‌ها مطرح کرده است. یکی از ابزارهای موفق در زمینه پیاده‌سازی برنامه‌های استراتژیک سازمان به منظور دستیابی به یک سیستم اندازه گیری عملکرد جدید، سیستم کارت امتیازی متوازن است. در گذشته برای ارزیابی عملکرد سازمان فقط شاخص‌های مالی در نظر گرفته می‌شد؛ ولی شاخص‌های مالی دارای محدودیت‌هایی هستند، با اینکه آنها یک بازنگری عالی ازآنچه که درگذشته رخ داده است فراهم می‌آورند؛ ولی در نشان دادن سازوکارهای واقعی ارزش آفرینی درسازمان‌های امروزی یعنی دارایی‌های نامشهودی نظیر دانش فنی و شبکه ارتباطات ناکافی هستند. لذا آگاهی از عملکرد تمامی جنبه‌های یک سازمان برای تصمیم‌گیری مدیران حیاتی می‌باشد. برای دستیابی به این آگاهی بایستی عملکردها بدرستی اندازه‌گیری شده و به صورت قابل درکی بیان شوند. این اندازه‌ها علاوه بر این که بایستی در راستای مأموریت و چشم انداز سازمان باشند، بایستی تمام جنبه‌های عملکرد یک سازمان را نیز پوشش دهند و تنها بر روی جنبه‌های مالی و اهداف کوتاه‌مدت تمرکز ننمایند. روش کارت امتیازی متوازن برای به وجود آوردن این اندازه‌ها و استفاده از نشانگرهایی برای اندازه گیری عملکرد و سلامت سازمان با در نظر گرفتن نکات عنوان شده توسعه یافته است. برای این منظور نیاز به یک سیستم اندازه‌گیری عملکرد می‌باشد که بر مبنای استراتژی، عملکرد کلیه اجزاء سازمان را به طور پیوسته تحت کنترل و نظارت درآورده و آن را با برنامه ها واهداف سازمان مقایسه کند تا بتواند امور را، بهتر و اثربخشتر مدیریت کرده، میزان موفقیت، خروجی کار و پیشرفت در دستیابی به اهداف راهبردی را بسنجد. سنجش عملکرد سازمان، باعث افزایش آگاهی از میزان پیشرفت، در بهبود عملکرد سازمان می‌گردد، و در نتیجه انگیزه و فرصت لازم را برای ارتقاء عملکرد سازمان فراهم می نماید.

 

۲-۳-۲ تعاریف

تکنیک کارت امتیازی متوازن در نتیجه یک مطالعه تحقیقی که در سال ۱۹۹۰ انجام شد، متولد و از آن زمان تا کنون یکی از مهمترین ابزارهای کسب‌وکار برای سازمان‌ها در سراسر جهان بوده است. در واقع تخمینی که اخیراً زده شده است نشان می‌دهد که بیش از ۵۰ درصد شرکت‌هایی چون فورچون ۱۰۰۰ روش ارزیابی متوازن را به عنوان روش مدیریت عملکرد خود برگزیده‌اند (نیون پل آر، ۱۳۶۸، ص۶۷-۷۴).

در اویل دهه ۱۹۹۰ رابرت کاپلان استاد دانشکده بازرگانی دانشگاه هاروارد به اتفاق دیوید نورتن طرح تحقیقاتی را به منظور بررسی علل توفیق دوازده شرکت برتر آمریکایی آغاز کردند. انگیزه‌ی این مطالعه این اعتقاد روزافزون بود که شاخص های مالی عملکرد برای مؤسسات کسب وکار مدرن، اثربخشی کافی ندارند. تیم مطالعه، شقوق محتمل مختلفی را مورد بررسی قرار داد؛ ولی روی ایده‌ی ارزیابی متوازن به توافق رسیدکه مشخصه آن شاخصهای عملکردی بود که سرتاسر سازمان را پوشش می‌داد (فضل الهی، ۱۳۸۷ ، ص۱۰).

این روش به قدری وسیع و مؤثر مورد پذیرش قرارگرفته است که اخیرا مجله هاروارد بیزینس ریویو آنرا به عنوان یکی از ۷۵ ایده‌ای که بیشترین تأثیر را در قرن بیستم بجا گذاشته‌اند، انتخاب کرده است (پل آر، ۶۸۱۳). کارت امتیازی متوازن با نمایش سطح عملکردسازمانها، مدیران را در راستای بهبود عملکرد واحد مربوطه یاری می‌رساند. رویکرد کارت امتیازی متوازن در تعیین جایگاه سازمان این امکان را فراهم می‌آورد تا بتوان از این ابزار برای عارضه‌یابی سازمان‌ها بهره گرفت. در این راستا تنها باید سعی کرد تامعیارهای مناسبی برای اندازه گیری عملکرد تعریف و به کار گرفته شود (کریمی و کریمی ، ۱۳۸۷).

نتایج حاصل از تحقیقی که به بررسی برخی مدلهای مفهومی محققان و رشته‌هایی که بیشترین اثر را بر شکل‌دهی این زمینه خاص داشته‌اند نشان می‌دهد که در بین نویسندگان این زمینه در سه سال ۱۹۹۸،۲۰۰۰،"۲۰۰۲ رابرت کاپلان"در مقام اول و” دیوید نورتون"و"اندی نیلی” در مقامهای دوم و سوم قراردارند . همچنین در مورد مقالات و مستندات مورد ارجاع درهر سه سال کتاب مشهور” کارت امتیازی متوازن تبدیل استراتژی به عمل"، نوشته کاپلان بیشترین ارجاعات را داشته است (محامدپور، ۱۳۸۵، ص۶).

کاپلان و  نورتون منطق ارزیابی متوازن را چنین بیان می‌دارند: معیارهای مالی که حکایت از رویدادهای گذشته دارد،  برای ارزیابی عملکرد شرکت های عصر صنعتی،  که در آن ایجاد قابلیت‌های بلندمدت و روابط با مشتریان عوامل حیاتی درکسب موفقیت به شمار نمی‌آمد، کافی بود. اما این معیارها برای هدایت و ارزیابی عملکرد شرکت ها در عصر کنونی که در آن ایجاد ارزش و تولید ثروت از طریق سرمایه‌گذاری در مشتریان، تامین کنندگان مواد و کالا،  کارکنان،  فرآیندها،  تکنولوژی و نوآوری امکان پذیر است،  کافی نیست . ارزیابی متوازن ضمن لحاظ کرد معیارهای مالی،  معیارهای جدیدی برای تطبیق روش‌های ارزیابی با شرایط عصر حاضر فراهم می‌آورد.

روش ارزیابی متوازن شرکت‌ها را از چهار منظر مورد بررسی و ارزیابی قرار می‌دهد: منظر مالی،  منظر مشتری،  منظر فرایندهای داخلی و منظر رشد و یادگیری کارکنان.  (کاپلان و نورتون، ۱۹۹۲، ص۴۲)

کارت امتیازی متوازن کارت امتیازی متوازن که امروزه توجه زیادی را به خود جلب کرده نه تنها یک ابزار اندازه‌گیری عملکرد فراگیر و یکپارچه است بلکه یک سیستم مدیریتی با رویکرد جدید مدیریت استراتژیک می‌باشد که در دهه نود معرفی شد. کارت امتیازی متوازن یک مجموعه متنوع از شاخص‌های عملکرد را در  چهار گروه ارائه می‌دهد که شامل شاخص‌های عملکرد مالی،  شاخص‌های ارتباط با مشتری،  شاخص‌های فرایند داخلی کسب‌وکار و شاخص‌های رشد‌ویادگیری می باشد. از وقتیکه که کارت امتیازی متوازن معرفی شده است،  خیلی از شرکت‌ها آن را بعنوان یک زیر‌بنا برای سیستم مدیریت استراتژیک‌شان پذیرفته‌اند و این امر به مدیران کمک می کند که کسب‌وکارشان را با استراتژی‌های جدید در راستای فرصت های رشد بر مبنای انعطاف پذیری بیشتر، ارزش افزوده محصولات وخدمات و کاهش هزینه ها،  همسو نمایند (مارتینسون ودیگران، ۱۹۹۹، ص۱۲)[۹].

این الگو از چارچوبی پیروی می‌کند که در اولین گام آن می‌بایست دیدگاه آتی سازمان مشخص گردد. سپس در راستای دیدگاه‌های حاکم بر سازمان اهداف استراتژیک تدوین می‌یابند. با عنایت به دیدگاه آتی و اهداف استراتژیک سازمان، عوامل کلیدی موفقیت مشخص و رابطه علت و معلولی بین این عوامل مشخص می‌گردد. درهمین راستا معیارهای استراتژیک تبیین و درنهایت برنامه‌ی اقدام تدوین می‌گردد.

کارت امتیازی متوازن بیانگر ماموریت،  ارزشها و چشم انداز و استراتژی سازمان بصورت اهداف و مقیاس‌هایی در چهار دیدگاه مالی،  مشتری،  فرایندهای داخلی و رشد و یادگیری می‌باشد (نیون، ۲۰۰۳، ص۱۴۳).

سازمانهای زیادی در سراسر جهان از کارت امتیاز متوازن جهت اجرای موفقیت‌آمیز استراتژی‌های خود استفاده کرده اند،  اما قبل از اجرای یک استراتژی و حتی قبل از طراحی آن،  سازمان باید ماموریت،  ارزشها و چشم انداز خود را تعیین کند. کارت امتیاز متوازن در نهایت سبب تبدیل مأموریت،  ارزشها و چشم‌انداز و استراتژی به اندازه‌های استاندارد عملکردی می‌شود که می‌توان از آنها جهت اندازه‌گیری موفقیت در نیل به اهداف کلی استفاده کرد (نیون، ۲۰۰۳، ص ۱۴۵).

این مدل ارزیابی و سنجش یکپارچه عملکرد بر اساس شاخص‌های استراتژیک، عملیاتی و مالی می‌باشد. در واقع کارت امتیازی متوازن  چارچوبی برای تبدیل چشم انداز شرکت یا سازمان به مجموعه‌ای از شاخص‌های عملکرد در چهار حوزه می‌باشد ( شکل ۲-۶). اصل اساسی در این مدل اینست که نظام سنجش عملکرد می‌باید اطلاعات کافی را برای مدیران جهت پاسخ به سوالات چهارگانه زیر ارائه کند (نیلی و دیگران، ۱۹۹۵، ص۴۷-۴۹)[۱۰] .

• چه خدمات و یا محصولاتی نیاز و انتظارات مشتریانمان را برآورده می‌کند و مشتریان چه دیدی نسبت به ما دارند؟ ( ازمنظر مشتری)

 

• برای کسب ارزش افزوده و رضایت مشتریانمان، پس ازتجزیه و تحلیل روندهای جاری،  کدام شغل و فرایند کارهایمان را باید بهبود و اولویت دهیم؟ ( از منظر فرایندها)

 

• برای دستیابی به اهدافمان،  چگونه سازمانمان را آموزش و بهبود دهیم؟ ( از منظر یادگیری و رشد)

 

• چگونه می توانیم سطوح خدمات جاری خود را در سطح بودجه‌مان،  نگهداری کرده و از فرصتهای موجود برای بالا بردن سود و منافع سازمان و سهامداران استفاده کنیم؟ ( از منظر مالی)

 

۲-۳-۳  تاریخچه

کارت امتیازی متوازن اولین بار در سال ۱۹۹۲ توسط کاپلان و نورتن در مجله‌ی هاروارد بیزنس ریویو[۱۱] معرفی گردید. آنها نتیجه مشاهدات خود را در تحقیقی تحت عنوان «اندازه ­گیری عملکرد در سازمان‌های آینده که در سال ۱۹۹۰ صورت گرفته بود و به نام کارت امتیازی متوازن معرفی کردند. نتایج این تحقیق نشان دهنده میل به جایگزینی شاخص‌های مالی با برخی شاخص‌های غیرمرتبط با حوزه مالی که بعدها شاخص‌های غیرمالی نامیده شده بود. کارت امتیازی متوازن در سال ۱۹۹۲ صرفاً یک سیستم اندازه‌گیری بود که شاخصهای مالی را در کنار شاخص‌های غیرمالی قرار می­داد.

چهار جنبه اندازه­‌گیری در این مدل عبارتند از: مالی، مشتریان، فرایندهای داخلی و رشد و یادگیری.

در سال ۱۹۹۶،  کارت امتیازی متوازن به ابزاری مدیریتی تبدیل شد و شاخصها با بهره گرفتن از روایت علت و معلولی با هم مرتبط شدند. بدین ترتیب شاخص‌های مالی،  خروجی نهایی سیستم بوده که نشان دهنده‌ی نتایج مالی هستند که منجر به رشد و ارتقای سازمان در بلندمدت می­شوند. امروزه کارت امتیازی متوازن بعنوان یک سیستم یادگیری و مدیریت استراتژیک شناخته شده که بر پایه اهداف جامع شرکت،  ایجاد ارزش در بلندمدت را مدنظر قرار می­دهد. هسته اصلی کارت امتیازی متوازن توسط چشم­انداز و استراتژی­ شکل می­گیرد. این دو در واقع پایه­ای جهت تشکیل چهار جنبه کارت امتیازی متوازن هستند و نتایج مالی زمانی بدست می­آیند، که تلاشهای سازمان در سه حوزه دیگر بخوبی هدایت شود رویکرد کارت امتیازی متوازن،  با نگرش از چهار وجه مالی،  مشتری،  فرآیندهای داخلی و یادگیری و رشد به دنبال ایجاد توازنی بین اهداف مالی به عنوان نتیجه عملکرد گذشته سازمان در دو وجه مشتری و فرآیندهای داخلی و اهداف وجوه دیگر است. بدین ترتیب توازنی بین شاخص‌های گذشته نگر (شاخص‌های مالی) و شاخص‌های آینده‌نگر (شاخص‌های سه وجه دیگر) ایجاد می‌گردد. عملکرد یادگیری و رشد که بیانگر قابلیت‌های سازمان در سه حوزه نیروی انسانی،  سیستم های اطلاعاتی و دستورالعمل‌ها و رویه‌های سازمانی است. به عنوان عامل و تعیین کننده عملکرد سازمان در دو وجه مشتری و فرآیندهای داخلی مورد نظر است. این رویکرد تأکید خاصی بر روابط علت و معلولی بین شاخص ها که از وجه یادگیری و رشد شروع و به ترتیب از وجوه فرآیندهای داخلی،  مشتری و مالی می‌گذرد. وارد و مجموعه زنجیره شاخص های بهم پیوسته را به عنوان مهم ترین عنصر سیستم ارزیابی عملکرد سازمان تصویر می‌کند.

[۱] -ABC Model

[۲] - intellectual Capital

[۳]- Beneficiary Approach

[۴] - Scor

[۵] - EFQM

[۶] . Davis & Newstrom

[۷] - Sink

[۸]- Continous improvement

[۹]. Maris Martinson، Robert Davison، Dennis Tse

به طور کلی اهداف روش ارزیابی متوازن را می‌توان در موارد زیر دسته‌بندی کرد:

۱- روش ارزیابی متوازن، چشم انداز سازمان را توصیف می‌کند و درک روشنی از این چشم‌انداز را برای کلیه افراد سازمان ایجاد می کند.

۲- مدلی کل‌نگر از استراتژی خلق می کند و بدین ترتیب به همه پرسنل سازمان اجازه می دهد تا مشاهده کنند که چطور روش ارزیابی متوازن وسیله ای جهت فراهم ساختن موقعیت‌های سازمانی است.

۳- اگر شاخص‌ها و اهداف روش ارزیابی متوازن درست تعریف شوند، آنگاه اجرای موفقیت آمیز آن به راحتی صورت می گیرد، ولی در غیر این صورت تمامی تلاشها و سرمایه‌گذاری‌ها به هدر خواهد رفت

(کاپلان و نورتون، ۱۹۹۶، ص۱۳).

 

۲-۳-۵ روش ارزیابی متوازن به عنوان یک سیستم ارزیابی عملکرد

سنجه‌های مالی شاخص‌های خوبی برای انعکاس رخدادهای گذشته‌اند ولی در نشان دادن عوامل و محرکه‌های واقعی ارزش‌آفرینی در سازمان‌های امروزی یعنی دارایی‌های نامشهودی نظیر دانش و قابلیت کارکنان، شبکه‌های اطلاعاتی و روابط با مشتریان، ناکافی و ناکارآمدند. سنجه‌های مالی را شاخص‌های تابع یا پیامد[۱]می‌نامند.

آنها نتایج اقدامات گذشته را نشان می‌دهند. روش ارزیابی متوازن ضمن حفظ این شاخص‌های تابع یا پیامد، شاخص‌های مربوط به محرکه‌های عملکرد آینده یعنی شاخص‌های هادی[۲] را نیز مد نظر قرار می‌دهد. در روش ارزیابی متوازن، سنجه‌های هادی و تابع بر اساس چشم‌انداز و استراتژی سازمان تعیین می‌شوند. طبق مدل عمومی‌روش کارت امتیازی متوازن، چشم انداز و استراتژی هسته مرکزی این روش ارزیابی را تشکیل می‌دهد. با بهره گرفتن از این چارچوب، روش ارزیابی متوازن، چشم انداز و استراتژی سازمان را به اهداف کلی، سنجه‌های مربوط، اهداف کمی‌و برنامه‌ها و ابتکارات اجرایی جهت تحقق آنها، ترجمه می‌کند (کاپلان و نورتون، ۱۹۹۲، ص۱۷).

 

۲-۳-۶ چرا استراتژی‌ها در عمل پیاده نمی‌شوند؟

فرموله کردن و تدوین استراتژی شاید یکی از بحث انگیزترین مقوله‌های مدیریت و کسب و کار در چند دهه گذشته بوده است. برای سال‌ها، تدوین یک استراتژی"برنده” به عنوان متمایز‌کننده‌ی کلیدی جهت موفقیت سازمان‌ها تلقی می‌شد. مدیران، مشاوران و اساتید مدیریت با اعتقاد به همین موضوع، طی چند دهه گذشته همه‌ی تلاش خود را صرف برپایی مکاتب متنوعی برای تدوین استراتژی کرده‌اند. ولی مسأله مهمتر در فرایند مدیریت استراتژیک، موضوع پیاده‌سازی استراتژی است. در سال ۱۹۹۹ مجله‌ی فورچون طی مقاله‌ای ادعا کرد که ۷۰ درصد دلیل شکست مدیران اجرایی در آمریکا، نه به خاطر ضعف آنها در فرموله کردن استراتژی بلکه به دلیل عدم موفقیت آنها در پیاده‌سازی استراتژی‌هایشان بوده است. (کاپلان و نورتون، ۱۹۹۲) چرا پیاده‌سازی استراتژی تا این حد مشکل است؟ محققین دلیل ناکامی‌سازمان‌ها در اجرای استراتژی‌هایشان را به چهار نوع محدودیت یا مانع نسبت داده اند که در شکل زیر نشان داده شده است (کاپلان و نورتون،۱۹۹۲، ص۲۴).

موانع اساسی در سر راه پیاده سازی استراتژی

موانع مربوط به عدم همسویی کارکنان   فقط ۲۵% مدیران، منافع خود را در پیوند با اجرای استراتژی می‌یابند

موانع مربوط به عدم تخصیص منابع فقط ۴۰% سازمانها بودجه ی خود را به استراتژی اتصال می‌دهند.

موانع مربوط به عدم تعهد مدیریت ۸۵% مدیران ارشد کمتر از یک ساعت از وقت خود را در ماه به بحث پیرامون استراتژی اختصاص می‌دهند

موانع مربوط به عدم انتقال استراتژی   فقط ۵% کارکنان استراتژی را می‌فهمند

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شکل(۲-۱)  موانع اساسی درسرراه پیاده‌سازی استراتژی(کاپلان و نورتون، ۱۹۹۲، ص۲۵)

 

در تحقیقات کاپلان و نورتون دلایل عدم اجرای اثربخش استراتژی های تدوین شده به شرح زیربیان شده است.

۱- عدم مشارکت کارکنان در فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک شرکت

استراتژی‌های سازمانی جهت حصول به نتایج مورد انتظار می‌بایست با مشارکت وتعامل کارکنان کلیدی سازمان تهیه و تدوین گردد، از این‌رو تهیه و تدوین استراتژی‌های سازمانی بدون مشارکت پرسنل سازمان از ضمانت اجرائی لازم بر خوردار نخواهد بود.

۲- موانع مدیریتی

سیستم‌ها و زیر ساختار‌های مدیریتی در سازمان‌ها جهت کنترل و هماهنگی فعالیت‌ها واقدامات تدوین شده است و می‌بایست متناسب با تغییرات و تحولات محیطی مورد ارزیابی و بازنگری قرار گیرد، لذا عدم تحقق این امر سازمان‌ها را در مواجهه با تغییرات و تحو لات محیطی ناتوان ساخته است و موجب از دست رفتن مزیت‌های رقابتی می‌شود.

۳- موانع عملیاتی

در بسیاری از سازمان‌ها فرایند بر نامه‌ریزی بطور مجزا از فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک انجام می‌شود و این در حالیست که دوفرآیند مذکور به یکدیگر مرتبط بوده‌اند و عدم توجه بدین موضوع منجر به بروز موانع و محدودیت‌هایی جهت اجرای استراتژی‌های سازمانی می‌شود.

۴- موانع کارکنان

عدم همسوئی اهداف کارکنان با اهداف سازمانی و عدم انطباق نظام انگیزش و ارزیابی عملکرد کارکنان با اهداف و استراتژی‌های شرکت،  موجب عدم تحقق استراتژی‌های سازمانی شده و درنتیجه استراتژی‌های سازمان در اجرا با مقاومت کارکنان مو اجه می‌شود.

ازدیدگاه کاپلان و نورتون عواملی که در فوق بدان اشاره گردید عمده‌ترین دلایل عدم اجرای موفقیت‌آمیز استراتژی درسازمان‌ها می‌باشدو مدل کارت امتیازی متوازن با هدف رفع موانع مذکور ارائه شده است.

مدل کارت امتیازی متوازن، نگرش جدیدی جهت اجرای استراتژی در سازمان می‌باشد و بدنبال اندازه‌گیری انگیزه‌ها در سازمان می‌باشد به عبارت دیگر مدل مزبور بدنبال پاسخگویی بدین موضوع است که اساسا چه کارهائی باید انجام شود و چه شاخص‌هایی می‌بایست مورد ارزیابی قرار گیرد (کاپلان و نورتون، ۱۹۹۲، ص۲۴-۳۱).

 

۲-۳-۷ ایجاد سازمان استراتژی‌ محور

نتایج یک تحقیق از مجموعه ای متشکل از ۲۷۵ مدیر نشان داد که توانایی اجرای استراتژی به مراتب مهمتر از کیفیت خود استراتژی است. این مدیران پیاده‌سازی استراتژی را مهمترین عامل در ارزیابی شرکت و مدیریت آن عنوان کردند. این یافته به نظر تعجب‌آور می‌آید، چرا که در دهه گذشته، نظریه پردازان مدیریت، مشاوران و نشریات کسب و کار به چگونگی تدوین استراتژی‌ها که موجد عملکرد بهتر خواهد بود تأکید کرده اند. به نظر می‌رسد، که تدوین استراتژی هرگز مهم نبوده است (کاپلان و نورتون،۱۹۹۲، ص۳۷).

هنوز سایر ناظران با عقیده ی مدیران شرکت کننده در تحقیق فوق موافق‌اند که توانایی اجرای استراتژی می‌تواند مهمتر از خود استراتژی باشد. در اوائل سالهای ۱۹۸۰، تحقیقی توسط مشاوران مدیریت نشان داد که کمتر از ده درصد از استراتژیهایی که به طور مؤثر فرموله شده‌اند، با موفقیت پیاده شده اند.

اخیراً در ۱۹۹۹، مجله‌ی فورچون مقاله‌ای راجع به شکست مدیران عامل سرشناس منتشر ساخت که در آن نتیجه گرفته شده بود که تأکید بر چشم‌انداز و استراتژی، بوجود آورنده این عقیده ی اشتباه‌آمیز است که:

همه‌ی آنچه که برای موفقیت لازم است یک استراتژی صحیح است. در اکثریت موارد- که ۷۰% تخمین زده می‌شود. مسأله واقعی نه استراتژی بد بلکه اجرای بد استراتژی است (چران و کلوین، ۱۹۹۹). بنابراین، با نرخ شکستی که بین ۷۰ تا ۹۰ درصد گزارش شده است، می‌توانیم درک کنیم که چرا سرمایه‌گذاران هوشمند فهمیده‌اند که اجرای خوب، مهمتر از چشم‌انداز خوب است (کاپلان و نورتون، ۱۹۹۲، ص۳۸).

اغلب سازمان‌های امروزی، از طریق واحدها و تیم‌های کسب‌وکار غیر‌متمرکز عملیات خود را انجام می‌دهند. این واحدها و تیم‌ها به مشتریان بسیار نزدیک ترند، تا کارکنان شرکت‌های بزرگ. این سازمان‌ها متوجه شده‌اند که مزیت رقابتی بیشتر از طریق دارایی‌های نامشهودی مانند قابلیت‌ها و روابط ایجاد شده بوسیله‌ی کارمندان ایجاد می‌شود تا سرمایه‌گذاری در دارایی‌های فیزیکی و دستیابی به سرمایه. بنابراین، پیاده‌سازی استراتژی مستلزم همسویی و اتصال همه‌ی واحدهای کسب‌وکار و واحدهای پشتیبانی با استراتژی است. و با تغییرات شدید در فناوری، رقابت، و قوانین و مقررات، تدوین و پیاده‌سازی استراتژی می‌بایست یک فرایند مستمر و مشارکتی باشد. سازمان‌های امروزی نیازمند یک زبان ارتباطی جهت انتقال استراتژی‌اند، همچنین نیازمند سیستم‌ها و فرآیندهایی که به آنها در پیاده‌سازی استراتژی و کسب بازخورد در زمینه‌ی استراتژی‌هایشان کمک کند. موفقیت زمانی حاصل می‌شود که استراتژی کار هر روز و هرکس شده باشد (کاپلان و نورتون، ۱۹۹۲، ص۴۰).

سالها قبل، روش کارت امتیازی متوازن توسط کاپلان و نورتون معرفی گردید. در آن زمان، فکر می‌کردند که روش ارزیابی متوازن مقوله‌ای در زمینه ی “ارزیابی"، نه در خصوص استراتژی است.آنها  با این ادعا شروع کردند که اتکای صرف به سنجه‌های مالی، در یک سیستم ارزیابی، موجب می‌شود تا سازمان‌ها اشتباه کنند. سنجه‌های مالی شاخص‌های تابع یا نتایج‌اند؛ آنها نتایج یا خروجی‌هارا نه نتایج عملیات گذشته را گزارش می‌کنند. اتکاء صرف به شاخص‌های مالی موجب ترویج رفتارهایی در کوتاه‌مدت می‌شود که ارزش‌آفرینی بلند‌مدت را فدای عملکرد کوتاه‌مدت می‌کند. رویکرد ارزیابی متوازن سنجه‌های عملکرد مالی را نگه می‌دارد(شاخصهای تابع را)، ولی در کنار آنها سنجه‌هایی در مورد عوامل موجد عملکرد مالی آینده نیز(شاخص‌های هادی را) مطرح می‌کند. ولی سنجه‌های مربوط و مناسب برای ارزیابی عملکرد آینده کدامند؟ اگر سنجه‌های مالی سازمان را دچار اشتباه می‌کرد، کدام سنجه ها آنها را برای انجام کار صحیح بر می‌انگیخت؟ پاسخ این سؤال واضح است : سنجه‌های استراتژی. بنابراین، همه‌ی اهداف و سنجه‌های ارزیابی متوازن- مالی و غیر مالی- می‌بایست از چشم‌انداز و استراتژی سازمان نشأت بگیرند (کاپلان و نورتون، ۱۹۹۲، ص۴۱).

 

۲-۳-۸ اصول سازمان استراتژی‌محور

به هنگام صحبت پیرامون اینکه چگونه سازمانها به نتایج موفقیت‌آمیز دست می‌یابند، مدیران، دو واژه را به کرات ذکر می‌کنند: همسویی[۳] و تمرکز[۴]، چگونه تمرکز موجب موفقیت در عملکرد می‌شود؟ یک استراتژی خوب تدوین‌یافته وبه خوبی فهمیده شده می‌تواند از طریق ایجاد همسویی و همبستگی بین منابع محدود سازمان، عملکردی غیر‌خطی و موفقیت‌آمیز ایجاد کند. روش ارزیابی متوازن شرکت‌های پیشگام را قادر ساخت تا تیم مدیریت، واحدهای کسب و کار، منابع انسانی، فناوری اطلاعات و منابع مالی خود را در جهت استراتژی سازمان خود، همسو و متمرکز کنند (کاپلان و نورتون، ۱۹۹۲، ص۴۸).

 

 

روش       ارزیابی متوازن

استراتژی

تیم مدیریت

واحدهای کسب و کار

فناوری اطلاعات

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

منابع انسانی

بودجه بندی و سرمایه گذاری

 

 

 

شکل(۲-۲) همسو کردن و تمرکز کردن در جهت استراتژی(کاپلان و نورتون، ۱۹۹۲، ص۴۸)

 

مطالعات در مورد شرکت‌هایی که روش ارزیابی متوازن را بکار با موفقیت بکار بسته‌اند، نشان دهنده‌ی یک الگوی مشخص و یکسان در نیل به چنین تمرکز و همسویی استراتژیک است. پنج اصل یکسان در مورد این سازمان‌ها وجود دارد.

 

 

 

 

 

 

روش       ارزیابی متوازن

استراتژی

سازمان را از طریق رهبری مدیریت ارشد برای تحول بسیج کنید ·        بسیج سازمان ·        فرایند حاکمیت ·        سیستم مدیریت استراتژیک

استراتژی را یک فرایند مستمر سازید ·        اتصال بودجه به استراتژیها ·        سیستم های اطلاعاتی تحلیلی ·        فراگیری  استراتژیک

استراتژی را به اصطلاحات عملیاتی ترجمه کنید ·        نقشه های استراتژی ·        سنجه های ارزیابی متوازن

سازمان را در جهت تحقق استراتژی همسو کنید ·        نقش شرکت ·        هم افزایی واحدهای کسب و کار ·        هم افزایی واحدهای پشتیبانی

استراتژی را کار هر روز و هرکس سازید ·        آگاهی استراتژیک ·        معیارهای ارزیابی متوازن فردی ·        پرداختهای مبتنی بر ارزیابی متوازن

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شکل(۲-۳)  اصول سازمان استراتژی محور(کاپلان و نورتون، ۱۹۹۲، ص۴۹)

 

۲-۳-۹ کاربرد کارت امتیازی متوازن به عنوان سیستم مدیریت استراتژیک

در حالی که در سرتاسر جهان،  شرکت‌ها خود را مهیای رقابت مبتنی بر اطلاعات می‌کنند،  تواناییشان برای به کارگیری دارایی‌های نامشهود، بسیار بیشتر از تواناییشان برای سرمایه‌گذاری و مدیریت دارایی‌های فیزیکی شده است. چند سال پیش، پس از شناخت این تغییرات،  مفهومی‌ارائه کردیم که آن را کارت امتیازی متوازن نامیدیم. کارت امتیازی متوازن،  اندازه‌گیری‌های مالی رایج را با معیاری که عملکرد را از سه منظر دیگر اندازه‌گیری می‌کرد،  تکمیل کرد (مشتریان،  روندهای داخلی کسب و کار،  ویادگیری و رشد). این امر شرکت ها را قادر ساخت تا نتایج مالی را همزمان با بازبینی پیشرفت ایجاد قابلیت‌ها و کسب سرمایه‌های نامشهود لازمۀ رشد، پی‌گیری کنند. کارت امتیازی متوازن جایگزینی برای معیارهای‌های مالی نبود؛ بلکه مکمل آنها بود.

اخیرا مشاهده شده است که برخی شرکت‌ها از چشم‌انداز اولیه ما از کارت امتیازی متوازن،  فراتر رفته‌اند تا به ارزش آن به مثابه مبنایی برای سیستم جدیدی در مدیریت استراتژیک پی برند. در این رویکرد،  کارت امتیازی متوازن نوعی ناکارایی خطیر در سیستم‌های مدیریت استراتژیک سنتی را هدف می‌گیرد: ناتوانی این سیستم‌ها در پیوند استراتژی بلند‌مدت یک شرکت و عملکردهای کوتاه‌مدت آن.

سیستم‌های کنترل مدیریت و عملیات بیشتر شرکت‌ها مبتنی بر معیارها و اهداف مالی است که در آنها کمتر به پیشرفت شرکت در دستیابی به اهداف استراتژیک بلند مدت پرداخته می‌شود. بنابراین تاکید شرکت‌ها بر معیارهای مالی کوتاه مدت،  بین توسعۀ یک استراتژی و اجرای آن شکاف می‌اندازد.

مدیرانی که کارت امتیازی متوازن را به کار می‌برند مجبور به اتکا بر معیارهای کوتاه مدت مالی به عنوان تنها شاخصه‌های عملکرد شرکت نیستند. کارت امتیازی متوازن به مدیران اجازه می‌دهد تا چهار روند مدیریتی را مطرح کنند که به صورت جداگانه و ترکیبی به منظور پیوند اهداف استراتژیک بلند‌مدت و عملکرد‌های کوتاه‌مدت به کار می‌روند.

اولین روند جدید - ترجمه چشم انداز- به مدیران کمک می‌کند تا در مورد چشم‌انداز و استراتژی سازمان به اتفاق نظر برسند. به رغم نیات عالی مدیران ارشد،  بیانیه‌های پرباری مانند تبدیل شدن به” بهترین در صنف خود"،  ” بهترین فروشنده"،  “توانمندترین سازمان” به آسانی قابل ترجمه به زبان عملیاتی‌ای که راهکارهای مفیدی برای عملکرد در سطح پایین ارائه می‌دهد،  نیست. برای اینکه مردم بتوانند با واژه‌هایی که در بیانیه‌های استراتژی و چشم انداز به کار رفته است کار کنند،  این بیانیه‌ها باید مانند مجموعۀ یکپارچه‌ای از اهداف و معیارها بیان شوند و مورد توافق تمام مدیران اجرایی ارشد و بیانگر محرک‌های بلند‌مدت موفقیت باشند.

دومین روند – ارتباط و پیوند- به مدیران اجازه می‌دهد تا استراتژی خود را به سطوح بالا و پایین سازمان ربط و به اهداف فردی و اداری پیوند دهند. به طور سنتی،  بخش ها را با عملکرد مالیشان ارزیابی می‌کنند و انگیزه افراد به اهداف کوتاه‌مدت مالی بستگی دارد. کارت امتیازی راهی پیش روی مدیران می‌گذارد تا اطمینان حاصل کنند که تمامی‌سطوح سازمان،  استراتژی بلند‌مدت و هم راستایی اهداف اداری و فردی با آن را فهمیده اند.

سومین روند- برنامه کسب و کار- شرکت‌ها را قادر به یکپارچه کردن برنامه‌های مالی و کسب و کار می‌سازد. امروزه تقریبا تمام سازمان‌ها انواعی از برنامه‌های تغییر را اجرا می‌کنند که هریک قهرمانان،  متخصصان و مشاوران خود را دارند و برای تصاحب وقت مدیران اجرایی ارشد،  انرژی و منابع رقابت می‌کنند. از منظر مدیران همسو کردن نوآوری‌های متنوع در جهت دستیابی به اهداف استراتژیک دشوار بود. شرایطی که منجر به یاس مکرر در قبال نتایج برنامه می‌شود. اما هنگامی‌که مدیران اهداف بلند پروازانه‌ای را که برای کارت امتیازی تنظیم شده است به عنوان مبنایی برای تخصیص منابع و اولویت‌بندی به کار می‌برند،  می‌توانند تنها ابتکاراتی را تقبل و تعدیل کنند که آنها را به سوی اهداف استراتژیک بلند‌مدت رهنمون می‌سازد.

چهارمین روند- بازخور و یادگیری- به شرکت‌ها قابلیت آنچه ما یادگیری استراتژیک می‌نامیم می‌بخشد. بازخور فعلی و روند بررسی بر این امر تاکید دارند که آیا شرکت،  بخش‌ها و کارکنان فردی به اهداف بودجه‌بندی شده خود رسیده‌اند. یک شرکت با کاربرد کارت امتیازی متوازن در مرکز سیستم‌های مدیریت،  قادر است تا نتایج کوتاه مدت را از سه منظر دیگر،  مشتریان، روند های کسب و کار داخلی و یادگیری و رشد، بازبینی و استراتژی را بر مبنای عملکرد اخیر ارزیابی کند. بنابراین کارت امتیازی شرکت‌ها را قادر می‌سازد تا استراتژی‌ها را به منظور بازتاب یادگیری در زمان واقعی،  تعدیل کنند (کاپلان و نورتون، ۱۹۹۲، ص۲۰-۲۵).

 

 

 

۲-۳-۱۰ روش ارزیابی متوازن بعنوان ابزاری جهت تحقق استراتژی

در سالهای پایانی دهه ۱۹۸۰ بسیاری از سازمانها و شرکتها از پیاده سازی استراتژیهای خود نا امید شده بودند. در تحقیقی که سال ۱۹۸۲ انجام شده و نتایج آن در مجله فورچون منتشر گردیده بود، مشخص شده بود که فقط ده درصد استراتژیهای که بخوبی فرموله شده‌اند، در عمل با موفقیت پیاده می‌شوند. در چنین شرایطی مدیران به دنبال ابزاری بودند که آنها را در تحقق استراتژیهایشان یاری دهد و روش ارزیابی متوازن به عنوان ابزار نیرومندی در این زمینه مطرح شد (کاپلان و نورتون، ۱۹۹۲، ص۲۲).

 

۲-۳-۱۱ توازن در ارزیابی عملکرد

شاید به نظر برسد که کلمه “متوازن” در نام این روش به معنای ایجاد نوعی توازن در تعداد سنجه‌های مربوط به چهار منظر مدل ارزیابی متوازن است. ولی واقعیت این است که براساس تجربه‌ی مشاوران صاحب‌نامی‌چون کاپلان و نورتون، هنوز اکثریت سنجه‌های ارزیابی متوازن در شرکت‌ها و سازما‌‌ن‌ها به سنجه‌های مالی اختصاص دارد(حدود ۳۵%) بنابراین، صفت متوازن به تعداد سنجه‌ها بر نمی‌گردد بلکه روش ارزیابی متوازن از جهات زیر توازن برقرار می‌کند:

• توازن بین سنجه‌های مالی و غیر‌مالی (از لحاظ اهمیت)
• توازن بین ذینفعان داخلی و خارجی سازمان
• توازن بین اهداف بلند‌مدت و کوتاه‌مدت
• توازن بین شاخص‌های هادی و عملکرد(کاپلان و نورتون، ۱۹۹۲، ص۳۷-۳۸).

 

۲-۳-۱۲ اهمیت کارت امتیازی متوازن

کارت امتیازی متوازن به یک سازمان امکان می‌دهد تا آرمان و استراتژی‌های خود را با تدوین یک چارچوب جدید تبدیل کند. چارچوبی که استراتژی سازمان را جهت حرکت بسوی اهداف و شاخص‌های انتخاب شده بطور کامل بیان می‌کند (والچوا و تودوروا، ۲۰۰۵، ص۴).  کارت امتیازی متوازن مأموریت و استراتژی سازمان را به اهداف و معیارهایی تبدیل می‌کند که در چند وجه مختلف سازمان دهی می‌گردند. تعداد این وجوه بسته به شرایط و استراتژی واحد کسب و کار بندرت کمتر از چهار وجه می‌باشد (کیم و دیگران، ۲۰۰۹، ص۸۴-۸۹).

 

۲-۳-۱۳ ساختار روش کارت امتیازی متوازن

در چارچوبی که نخستین بار در سال ۱۹۹۲ توسط کاپلان و نورتن برای کارت امتیازی متوازن پیشنهاد شده،  از چهار جنبه( دیدگاه یا وجه) به نامهای جنبه مالی،  جنبه مشتری،  جنبه فرآیندهای داخلی و جنبه رشدویادگیری استفاده شده بود. در این شرایطکارت امتیازی متوازن در تلاش است بین کنترل عملیاتی کوتاه‌مدت و چشم‌انداز بلندمدت و استراتژی کسب‌و‌کار ارتباط برقرار کند. بدین ترتیب مدیران می‌توانند علاوه بر شاخص‌های مالی، کسب و کار سازمان را از دیدگاه‌های دیگر بررسی و کنترل کنند )والمحمدی، ۱۳۸۷، ص۴).

 

۲-۳-۱۳-۱ دیدگاه مشتری

براساس این دیدگاه مدیران باید بیانیه عمومی رسالت خود در خصوص مشتری را به شاخص‌های ویژه‌ای ترجمه کنندکه واقعاً مربوط به مشتریان است. برای مثال شاخص میزان رضایت مشتریان و یا تعداد شکایات مطرح شده ازسوی مشتریان.

 

 

 

 

 

 

منظر مالی

منظر مشتری

منظر فرایندهای داخلی

منظر رشد و یادگیری

ویژن و استراتژی

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شکل ۲-۴ مدل کارت امتیازی متوازن(کاپلان و نورتون،۱۹۹۶ص۶)

 

۲-۳-۱۳-۲ دیدگاه فرآیندهای داخلی

براساس این دیدگاه سازمانها باید مشخص کنند که در خصوص چه فرآیندها و شایستگی‌هایی سرآمد هستند، تا به ارزش آفرینی برای مشتریان و پیروی سهامداران خود ادامه دهند و شاخص‌های هر یک از آنان برای اندازه‌گیری به نحوی تعیین شود که بر اساس آن مدیریت قادر باشد به آسانی قضاوت کند که بین فرآیندهای داخلی و شایستگی‌ها و میزان و اهمیت عملیاتی که کارکنان برای تأمین اهداف کلی سازمان صورت می‌دهند، ارتباط وجوددارد (والمحمدی،  ۱۳۸۷، ص۵).

 

۲-۳-۱۳-۳ دیدگاه رشد و یادگیری

بر اساس این دیدگاه و باتوجه به رقابت شدید موجود در محیط‌های کسب وکار،  سازمان‌ها علاوه بر اعمال بهبود مستمر در خصوص محصولات و فرآیندهای حال حاضر خود،  باید توانایی معرفی فرآیندهایی با قابلیت گسترده را داشته باشند. این دیدگاه همچنین به اهمیت تغییرات بنیانی در سازمان‌ها اشاره می‌کند (والمحمدی، ۱۳۸۷، ص۶).

 

۲-۳-۱۳-۴  دیدگاه مالی

شاخص‌های مالی، یکی از اجزاء مهم روش ارزیابی متوازن اند، این شاخص‌ها به ما می‌گویند چگونه اجرای استراتژی سازمان که جزئیات آن در شاخص‌های انتخابی در سایر منظرها آمده است،  به نتایج مطلوب و مورد نظرمان در ارقام نهایی مالی منجر خواهد شد (والمحمدی، ۱۳۸۷، ص۶).

وظیفه‌ی کارت امتیازی متوازن، ترجمه‌ی استراتژی‌های سازمان به مجموعه‌ای از شاخص‌های عملکردی است؛ اما سؤال اساسی این است که چگونه کارت امتیازی متوازن باعث ارتباط و ترجمه‌ی استراتژی‌های سازمان به شاخص‌های عملکرد می‌شود؟ در جواب این پرسش باید گفت که مؤلفه‌ای که کارت امتیازی متوازن برای این مهم به کار می گیرد، روابط علت و معلولی میان سطوح مختلف کارت امتیازی متوازن است. استراتژی از مجموعه‌ای فرضیه‌های علی و معلولی تشکیل شده است (کاپلان و نورتون،۱۹۹۲ ، ص۲۲).

 

 

[۱] . lag indicators

 

[۲] . lead indicators

با بهره گرفتن از منطق علت و معلولی و از بالا به پایین ازجنبه‌های مالی تا جنبه رشدویادگیری،  اهداف استراتژیک هر یک از جنبه‌های همسو با جنبه‌ی ماقبل خود و استراتژیهای سازمان تبیین می‌گردند. به عنوان مثال پس از تعیین اهداف استراتژیک در جنبه مالی،  اهداف استراتژیک در جنبه مشتری به گونه‌ای تعریف می‌گردند که پتانسیل لازم در جنبه مشتری، پتانسیل لازم به منظور دستیابی به اهداف مالی را تضمین نمایند (فضل الهی، ۱۳۸۷، ص ۴۵-۴۷).

گام پنجم: تعیین شاخص‌ها و اولویت آنها

در این گام تعیین شاخص‌های مناسب اهمیت فراوانی دارد؛ چرا که اگر شاخص‌ها به درستی انتخاب نشوند،  ممکن است گمراه‌کننده بوده و یا سازمان در محاسبه و به کارگیری آنها دچار مشکل شود. هزینه محاسبه شاخص‌ها نیز باید در حد قابل قبول باشد. همچنین بایستی شاخصها به گونه‌ای انتخاب شوند که امکان تغییر کاذب در آنها وجود نداشته باشد. همچنین،  تعداد کل شاخصها نباید از ۲۰ الی ۲۵ شاخص فراتر رود (شخص نیایی، ۱۳۸۲، ص۳۸).

گام ششم: وزن‌دهی به شاخص‌ها

در این گام و پس از شناسایی شاخص‌های با اهمیت بالا در گام قبل،  محاسبه وزن شاخص‌ها صورت می‌گیرد که در ادامه آورده شده است.

گام هفتم: تهیه کارتهای امتیازی متوازن

با بازنگری تمام اجزای اساسی عوامل کلیدی موفقیت، شاخص‌ها،  اهداف کمی توسط افراد مختلف،  نسبت به نهایی نمودن و تصویب کارت امتیازی متوازن اقدام می‌گردد و با بهره گرفتن از داده‌های مراحل قبل کارت‌های متوازن برای هرمنظر تهیه می‌گردد. پس از تهیه کارت‌های متوازن حا ل می‌بایست اهداف کمی برای هر شاخص تعیین گردد. این اهداف باید به گونه‌ای تعیین شوند که قابل تحقق و دست‌یافتن باشند (شخص‌نیایی، ۱۳۸۲، ص۳۹).

 

۲-۳-۱۵ چالش‌های کارت امتیازی متوازن

 

۲-۳-۱۵-۱ چالشهای طراحی

طراحی کارت امتیازی متوازن با ترسیم نقشه‌ی استراتژی به عنوان شالوده‌ی کارت امتیازی متوازن شروع می‌شود. ترسیم بهینه نقشه استراتژی نیازمند ارائه راه‌حلی مناسب به دو نکته کلیدی ذیل است که متأسفانه در مقام عمل چنان مورد توجه قرار نمی‌گیرد.

 

۲-۳-۱۵-۲ چالش‌های اجرایی

• عدم اجرای مطلوب استراتژی و اهداف راهبردی مورد نظر سازمان کارکنان در جهت تحقق
• عدم آگاهی و درک کارکنان از چشم‌انداز سازمان
• عدم همسویی و همدلی کارکنان در جهت تحقق اهداف مرتبط با چشم انداز سازمان

هنگامی‌که نقشه استراتژی و کارت امتیازی متوازن در سطح بنگاه طراحی شدند. باید درون سازمان نیز اجرا شوند. این مسأله با خود، چالش های ساختاری و فرهنگی می‌آورد (ابن رسول و دیگران، ۲۰۰۷).

 

۲-۳-۱۵-۳ چالشهای ساختاری

زمانی به وجود می‌آیند که نخواهیم مطمئن شویم نقشه‌ها و کارت‌های امتیازی تسری‌یافته و با سطوح بالاتر خود همسو هستند. و می‌توانند نیازمندی‌های عملکردی واحد مربوطه را تأمین کنند. باید تصمیم بگیریم چند کارت امتیازی اجرا شود. و تا چه سطحی از سازمان جاری گردد، البته این امر به آرمان‌ها و اهداف سازمانی بستگی دارد.

 

۲-۳-۱۵-۴ چالش‌های فرهنگی

علیرغم چالش‌های ساختاری که به آن اشاره شد فرهنگ، بزرگترین تهدید برای کارت امتیازی متوازن است. بیشتر کارت‌های امتیازی به موفقیت نمی‌رسند، به علت عامل فرهنگ است. یک سیستم کارت امتیازی که به خوبی اجرا شده باشد. به دو نتیجه مشابه منجر می‌شود. شفافیت عملکرد و پاسخگویی. این نتایج برای بعضی از افراد، ایجاد ابهام می‌کند. و برای برخی ترسناک است و باعث بر افراشته شدن دیوارهای مقاومت فرهنگی می‌شود. این موانع فرهنگی را باید معرفی و بر آنها غلبه کرد (نیون، ۲۰۰۵، ص۱۲۶-۱۳۴).

 

۲-۳-۱۶ مزایای استفاده از کارت امتیازی متوازن

استفاده از کارت امتیازی متوازن چارچوبی را فراهم می‌کند تا سازمان بتواند استراتژی خود را پیاده کرده و نتایج آن را اجرایی سازد. برخی از مهمترین مزایای استفاده از کارت امتیازی متوازن عبارتند از:(کاپلان و نورتون، ۱۹۹۲، ص۲۴-۳۱)

1. یکپارچگی و نظارت[۱]: کارت امتیازی متوازن میزان پیشرفت در تحققاهداف استراتژیک و تمرکز بر اجرای آن را کنترل می‌کند. این فرایند،  مشتری‌محور بوده و تمام سازمان را به صورت یکپارچه برای دستیابی به چشم‌اندازش در بر می‌گیرد.
2. تمرکز[۲]: ایجاد حداکثر سه یا چهار سنجه استراتژیکاصلی برای هر کدام از منظرهای چهارگانه کارت امتیازی متوازن،  باعث می‌شود تا سازمان بیشتر به دنبال شناسایی سنجه‌های عملکردی باشد که نسبت به استراتژی منتخب ضروری‌تر هستند و در نتیجه از پرداختن به سنجه‌های غیر ضروری پرهیز خواهد کرد. این مسأله به تیم مدیریت اجازه می‌دهد تا به جای تمرکز بر تحقق اهداف کمی ‌کوتاه‌مدت بر اهداف بلندمدت سازمان متمرکز شوند.
3. بازخور[۳]: کارت امتیازی متوازنبرای شناسایی و تفهیم استراتژی‌های سازمان، چارچوبی را ایجاد می‌کند که به واسطه آن،  برای مقایسه عملکرد واقعی با اهداف از پیش تعیین شده، فرایند بازخور به وجود می‌آید.
   ۴٫  همسویی[۴]: کارت امتیازی متوازن مکانیسمی‌را برای همسوسازی فعالیت‌ها،  فرآیندها،  و گروه‌های مختلف با اهداف بلندمدت و کوتاه‌مدت در تمام سازمان فراهم می‌آورد.
4. ارتباطات[۵]: کارت امتیازی متوازن، ابعاد اصلی سازمان را در چهارچوب روابط علی و معلولیشناساییمی‌کند.  و در نتیجه،  تصمیمات و اقدامات اجرایی مرتبط با آن می‌توانند به یک شیوه ارتباطی کاملاً مشهود و دوسویه برای انتقال استراتژی در تمام سازمان تبدیل شوند.
5. مسئولیت‌پذیری[۶]: کارت امتیازی متوازن با متصل نمودن عملکرد افراد به استراتژی، مکانیسمی‌فراهم  می‌کند. تاتک‌تک افراد خود را در مقابل دستیابی به نتایج مسئول بدانند.
6. مشارکت[۷]: هر چه قدر مدیران و کارکنانسازمان بتوانند استراتژی را درک و  نقش عملکرد‌شان را در موفقیت آن بفهمند،  به همان میزان خواهند توانست تصمیمات مستقلی را در رابطه با استراتژی اخذ نمایند که با اتکای صرف به برداشت‌های اولیه خود از استراتژی،  هیچ‌گاه قادر به انجام چنین مشارکتی نبودند.
7. تبدیل[۸] و تکامل: همانگونه که افراد یاد می‌گیرند با همدیگر روی اهداف مشترک کار کنند، ‌کارت امتیازی متوازن تبدیل به یک ابزار اهرمی‌تکاملیمی‌شود. با ارائه گزارش‌های عملکرد در تمام سازمان، ‌ فرایند بازخور موجود در کارت امتیازی تبدیل به مکانیسمی‌برای انتقال دانش و اصلاح و تعدیل استراتژی بر اساس حقایق و بینش‌های بوجود آمده در افراد می‌شود (کاپلان و نورتون، ۱۹۹۲، ص۲۴-۳۱).

 

۲-۳-۱۷ کاستی‌های کارت امتیازی متوازن

تحقیقات نشان داده است که مدیران در راهبری، ارزیابی و مدیریت عملکرد سازمان خود با مشکلات کلیدی زیر مواجه می باشند:

1. عدم اجرای مطلوب استراتژی و اهداف راهبردی مورد‌نظر سازمان
2. عدم آگاهی و فهم کارکنان از چشم‌انداز سازمان
3. عدم همسویی و همدلی کارکنان درجهت تحقق اهداف مرتبط با چشم‌انداز سازمان
4. وجود تعارض و تنش معنی دار ما بین مدیران عالی و بخشی بدلیل نادقیق بودن و ذهنی بودن شاخص‌هایکارت امتیازی متوازنو استفاده از الگوهای نامناسب برای ارزیابی.
5. کارت امتیازی متوازن در تعریف مجموعه‌ای از شاخص‌های کمی تحکیم‌کننده ارزش‌های عملکرد چه در سطح انفرادی (یعنی شاخص عملکرد) و چه برای ادغام ویکپارچگی شاخص‌ها ضعیف است. به این ترتیب کارت امتیازی متوازنتکنیکی برای تخمین کمی سهم هر گروه شاخص در دستیابی به اهداف چه بطور نسبی وچه مطلق، فراهم نمی‌کند و همین‌طور اهمیت نسبی هر کدام از شاخص‌ها را در چشم‌انداز خودش مشخص نمی‌کند.
6. یکپارچه کردن نتایج کارت امتیازی متوازننیز توسط کاربران بطور ذهنی انجام می‌شود، لذا این کاستی‌ها با خاصیت ویژه کارت امتیازی متوازن در تعارض قرار می‌گیرد که کاپلان ونورتون  به آن تاکید ویژه داشتند، آنها قدرت ویژه کارت امتیازی متوازن را فراهم نمودن ظرفیت یادگیری استراتژیک برای شرکت ها و توانا کردن آنها در تجدید نظر در استراتژی هایشان در مواقع لازم،  ذکر کرده‌اند.

مهمترین نقطه ضعف این رویکرد آن است که به منظور ارائه تصویری کلی از عملکرد به مدیران عالی سازمان طراحی شده است. بنابراین، نه تنها به سطوح عملیاتی سازمان نمی‌پردازد بلکه حتی این قابلیت را نیز ندارد. همچنین چارچوب کارت امتیازدهی متوازن به عنوان ابزاری کنترلی و نظارتی ایجاد شده است و به بهبود توجهی ندارد (نوبل و دیگران، ۱۹۹۷، ص۱۴۵-۱۴۷).

اگرچه کارت امتیازدهی متوازن چارچوب ارزشمندی است که نواحی مهم و حساس را برای ارزیابی ارائه می‌کند ، اما در مورد اینکه چگونه می‌توان شاخص‌های مناسب را پس از شناسایی معرفی کرد و در نهایت در جهت مدیریت سازمان به کار برد، حرفی به میان نمی‌آورد. همچنین این مدل به جنبه رقبا هیچ‌گونه توجهی نمی‌کند و خواسته‌های تمامی‌ذینفعان سازمان را در نظر نمی‌گیرد (نیلی و آدامز، ۲۰۰۲، ص۶).

 

۲-۳-۱۸ نتیجه‌گیری

با رشد تعداد سازمانهایی که نوع فعالیت شان مستلزم سرمایه‌گذاری‌های هنگفت مالی و فکری در بخش‌های تکنولوژی ارتباطات و اطلاعات و خدمات نوین است که غالباً در مورد بازگشت سرمایه‌شان دارای حساسیت ویژه هستند، ارزیابی عملکرد اهمیت ویژه‌ای پیدا می‌کند.

کارت امتیازی متوازن بعنوان یکی از آخرین نوآوری‌های مدیریتی، یک سیستم اندازه‌گیری چند‌ بعدی است که یک چارچوب ارزیابی عملکرد را با نگاهی یکپارچه بر عملکرد کسب و کار ارائه می‌کند و شامل ابعاد مالی کمی نتیجه‌گرا و کوتاه‌مدت و ابعاد غیرمالی کیفی، محرک (پیش برنده) و دراز مدت است. ویژگی کلیدی کارت امتیازی متوازن تأکید بر ایجاد ارتباط بین شاخص‌های عملکرد و استراتژی شرکت می‌باشد. و بدلیل جامعیت و فراهم‌آوردن مجموعه‌ای از شاخص‌های مالی و غیرمالی و اتصال شاخص‌ها به استراتژی و تقویت رویکرد کل‌نگر، انتظار می‌رود که مشکلات مطروحه ارزیابی عملکرد را کاهش دهد.

 

 

 

بخش دوم از فصل دوم

 

۲-۴ آشنایی با مالیات و امور مالیاتی استان آذربایجان غربی

۲-۴-۱مقدمه

دولت برای تأمین هزینه‌های خود ازمنابع مختلف، درآمد تحصیل می‌کند. گرچه بخشی ازدرآمدهای دولت در کشور ما ازطریق استقراض از بانک مرکزی، بخشی از فروش نفت و بخشی دیگر از درآمد حاصل از خدمات مختلف مانند خدمات پستی، حمل و نقل و انحصارات دولتی است، اما مالیات نیز بخش بسیار مهم و اثرگذاری از درآمد دولت را تشکیل می‌دهد. اهمیت مالیات بیشتر از آن جهت است که ارتباط میان مردم و دولت را حفظ کرده و دولت را ملزم به پاسخ‌گویی دربرابر درآمد به‌دست آمده می‌کند.
صاحب‌نظران اقتصاد و توسعه معتقدند که درآمدهای مالیاتی در راستای تأمین هزینه‌های دولت، شرایط نامطلوب اقتصادی آن جامعه را بهبود می‌بخشد. سهم درآمدهای مالیاتی دولت‌ها ازتولید ناخالص داخلی کشورها معمولاً قابل ‌توجه است. البته دراقتصاد ایران این سهم رقم بسیار ناچیزی است. عدم فاصله‌ی میان دولت و مردم مهمترین مسأله در پرداخت «با رغبت» مالیات است. زمانی که مردم بدانند هرگونه شانه خالی کردن از زیر پرداخت مالیات در نهایت به زیان خود آنهاست و مانع از اجرای برنامه‌های رفاهی دولت خواهد شد، مطمئناً مالیات را با رغبت خواهند پرداخت. این موضوع الزامات بسیاری دارد که از آن جمله پاسخ‌گویی دقیق دولت به مطالبات مردم و انتقادهاست.

 

۲-۴-۲ تعاریف و مفاهیم عملیاتی

تعریف مالیات

مالیات[۹] قسمتی ازدرآمد یا دارایی افراد است که به منظور پرداخت مخارج عمومی‌و اجرای سیاست‌های مالی درراستای حفظ منافع اقتصادی، اجتماعی، سیاسی کشوربه موجب قوانین و به‌وسیله‌ی اهرم‌های اداری و اجرایی دولت وصول می‌شود. عده‌ای از صاحب‌نظران مالیات را مبلغی می‌دانند که دولت از اشخاص، شرکت‌ها و مؤسسات برطبق قانون برای تقویت عمومی‌حکومت و تأمین مخارج عامه می‌گیرد، پس مالیات برای پرداخت مخارج عمومی‌و اجرای سیاست‌گذاری مالی لازم است. البته قانون گذار در متن قانون مالیات‌های کشور ما اشاره ای به هدف توزیع عادلانه‌ی ثروت نکرده است.(سایت سازمان امور مالیاتی کشور، زمستان ۱۳۹۰)

 

۱) مبنای مالیات(پایه‌ی مالیاتی):

مبنای مالیات عامل متغیر یا هر مفهوم دیگری همچون درآمد یا دارایی است که طبق قانون بر آن،  مالیات وضع می‌شود.

۲) نرخ مالیات[۱۰]:

درصدی از مبنای مالیات یا پایه‌ی مالیاتی است که مبنای محاسبات مالیات مورد نظر قرار می‌گیرد، به عبارت دیگر نرخ مالیات در هر مبنا اندازه‌ی اخذ مالیات را با توجه به قوانین و آیین‌نامه‌های مالیاتی دولت‌ها درمبنای مورد نظر نشان می‌دهد.

انواع محاسبه نرخ مالیات به شرح ذیل است:
▪ نرخ مالیات تناسبی:
نرخی که بدون توجه به تغییرات مبنای مالیات، همیشه ثابت است.

▪ نرخ مالیات تصاعدی:

برعکس نرخ تناسبی با افزایش مالیات مقدارش افزایش می‌یابد که لزوماً متناسب با افزایش مبنای مالیات نیست.

▪ نرخ مالیات تنازلی:
هرچه مبنای مالیات وسیع‌تر می‌شود، ازنرخ مالیات کاسته می‌شود.

مبلغی که برمبناهای مختلف تعلق می‌گیرد و از مؤدیان وصول می‌گردد. به‌طورمعمول در هر کشور تعیین میزان مالیات‌ها با توجه به نیازها و هزینه‌های بخش عمومی‌و فواید حاصل از اجرای برنامه‌های دولت صورت می‌گیرد.

ازعوامل دیگر تعیین میزان و حد مالیات‌ها، مقایسه هزینه‌ی آن با هزینه‌های منابع غیرمالیاتی ازقبیل وام‌ها اعم از داخلی و خارجی است. اغلب کشورهای درحال توسعه با کسری بودجه‌های سالانه و مشکلات مالی در زیر ساخت‌های اقتصادی و اجتماعی مواجهند، افزایش درآمدهای مالیاتی یکی از راه‌های طبیعی و بدیهی مقابله با این مشکل است.

هرگونه افزایش در درآمدهای مالیاتی به یکی از صور زیر قابل حصول است:
▪ افزایش نرخ مالیات‌های موجود و جاری؛
▪ افزایش مبنای مالیات‌های موجود و جاری ازطریق حذف‌ معافیت‌ها و بخشودگی‌ها
▪ برقراری مالیات جدید

 

[۱] - Surveillance

[۲] - Centralization

[۳] - Feedback

[۴] -Alignment

[۵] -Communication

[۶]-Responsibility

[۷]- Partnership

[۸] - Conversion