تقسیم بندی متداول استراتژِی:

استراتژی های کلان

استراتژی های اصلی

استراتژی های خاص (علی احمدی ، ۱۳۸۶ : ۵۷ )

۲-۲-۱-۹ ) مفهوم پارادایم:

پارادایم مجموعه ای از تفکرات، تصورات وارزشهایی است که یک بینش از واقعیت را شکل میدهند. بینشی که اساس راهی قرار می گیرد که یک جامعه خود را بر اساس آن سازماندهی می کند. از منظر دیگر می توان گفت: پارادایم ها ، راهنمایی برای حل مسائل انسان هستند. انسان در چارچوب پارادایم می اندیشد و قضاوت می کند. هر پارادایم محدوده ای را تعریف می کند که در آن قواعدی حاکم است. توجه به این قواعد بسیار مهم بوده و تنها با درک عمیق و بهره گیری از  آنها موفقیت حاصل میشود. ژول بارکر می نویسد: پارادایم مجموعه ای از قواعد هستند که محدوده ای را مشخص کرده و به شما نشان می دهد که برای موفقیت در داخل این محدوده چگونه باید رفتار کنید و الگویی برای حل مسائل به شما ارائه می کند. هنگامیکه پارادایم جدید ظهور می کند در واقع قوانین و قواعد حاکم بر پارادایم قلبی بمرور از بین می رود. بدین ترتیب سازمانهایی که تا آن زمان حتی گمنام بوده اند، فرصت به ظهور رساندن استعدادهای خویش و تثبیت موقعیت خویش را در پارادایم جدید پیدا می کنند.

بنابراین دوره انتقال پارادایم ، فرصت بسیار مناسبی برای رقابت و پیروزی کوچک ها در مقابل بزرگ ها است زیرا در پارادایم جدید همه باید از صفر شروع کنند. پارادایم در سازمانها را می توان به سه سطح تقسیم نمود:

• پارادایمی که فقط به یک سازمان خاص بر می گردد
• پارادایمی که به مدیریت ، استراتژی و سازمان بر می گردد
• پارادایم عمومی

بر اساس این تعریف میتوان گفت سازمانهای هوشیار، آنهایی هستند که در سطح دوم پارادایم ها را همواره تغییر می دهند و پارادایم های جدید ایجاد می کنند. با تغییر پارادایم قواعد حاکم قبلی تقریباً منسوخ شده و لذا فرصت های جدید آفریده می شود ، بنابراین سوال اینجاست که با توجه به این فرصتها، سازمانها چگونه استراتژی خود را بر مبنای آنها طرح ریزی نمایند؟

پاسخ سوال مشکل است. زیرا سرمایه گذاری روی مسئله ای که هنوز اتفاق نیفتاده ، قدری عبث و عجیب به نظر میرسد و ریسک بالایی دارد. استراتژی ها بر مبنای چنین فرصتهایی به چهار دسته عمده تقسیم می شوند:

• استراتژی آگاهانه ( که بر مبنای پارادایم جاری شکل میگیرد)
• استراتژی خلاقانه (که در فضای پارادایم موجود راه حلهای بدیع را جست و جو می کند)
• استراتژی های آینده نگر( که بر شناخت پارادایم آینده استوار است)
• استراتژی آینده ساز (که بر مبنای قاعده شکنی و خلق پارادایم جدید شکل میگیرند)

 

استراتژی های آگاهانه با ریسک نسبتاً محدودی سازمان را نسبت به رقبا تفوق خواهد بخشید ولی این استراتژی ها تحول زا نیستند.

استراتژی های خلاقانه  سازمان را در یک موقعیت برتر نسبت به رقبا قرار می دهند ولی ممکن است در مدت زمان کوتاهی سازمان های دیگر از قابلیت های کلیدی آنان استفاده کرده و استراتژی های مشابه اتخاذ نمایند.

استراتژی های آینده نگر قابلیت رقبا را به شدت خنثی می کند ولی ریسک بالای این رویکرد ممکن است حتی باعث نابودی سازمان بشود.

و اما استراتژی های آینده ساز یک راه میان بر برای فتح قله پیروزی به شمار می روند ولی از آنجاییکه نیاز به خلاقیت بالایی دارند عمدتاً به  افراد خاصی متکی هستند. (علی احمدی ، ۱۳۸۶ : ۸۴ )

شکل (۲-۴) رابطه تفکر و برنامه ریزی استراتژیک

شکل (۲-۵)  نمودار تجزیه و تحلیل  swoT

 

شکل (۲-۶) الگوی اول -  زنجیره ارزش سازن

 

شکل (۲-۷) الگوی دوم  - زنجیره ارزش پورتر

 

۲-۲-۱-۱۰ ) مدل رقابت صنعتی پورتر:

شناخت منابع اصلی فشارهای رقابتی و تعیین درجه قوت آنها یکی از عمده ترین بخشهای تجزیه و تحلیل محیط خارجی به شمار می آید. اهمیت این بخش به دلیل ضرورت شناخت مزیت رقابتی رقبا و استفاده از آن برای ترسیم جایگاه استراتژیک سازمان در بازار می باشد و این موضوعی است که در مدل رقابتی صنعتی پورتر مد نظر قرار گرفته است. شدت رقابت در صنایع مختلف و بین شرکتهای گوناگون بسیار متفاوت است به طوریکه در صنایعی که بازده کمتری دارند شدت رقابت بسیار زیاد است. در این راستا هدف استراتژیست جستجوی موضعی در صنعت است که در آن موسسه بتواند در برابر این نیرو ها از خود دفاع کرده و یا به نفع خود بر آنها تاثیر بگذارد. از دیدگاه پورتر فشار رقابتی ناشی از پنج منبع اصلی بشرح زیر میباشد: (علی احمدی ، ۱۳۸۶ : ۳۸۳ )

• رقبای موجود
• فشار تازه واردین (رقبای بالقوه)
• تهدید محصولات جانشین
• قدرت چانه زنی خریداران
• قدرت چانه زنی تامین کنندگان

در روش پورتر، آنالیز این پنج عامل، شکل گیری استراتژی توسعه صنعت را بوجود می آورد.

کلید موفقیت در برنامه ریزی استراتژیک تمرکز روی فرصتها و بخشی کوچک از صنعت است. بهرحال آنالیز رقابتی برروی رقابت بین شرکتهای موجود متمرکز شده و برنامه ریزی را بر اساس توان سایر شرکتهای موجود در صنعت انجام می دهد. پورتر معتقد است که سه نوع استراتژی عمومی می توان انتخاب کرد: (علی احمدی ، ۱۳۸۶ : ۳۹۱ )

• رهبری در هزینه های بالا سری
• متمایز سازی
• متمرکز

مدل ارزش- مشتری

مدل بالاترین سطح ارزش دهنی HPV با پرداخت کمترین سطح هزینه ها (LDC) :

در تدوین استراتژی رقابتی بیش از هر چیز لازم است تا موقعیت هر یک از محصولات در بازار رقابتی مشخص شود. تمام محصولات (جدید و موجود) در بازار ودر ذهن خریداران دارای موضع و جایگاهی خاص هستند. موضع و جایگاه محصولات را می توان به نحوه ادراک مصرف کنندگان از آن محصولات در مقایسه با ادراک آنها از محصولات رقیب دانست. مشتریان غالباً به سوی محصولاتی گرایش دارند که ارزش بیشتری را با قیمت کمتری برایشان فراهم سازد. از این رو لازم است تا ابعاد مهم ارزش آفرینی هر محصول مشخص شودو بر عواملی که از نظر مشتریان دارای اهمیت ویژه ای می باشد تاکید شود. هر محصول ابعاد ارزش آفرینی خاص خود را داراست که باید با همکاری بخش های مختلف بویژه تحقیقات بازار، شناسایی و وزن دهی شوند. در نمودار ارزش – مشتری که تکنیکی است در جهت شناسایی موقعیت کالا در بازار ، پس از تعیین موقعیت کالا، می توان دو استراتژی را برای رقابت برگزید. (علی احمدی ، ۱۳۸۶ : ۴۰۴ )

شکل (۲-۹) ماتریس تحلیل ریسک محصول / بازار

 

شکل (۲-۱۰) ماتریس رشد آنصوف

 

کسب و کارهای کوچک از اجزای لاینفک اقتصاد هر کشورند، ضمن اینکه منشأ نوآوریهای عمده ای در عرصه صنعت و تجارتند. از این رو صاحبنظران سازمانها و واحدهای اقتصادی کوچک را نیروی محرکه نوآوری در اقتصاد میدانند. هرچند که این واقعیت را کمتر کسی انکار می کند ولی در مورد تعریف این سازمانها، تفاوت آرای زیادی وجود دارد. اگر این سازمانها بر مبنای سهام مالک تعریف شوند. گفته می شود سازمانی است که بخش عمده ای از سهام آن متعلق به (مالک/ مدیر) آن است. سلامت اقتصادی هر کشوری به میزان مطلوبیت مدیریت سازمانها و واحدهای اقتصادی کوچک در آن بستگی دارد. به منظور ارائه تصویر بهتر از قلمرو مدیریت سازمانهای کوچک، مسیرهای پیشرفت شغلی و کارآفرینی در آنها مورد بحث قرار میگیرد.

پیش از پرداختن به فرصتهای مسیر پیشرفت ، بررسی دو نکته با بهره گرفتن از تجربیات و تحقیقات سایر کشورها اهمیت دارد: ( رضائیان ، ۱۳۷۹ : ۲۶ )

• افسانه ورشکستگی
• افسانه مشاغل کم درآمد

آمارهایی که بارها تکرار میشوند حکایت از آن دارند که چهار پنجم سازمانها و واحد های اقتصادی کوچک، حداکثر تا پنج سال اول پس از تاسیس ، با شکست مواجه می شوند. این آمار و ارقام چشم انداز وحشتناکی را برای افرادی که در فکر شروع یک کسب و کار جدیدند ترسیم می کند. اما پژوهشهایی که به تازگی صورت پذیرفته نشان می دهد که میزان ورشکستگی کسب و کارهای کوچک در طول هست سال اول، در حدود ۱۸ درصد است. پنج مسیر پیشرفت واحدهای اقتصادی کوچک به شرح زیر است: (رضائیان ، ۱۳۷۹ : ۲۷ )

• مشاوران و پیمانکاران مستقل
• اشتغال در کسب و کارهای کوچک
• خرید یا مشارکت در واحد های کوچک دارای مالکیت خانگی
• اخذ مجوز فروش یا نمایندگی شرکتهای دیگر
• ایجاد یک واحد اقتصادی و کسب و کارهای شخصی

البته هر یک از این مسیرها، جنبه های مثبت و منفی خاص خود را دارند، یعنی بهترین گزینه وجود ندارد و  موفقیت در این بخش، به تلفیق صحیح سرمایه ها، استعدادها، تلاشها و بهره گیری مطلوب از فرصتهای ایجاد شده و رخدادهای پیش بینی نشده بستگی دارد. (رضائیان ، ۱۳۷۹ : ۲۷ )

۲-۲-۱-۱۲ ) کارآفرینی:

کارشناسان کارآفرینی را فراگرد شکار فرصتها به وسیله افراد( به طور انفرادی یا در سازمانها) بدون در نظر گرفتن منابع موجود در اختیار آنها می دانند. در واقع کار آفرینان به هنگام تصور فرصتهای جدید، محدودیتهای منابع جاری را نادیده می گیرند. کارآفرینان سازمانهای بزرگ را کارآفرینان سازمانی می نامند. کارآفرین سازمانی کسی است که در داخل یک سازمان، محصولات ، فعالیت ها و فن آوری های جدید را کشف می کند و به بهره برداری می رساند. (رضائیان ، ۱۳۷۹ : ۲۸ )

۲-۲-۱-۱۳ ) خلاقیت:

دانشمندان ، خلاقیت را با تعابیر متعدد و متنوعی تعریف کرده اند. به طوری که گاهی هر تعریف فقط بیانگر یک بعد از ابعاد مهم فراگرد خلاقیت است. برای مثال هربرت فوکس معتقد است که ((فراگرد خلاقیت عبارت است از هر نوع فراگرد تفکری که مسئله ای را به طور مفید و بدیع حل کند.)) اریک فروم معتقد است که خلاقیت توانایی دیدن و پاسخ دادن است. آبراهام مزلو می گوید :” از یک تاجر چنین آموختم که ایجاد یک موسسه تجاری نیز ممکن است فعالیتی خلاق باشد. همچنین از یک نوجوان و ورزشکار آموختم حمله ای کاری در هنگام بازی ممکن است مانند تولید یک محصول یا سرودن یک غزل زیبا باشد.” به این ترتیب می توان گفت که به طور کلی، خلاقیت عبارت است از به کارگیری توانایی های ذهنی، برای ایجاد یک فکر یا مفهوم جدید.

به هر حال آنچه در ایجاد فکر یا چیز جدید  و به طور کلی در فراگرد خلاقیت اهمیت دارد تفکر است.

سازمان در مسیر تطبیق خود با تغییرات ناگزیر از تقویت فراگردهای نوآوری و خلاقیت است.

خلاقیت با تفکر و یافتن نظرها، راه ها و روش های جدید و نوآوری در کاربرد آنها سروکار دارد.

فراگرد ایجاد فکرهای جدید را خلاقیت و تبدیل آن فکرها به عمل و کاربردهای سودمند را نوآوری می گویند. در سازمانها این کاربردها به دو صورت انجام میشود: (رضائیان ، ۱۳۷۹ : ۱۰۲ )

• نوآوری در فراگرد که موجب بهینه شدن راه های انجام کار میگیرد
• نوآوری در محصول که به تولید محصولات یا ارائه خدمات جدید و بهبودیافته منجر میشود.

فراگرد نوآوری در محصول خود دارای مراحل چهارگانه زیراست:

• ایجاد فکر جدید
• آزمایشهای اولیه
• تعیین امکان پذیری
• کاربردنهایی

راهبرد یا استراتژی :

استراتژی یک برنامه جامع برای عمل است که جهت گیری های عمده سازمان را معین می کند و رهنمودهایی برای تخصیص منابع در مسیر کسب هدفهای بلند مدت سازمانی ارائه می دهد.راهبرد الگوی تصمیمهایی است که در سازمان اخذ می شود و فعالیتها و نتایج را شکل می دهد. راهبردهای خوب ابزارهای رقابتی به شمار می آیند و راهبردهای نامناسب، ضعفهایی عمده برای سازمان محسوب می شوند. در نمودار (۲-۱۳) راهبردها در سطح سازمان مادر، سطح موسسه و سطح عملیاتی مقایسه شده اند.

نمودار (۲-۱۱) سطوح سه گانه راهبردها در سازمان

در واقع هدف از برنامه ریزی استراتژیک ، کمک به سازمانها برای کسب مزیت رقابتی است. (رضائیان ، ۱۳۷۹ : ۲۳۹ )

برای تدوین استراتژی در سطح موسسه یا فعالیتهای عمده سازمان، اغلب از روشهایی نظیر تدوین استراتژی ای رقابتی – انطباقی و چرخه عمر محصول استفاده میشود.

۲-۲-۱-۱۵ ) استراتژی های رقابتی پورتر:

رهیافت راهبردهای رقابتی با تحلیل محیط رقابتی سازمان شروع میشود بنابراین می توان راهبرد هایی را انتخاب کردکه مزیت رقابتی سازمان را در مقایسه با رقبایش افزایش دهند.

چهار راهبرد کلی که سازمانها برای کسب مزیت رقابتی اتخاذ می کنند عبارتند از:

• متمایز ساختن – متمایز ساختن محصولات و خدمات خود ازآنچه رقبا ارائه می دهند.
• پیشتازی در صرفه جویی و کاهش هزینه ها – به حداقل رساندن هزینه تولید و افزایش اثر بخشی عملیات در مقایسه با رقبا
• صرفه هزینه به صورت متمرکز- متمرکز کردن فعالیتها برای خدمات رسانی به یک بازار خاص یا گروهی از مشتریان
• متمایز ساختن به صورت متمرکز – ارائه محصولات و خدمات برتر به تعداد محدودی از مخاطبان

در نمودار ۲-۱۴ ، دو متغیر مزیت رقابتی و قلمرو رقابت در نظر گرفته شده اند. در محور افقی مزیت رقابتی مورد نظر شرکت ممکن است کاهش هزینه یا متمایز ساختن بازده باشد. در محور عمودی نیز قلمرو ورقابت ممکن است یک بازار گسترده یا یک بازار محدود باشد.

نمودار (۲-۱۲) راهبردهای رقابتی عام

یادآوری میشود که انتخاب راهبرد مناسب مستلزم اتخاذ نگرش اقتضایی در مواجهه با هر موقعیت است. طبق برخی از مطالعات انجام شده میان تناسب راهبرد با سازمان و رشد درآمد های سازمان در بلند مدت همبستگی وجود دارد. (رضائیان ، ۱۳۷۹ : ۲۵۴ )

۲-۲-۱-۱۶ ) راهبردهای انطباقی:

فرض عمده مدل انطباقی آن است که سازمانها باید راهبردهایی را در مورد محصولات و بازار خود انتخاب کنند که با ماهیت محیط خارجی آنها سازگار باشد. در واقع راهبردهایی که به درستی انتخاب میشوند فرصت و مجالی برای سازمانها ایجاد می کنند که به طور مطلوبی با چالشهای محیطی انطباق یابند. راهبردهای چهارگانه ای که در چارچوب مدل انطباقی مطرح شده اند که عبارتند از:

• راهبرد پیشروی:

این راهبرد با تاکید بر افزایش نوآوری و جستجوی فرصتهای جدید، به دنبال کشف چشم اندازهای جدیدی برای رشد است و وجود مخاطره را می پذیرد. این راهبرد برای محیطهای پویا و مستعد رشد بهترین انتخاب به شمار میرود.

• راهبرد تدافعی:

این راهبرد با تاکید بر حفظ سهم بازار فعلی و حمایت از تولید محصولات موجود، به دنبال دستیابی به ثبات است از این رو فقط برای محیطهای پایدار مناسب است و گاهی مورد توجه صاحبان صنایع در حال افول قرار میگیرد.

• راهبرد تحلیلگری:

این راهبرد بر تلاش برای حفظ موقعیت در فعالیت اصلی تاکید دارد ولی توصیه می کند که به طور گزینشی به فرصتهای نوآوری و تغییر نیز پاسخ مساعد داده شود. از این رو راهبرد تحلیلگری بین راهبردهای پیشرو و تدافعی قرار میگیرد. این راهبرد هنگامی که همه چیز در موقعیت خاص خوب به نظر میرسد بر پیروی از سازمانهای پیشرو تاکید میکند.

• راهبرد واکنشی :

این راهبرد با تاکید بر ضرورت پاسخگویی به فشارها و تحرکات محیطی تهدید کننده سازمان را ترغیب به واکنش برای حفظ حیات خود میکند. به همین دلیل گاهی آن را راهبرد پیرو می نامند. سازمانهایی که از راهبرد واکنشی استفاده میکنند ویژگی های ساختاری ثابت و پایدار و دیدگاه های برنامه ریزی بلند مدت ندارند. (رضائیان ، ۱۳۷۹ : ۲۵۶ )

۲-۲-۱-۱۷ ) چرخه حیات محصول:

چرخه حیات محصول زنجیره ای از مراحل تولید الی توزیع و بازاریابی یک محصول یا خدمت را در طول حیات آن نشان می دهد. چهار مرحله عمده چرخه حیات هر کالا عبارتند از:

• معرفی
• رشد
• بلوغ
• افول

بر اساس نگرش اقتضایی راهبردها نباید بر مبنای اصول و قواعد ثابت و کلی اتخاذ شوند بلکه باید فراخور هر وضعیت خاص، راهبرد مناسب آن تدوین گردد. بنابراین در نظر گرفتن چرخه حیات محصول، اطلاعات بسیار سودمندی برای برخورد اقتضایی با تدوین راهبرد سطح موسسه فراهم می آورد.

تحلیل زنجیره ارزش:

سازمانها برای شناسایی و ارزیابی منابع و توانایی های خود مبادرت به تحلیل زنجیره ارزش اقتصادی می نمایند. به موجب این تحلیل سازمان می تواند آن دسته از اجزا خرده سیستم های خود را که تولید ارزش اقتصادی می کنند شناسایی کند. شناخت اجزای تولید کننده ارزش اقتصادی و متمایز ساختن آنها از اجزایی که ازاین حیث ارزش آفرین نیستند برای مدیریت بسیار حائز اهمیت است زیرا هنگامی سازمان از بازدهی بیش از متوسط برخوردار می گردد که ارزش اقتصادی ایجاد شده در آن از هزینه های ایجاد ارزش اقتصادی بیشتر باشد. زنجیره ایجاد ارزش اقتصادی در سازمان به دو مجموعه از فعالیتهای پشتیبانی و فعالیتهای اصلی تقسیم میشود. هدف اصلی از تحلیل زنجیره تولید ارزش در سازمان این است که با صرف هزینه کمتر ارزش بیشتری ایجاد شود حتی الامکان نوعی ارزش افزوده به دست آید.

در فضای رقابتی اقتصاد جهانی آن دسته از حلقه های زنجیره ایجاد ارزش که بر کسب آگاهی از سلایق و نیازهای مشتریان متمرکزند اهمیت ویژه ای دارند. (رضائیان ، ۱۳۷۹ : ۲۶۰ )

نمودار ( ۲-۱۴ ) تحلیل زنجیره ارزش اقتصادی

هنگامیکه وجود یک منبع قدرت یا توانایی به ایجاد مزیت رقابتی می انجامد که سازمان بتواند با بهره گرفتن از آن فعالیتی برتر از فعالیت رقبا انجام دهد یا فعالیتی برای ایجاد ارزش انجام دهد که رقبا قادر به انجام آن نباشند. احتمام به این امر گاهی مستلزم آن است که سازمان بخشهایی از زنجیره ارزش اقتصادی را با هم ترکیب کند یا آنها را مورد بازنگری قرار دهد. (رضائیان ، ۱۳۷۹ : ۲۶۰ )

۲-۲-۲ ) استراتژی اقیانوس آبی :

برای بردن در آینده شرکت ها باید دست از رقابت با یکدیگر بردارند . در اقیانوس های آبی رقابت بی معناست ، زیرا قواعد بازی هنوز تعریف نشده اند . ( پورممتاز ، ۱۳۹۲ : ۱۴ )

تحقیقات انجام شده نشان میدهند که تنها ۱۴ % کسب و کارها در فضای اقیانوس آبی راه اندازی میشوند با این حال ۶۱ % کسب و کارهایی که به سودآوری میرسند را تشکیل میدهند . نه شرکت و نه صنعت هیچکدام نمی توانند بهترین واحد تحلیل در مطالعه ریشه های رشد و سودآوری باشند اما حرکت استراتژیک واحد مناست برای این تحلیل است . حرکت استراتژیک مجموعه ای از اقدام ها و تصمیم های مدیریتی است که موضوع آنها ارائه محصول تجاری عمده و بازارساز است که فضای جدیدی را در بازار گشوده یا در اختیار می گیرند و جهشی قابل ملاحظه در تقاضا را همراه دارند . (پورممتاز ، ۱۳۹۲ : ۱۸)

خالقان اقیانوس های آبی با کمال تعجب از رقابت به عنوان ملاک عمل استفاده نمی کنند ، در عوض آنها پیرو منطق استراتژیک متفاوتی هستند که ما آن را نوآوری در ارزش می نامیم . شرکت ها به جای تمرکز روی شکست حریف در رقابت روی حذف رقابت و بی معنا ساختن آن تمرکز می کنند . این حذف با خلق جهشی در ارزش برای خریداران و برای شرکت و درنتیجه گشودن فضایی جدید و بی رقیب در فضای بازار به دست می آید . ( پورممتاز ، ۱۳۹۲ : ۲۴ )

نوآوری در ارزش فقط هنگامی رخ میدهد که شرکت ها نوآوری را با جایگاه های خود از نظر مطلوبیت ، قیمت و هزینه همراستا سازند . اگر آنها نتوانند در این مسیر نوآوری را با ارزش مهار کنند ، نوآوران تکنولوژیک و پیشتازان بازار اغلب بذری می کارند که شرکت های دیگر آنها را درو میکنند . این شرکت ها تمایز و هزینه کمتر را به عنوان هدف به صورت همزمان منبال میکنند که با منطق معمول بازارهای موجود در تضاد است . ( پورممتاز ، ۱۳۹۲ : ۲۵ )

نوآوری در ارزش در محدوده ای ایجاد میشود که اقدام های شرکت تاثیر قابل ارائه برای خریداران دارد . صرفه جویی های هزینه ای با حذف یا کاهش در عواملی ایجاد میشود که صنعت روی آنها رقابت میکند . ارزش برای خریدار نیز با افزایش یا خلق عناصری ارتقا داده میشود که در آن صنعت هرگز عرضه نشده بوده اند . با گذشت زمان هزینه ها بازهم بیشتر کاهش می یابند زیرا صرفه مقیاس به علت افزایش حجم فروش در کار وارد میشود . ( پورممتاز ، ۱۳۹۲ : ۲۹ )

این نوآوری چیزی بیش از نوآوری های صِرف ، مانند نوآوری در تولید و یا نوآوری در محصول میباشند . خلق اقیانوس های آبی ، تحقق همزمان کاهش هزینه ها و افزایش ارزش برای خریداران است . به این ترتیب جهشی در ارزش برای هر دو طرف ، یعنی شرکت و خریداران محصولِ شرکت بدست می آید . ( پورممتاز ، ۱۳۹۲ : ۳۰ )

تحقق استراتژی اقیانوی آبی شامل شش اصل اساسی است که چهار اصل اول آن مربوط به تدوین و دو اصل آخر ، اصول اجرای آن را تشکیل میدهند :

 

اصول تدوین	عامل ریسکی که هر اصل آن را کاهش میدهد
مرزهای بازار را دوباره بسازید	ریسک جستجو
روی تصویر کلان تمرکز کنید و نه روی اعداد	ریسک برنامه ریزی
به فراتر از تقاضای موجود بیندیشید	ریسک مقیاس
دنباله اقدامات استراتژیک را بدرستی اجرا کنید	ریسک مدل کسب و کار
اصول اجرا	عامل ریسکی که هر اصل آن را کاهش میدهد
بر موانع سازمانیِ کلیدی غلبه کنید	ریسک سازمانی
اجرای استراتژی را در درون استراتژی قرار دهید	ریسک مدیریت

جدول ( ۲-۱۵ ) شش اصل استراتژی اقیانوس آبی

اما قبل از شروع به تدوین باید بوسیله ابزارها و چارچوبهای تحلیلی مشخصی نقات قوت و ضعف یک کسب و کار برای ورود به این حوزه ، آشکار ، و اقدامات مورد نیاز برای آماده سازی شرایط برای تحقق مدل کسب و کار مبتنی بر استراتژی اقیانوس آبی تعیین گردد . بعد از این مرحله میتوان با پیروی از اصول ششگانه فوق کار تدوین و اجرای استراتژی اقیانوس آبی را برای کسب وکار مورد نظر شروع کرد . در ادامه با ابزار تحلیلی مورد نظر و نحوه تهیه آنها آشنا میشویم :

۲-۲-۲-۱ ) تابلوی طراحی استراتژی :

تابلوی طراحی استراتژی چارچوبی برای تشخیص و همچنین برای اقدام است که در ساخت استراتژی های بسیار جذاب اقیانوس آبی به دو منظور به کار میرود :

اول آنکه          وضعیت کنونی بازی در فضای بازار شناخته شده را نشان میدهد .

دوم آنکه          نشان میدهد به منظور خلق یک منحنی ارزش جدید و رسیدن به تمایز و کاهش هزینه به طور همزمان چه اقداماتی باید صورت پذیرد .

در تابلوی طراحی استراتژی ، محور افقی عواملی را نشان میدهد که بازیگران صنعت و رقبا روی آنها رقابت و در آنها سرمایه گذاری میکنند . این عوامل را میتوان به عنوان کلید هایی که در تبلیغ محصولات یا خدمات ارائه شده توسط این بازیگران به عنوان محصولی خاص برای مشتریان به کار میرود شناسایی کرد .  محور عمودی در تابلوی طراحی استراتژی سطح عرضه ای را نشان میدهد که خریداران برطبق هریک از این عوامل کلیدی رقابت از هر تولید کننده ای دریافت میکنند . ( پورممتاز ، ۱۳۹۲ : ۳۹ )

برای رسیدن به  منحنی ارزش جدید برای کسب و کار مورد نظر باید چهار اقدامِ حذف ، کاهش ، افزایش و خلق را برای آن شناسایی نمود . برای این منظور چهار پرسش کلیدی بشرح ذیل مطرح میشود که منطق استراتژیک و مدل کسب و کار رایج هر صنعتی را به چالش میکشد :

 

۱ ) از بین عواملی که صنعت آنها را بدیهی فرض میکند ، کدام عوامل را باید حذف کرد ؟

۲ ) کدام عوامل را باید تا فاصله ای قابل ملاحظه زیر استاندارد صنعت کاهش داد ؟

۳ ) کدام عوامل را باید تا فاصله ای قابل ملاحظه بالاتر از استاندارد صنعت افزایش داد ؟

۴ ) کدام عوامل باید خلق شوند که صنعت هرگز آها را عرضه نکرده است ؟

 

هنگامی که چارچوب چهار اقدام را برای تابلوی طراحی استراتژی صنعت خود به کار میبندید به دیدگاه جدید و روشنگری از حقایق پیشتر پذیرفته شده میرسید . با تعقیب دو پرسش اول میتوانید دریابید که چگونه باید ساختار هزینه خود را در مقایسه با رقبا پائین بیاورید از سوی دیگر دو پرسش بعدی به شما قدرت تشخیص و درکی میدهند تا بفهمید چگونه میتوان ارزش نزد خریداران را ارتقا داد و تقاضای جدید بوجود آورد . در اینجا اقداماتی که برای حذف و خلق انجام داده میشوند و شرکت ها را در مسیری فراتر از بیشینه سازیِ ارزش شرکت حرکت میدهند دارای اهمیتی ویژه هستند . این اقدامات به شما فرمان میدهند که عوامل را خودتان تغییر دهید و در نتیجه قواعد موجود در رقابت را نا معتبر سازید . (پورممتاز ، ۱۳۹۲ : ۴۳ )

ابزار کمکی برای چارچوب چهار اقدام جدول (حذف – کاهش – افزایش – خلق) نام دارد  که نمایی ساده ، خلاصه و مفید از پاسخ های بدست آمده در مورد هریک از چهار سوال چالش برانگیز مذکور میباشد .

پس از تشکیل جدول (حذف – کاهش – افزایش – خلق) ، با ترکیب عوامل موجود در آن میتوان استراتژی های جالبی برای خلق اقیانوس آبی تدوین کرد ، اما کدام استراتژی برای این منظور از شرایط حداقلِ لازم برخوردار بوده و برای بررسی بیشتر مناسب است ؟ برای پاسخ به این سوال ، سه مشخصه را میتوان به عنوان محکی اولیه از اعتبار سنجی ِ تجاری ِ ایده های اقیانوس آبی به حساب آورد . این سه کیفیتِ مکملِ یکدیگر برای استراتژی اقیانوس آبی هنگامی که با بهره گرفتن از منحنی ارزش بیان میشوند عبارتند از تمرکز ، واگرایی و یک پیام گیرا و تاثیر گذار .

هر استراتژی بزرگی دارای تمرکز است و نمای استراتزیک هر شرکتی یا منحنی ارزش آن باید به روشنی آن را نشان دهد . یه عبارت دیگر این استراتژی باید روی موارد مشخصی از عوامل استراتژیک رقابتِ منحنی ارزش مربوطه تاکید داشته باشد نه همه موارد .البته این تمرکز باید به گونه ای باشد تا واگرایی ایجاد نماید . هنگامی که استراتژی شرکتی به صورت منفعل و بر اساس تلاش آن شرکت برای حفظ جایگاه خود در رقابت شکل میگیرد شرکت یکتایی خود را از دست میدهد . در واقع منحنی های ارزش رقبا همه یکسان هستند و بنابراین مینوان آنها را بطور خلاصه با یک منحنی ارزشِ تک ، روی تابلوی طراحی استراتژی نشان داد . اما در مقابل ، منحنی های ارزش استراتژیست های اقیانوس آبی همواره جدا و متفاوت از دیگرانند . با بهره گرفتن از چهار اقدام حذف ، کاهش ، افزایش و خلق ، آنها نمای  استراتژیک خود را از نمای متوسط صنعت متمایز می سازند . در نهایت یک استراتژی خوب ، درارای پیامی تاثیر گذار ، روشن و دقیق است . یک پیام خوب نه تنها لازم است پیغامی روشن را انتقال دهد بلکه باید در تبلیغ یک پیشنهاد صداقت نیز داشته باشد در غیر اینصورت مشتریان اعتماد و علاقه خودر را از دست خواهند داد . در حقیقت یک روش خوب برای اثربخشی و استحکام  استراتژی این است که ببینیم آیا پیام قوی و اصیلی دارد یا خیر ؟ ( پورممتاز ، ۱۳۹۲ : ۵۴ )

هنگامی که منحنی ارزش شرکتی با این سه معیار که معرف یک استراتژی خوب اقیانوس آبی هستند مطابقت دارد ، شرکت در مسیر درست قرار دارد . این سه معیار را میتوان به عنوان یک آزمون اولیه از درجه اعتبار تجاری ایده های اقیانوس آبی به حساب آورد . اما برای دستیابی به یک استراتژی خوب با توجه به معیار های فوق چه باید کرد ؟

چالش مطرح ، شناسایی موفقیت آمیز فرصت های دارای جذابیت تجاری در اقیانوس آبی از بین توده هایی از موراد امکان پذیر است . شرکت ها باید برای دستیابی به این مهم و تدوین یک استراتژی مناسب همواره توصیه های زیر را مد نظر داشته باشند . (پورممتاز ، ۱۳۹۲ : ۵۹ )

توصیه اول :

شرکت باید تصمیم بگیرد که چه عواملی را حذف کند و چه عواملی را کاهش دهد و فقط نمیتواند به فکر افزایش و خلق باشد تا منحنی ارزش واگرا بسازد . در غیر اینصورت ساختار هزینه آن بیشتر متایل به آن است که بالا باشد و مدل کسب و کار آن در پیاده سازی و اجرا پیچیده خواهد بود که کاملا با نوآوری در ارزش که سنگ بنای استراتژی اقیانوس آبی ، یعنی افزایش ارزش نزد خریداران همراه با کاهش هزینه برای شرکت ، در تناقض خواهد بود . (پورممتاز ، ۱۳۹۲ : ۵۹ )

توصیه دوم :

شرکت باید از استراتژی ناهمگن بپرهیزد . هنگامی که منحنی ارزش شرکت شبیه یک ظرف ماکارونی به نظر میرسد و در آن عرضه شرکت را میتوان به صورت ( بالا – پائین - بالا – پائین - بالا – پائین ) توصیف کرد بدان معنی است که شرکت دارای استراتژی همگنی نیست و استراتزی آن بیشتر مبتنی بر استراتژی های فرعی مستقل از یکدیگر است . این استراتژی های فرعی ممکن است به تنهایی معنی دار باشند اما به طور وسیع و در کل اثر آنها در متمایز ساختن شرکت از بهترین رقبا و ایجاد یک چشم انداز استراتژیک روشن ناچیز است . (پورممتاز ، ۱۳۹۲ : ۵۹ )

توصیه سوم :

شرکت باید از تناقض های استراتژیک در تدوین استراتژی بپرهیزد . این تناقض ها معرف حوزه هایی از عملکرد شرکت هستند که در آنها شرکت سطح بالایی از عرضه را برای یک عامل رقابتی دارد در حالی که عوامل دیگری را که آن عامل را پشتیبانی میکنند نادیده میگیرد . ناهمخوانی ها و نبود انسجام استراتژیک در عدم تطابق بین سطح عرضه محصول و خدمات شرکت به مشتری و قیمت ها نیز قابل مشاهده است . تعجبی ندارد که چنین شرکتی به سرعت سهم بازار خود را از دست خواهد داد . (پورممتاز ، ۱۳۹۲ : ۶۰ )

توصیه چهارم :

شرکت باید در هنگام ترسیم تابلوی طراحی استراتژی از منظری بیرون به درون استفاده کند . نوع زبان مورد استفاده در تابلوی طراحی استراتژی مفاهیم مهمی را دربردارد و نشان میدهد که چشم انداز استراتژیک شرکت بر اساس منظری بیرون به درون ساخته شده و رانشگر آن ، طرف تقاضا و مشتری است یا آنکه از منظری درون به بیرون و با رانشگرهای عملیاتی شکل گرفته است . آیا عوامل رقابتی به صورتی بیان شده اند که برای خریداران قابل درک و ارزش گذاری باشد ؟ تجزیه و تحلیل زبانِ تابلوی طراحی استراتژی به شرکت کمک میکند که دریابد فاصله اش با ایجاد تقاضا در صنعت چقدر است . (پورممتاز ، ۱۳۹۲ : ۶۰ )

به طور کلی اولین اصل استراتژی اقیانوس آبی تجدید ساختار مرز های بازار برای خروج از دایره رقابت و خلق این اقیانوس های آبی است . این چالشی کلیدی است زیرا مدیران نمیتوانند روی استراتژی خود بر اساس شهودشان یا بر اساس نقشه های تصادفی قمار کنند .

۲-۲-۲-۲ ) شش رویکرد پایه اقیانوس آبی :

به طور مشخص شش رویکرد پایه یا مسیر برای بازسازی مرزهای بازار وجود دارد . این مسیر ها در بخش های مختلف صنعت به طور کلی کاربری دارند و میتوانند شرکت ها را به کریدور های ایده های اقیانوس آبی معتبر از نظر تجاری رهنمون شوند . هیچ یک از این مسیر ها نیازمند چشم اندازی خاص یا پیش بینی آینده نیست . تمام آنها تنها مبتنی بر نگاه به داده های آشنا از منظری جدید هستند . توجه به فراتر از مرز ها در هریک ازین مسیر ها میتواند راهی برای خلق اقیانوس آنی مورد نظر باشد .

۲-۲-۲-۲-۱ ) مسیر ۱ : دیدن فراتر از صنایع جایگزین

جایگزین ها در مقایسه با جانشین ها گستره وسیع تری دارند . محصولات یا خدماتی که دارای فرم های متفاوتی هستند اما کارکرد واحدی دارند یا کاربری اصلی آنها یکسان است اغلب جانشین یکدیگر نامیده میشوند . اما محصولات و خدمات جایگزین دارای کارکرد ها و فرم های متفاوت اما مقصود واحد و یکسان هستند . هر تغییر در قیمت ، هر تغییر در مدل حتی هر برنامه تبلیغاتی جدید میتواند باعث واکنش قابل ملاحظه از طرف رقبای حاضر در یک صنعت شود اما اقدامات مشابه در صنعتی جایگزین معمولا مورد توجه قرار نمیگیرد . این در حالی است که در اغلب موارد فضای بین صنایع جایگزین فرصت هایی را برای نوآوری در ارزش فراهم می آورد . با تمرکز روی عوامل کلیدی که خریداران را به جابجایی بین جایگزین ها تشویق میکنند می توان اقیانوسی آبی از فضای بازار جدید خلق کرد . ( پورممتاز ، ۱۳۹۲ : ۶۵ )

( صنایع جایگزین مطرح برای صنعت شما کدامند ؟ )

 

۲-۲-۲-۲-۲ ) مسیر ۲ : در نظر گرفتن گروه های استراتژیک در صنایع

اصطلاح گروه استراتژیک به معنی گروهی از شرکت ها در داخل یک صنعت است که استراتژی مشابهی را دنبال میکنند . گروه های استراتژیک را معمولا میتوان در قالب سلسله مراتبی تقریبی رده بندی کرد که دارای دو بعد است : قیمت و عملکرد

هر پرش در قیمت جهشی متناظر در بعدی از عملکرد ایجاد کند . اغلب شرکت ها روی بهبود جایگاه رقابتی خود در داخل گروهی استراتژیک متمرکز میشوند  زیرا خود را رقیب یکدیگر نمی دانند . کلید خلق اقیانوس های آبی در گروه های استراتژیک موجود ، رهایی از محدودیت دید منحصر به گروه ها و درک عواملی است که تعیین کننده سازوکار تصمیم گیری مشتریان برای انتخاب در موازنه بین یک گروه با گروه دیگر است . ( پورممتاز ، ۱۳۹۲ : ۷۳ )

( گروه های استراتژیک حاضر در صنعت شما کدامند ؟ )

 

۲-۲-۲-۲-۳ ) مسیر ۳ : در نظر گرفتن زنجیره خریداران

در اغلب صنایع ، رقبا درباره تعریفی مشترک برای خریدار هدف خود به نوعی همگرایی میرسند . خریدارانی که برای کالا یا خدمتی پرداخت میکنند ممکن است با کاربران واقعی آن کالا ها یا خدمات متفاوت باشند و در بعضی موارد تاثیر گذاران عمده ای نیز در این زنجیره حضور دارند . در اغلب موارد این افراد تعریف های متفاوتی از ارزش برای خود دارند . به چالش کشدن خرد متداول و رایج صنعت درباره چگونگی انتخاب گروه هدف از خریداران میتواند به کشف اقیانوس های آبی جدید منتهی شود . شرکت ها میتوانند روی مجموعه ای از این خریداران تمرکز کنند که تا پیش از آن اساسا در نظر گرفته نمی شدند . ( پورممتاز ، ۱۳۹۲ : ۷۹ )

( چه کسی می تواند و چه کسی باید خریدار هدف باشد ؟ )

( زنجیره خریداران در صنعت شما کدامند ؟  )

( چه گروهی از خریداران در کانون توجه صنعت شما قرار دارند ؟ )

 

۲-۲-۲-۲-۴ ) مسیر ۴ : در نظر گرفتن محصولات و خدمات مکمل

خدمات و محصولات معدودی هستند که در خلاء مورد استفاده قرار میگیرند اما در اغلب موارد محصولات و خدمات دیگری روی ارزش آنها تاثیر میگذارند . در اغلب صنایع رقابت ها در محدوده محصولات و خدمات عرضه شده در همان صنعت محدود شده و همگرا میشوند . ارزش دست نخورده اغلب در محصولات و خدمات مکمل پنهان است . کلید کار ارائه راه حلی کلی و جامع برای خریداران است . راه حل ساده ، فکر کردن درباره چیزی است که قرار است اتفاق بیفتد . اتفاقی که قبل ، در طول و یا پس از استفاده از محصول رخ خواهد داد . در نظر گرفتن راه حلی جامع برای مشتریان و یافتن و حذف نکات ناراحت کننده برای آنها میتواند به یک فرصت برای خلق اقیانوس آبی تبدیل شود .      ( پورممتاز ، ۱۳۹۲ : ۸۵ )

( زمینه ای که در آن محصولات و خدمات شما به کار گرفته میشوند کدامند ؟ )

( قبل ، در طول و پس از مصرف محصول شما چه اتفاقی می افتد ؟ )

 

۲-۲-۲-۲-۵ ) مسیر ۵ : در نظر گرفتن جذابیت های کارکردی یا احساسی برای خریداران

بعضی صنایع اساساً روی قیمت و کارکرد محصول یا خدمات و عمدتاً بر اساس محاسبات مطلوبیت رقابت میکنند جذابیت آنها در این حالت منطقی است . صنایع دیگر تا حد زیادی روی احساسات رقابت میکنند ، جذابیت آنها احساسی در نظر گرفته میشود . با این حال جذابیت اغلب محصولات و خدمات بندرت و در ذاتِ خود یکی از این دو مورد را دارد ، بلکه این تمایل یه شکل گیری رقابت و همگرایی آن معمولاً نتیجه روشی است که بعضی شرکت ها در رقابت خود در گذشته به کار گرفته اند . این روش به صورتی نا خودآگاه مصرف کنندگان را آموزش میدهد که چه چیزی را انتظار داشته باشند . هنگامی که شرکت ها میخواهند تمایل کارکردی یا احساسی در صنایع خود را به چالش بکشند اغلب فضای بازار جدیدی را می یابند .

صنایع احساس محور افزوده های متعددی را عرضه میکنند که قیمت را افزایش میدهند ، بدون آنکه کارکرد را بهبود دهند ، با حذف این افزوده ها میتوان محصول کارکردی تر و البته ارزان تری ارائه کرد . برعکس ، صنایع کارکرد محور اغلب میتوانند ، با افزودن عناصری محصولات خود را احساسی تر کنند . به این ترتیب هر دو میتوانند تقاضای جدیدی را در بازار تحریک کنند . ( پورممتاز ، ۱۳۹۲ : ۹۰ )

( صنعت شما روی کدامیک از وجوه کارکردی یا احساسی و جذابیتهای آنها رقابت دارد ؟ )

 

۲-۲-۲-۲-۶ ) مسیر ۶  : در نظر گرفتن زمان

تمام صنایع تحت تاثیر روند های بیرونی قرار دارند که روی کسب و کار آنها در طول زمان تاثیر میگذارند . اغلب شرکت ها به صورت مرحله ای و جزئی و تا حدی به صورت انفعالی خود را با این روند ها و در موقعیتی که با آنها روبرو میشوند تطابق میدهند . آنها اعمال و اقدامات خود را با این روند ها به گونه ای تطابق میدهند که با توسعه روند هایی که آنها را دنبال میکنند ، همگام شوند . اما درک و دریافت های کلیدی از استراتژی اقیانوس آبی به ندرت از بررسی خودِ روند ها به دست می آید . توجه به این روند ها از منظری درست ، میتواند به شما نشان دهد که چگونه فرصت هایی را برای خلق اقیانوس های آبی ایجاد کنید . برای رسیدن به مطلوبیتی بی سابقه برای مشتریانِ خود و خلق اقیانوس آبی باید بدانید : ( پورممتاز ، ۱۳۹۲ : ۹۷ )

( چه روند هایی به احتمال زیاد میتوانند روی صنعت شما تاثیر بگذارند ، برگست نا پذیرند و در مسیری روشن رو به تکامل هستند ؟ )

۲-۲-۲-۳ ) غیر مشتری ها :

نکته اساسی در خلق یک اقیانوس آبی از طریق هریک از مسیر های فوق توجه به مرزی فراتر از تقاضای موجود در بازار است . رویکرد متداول شرکت ها بر اساس خردِ رایج تمرکز بر افزایش سهم بازار خود از بازار موجود بوسیله شناساییِ تفاوت های مشتری و تقسیم بازار به بخش های کوچکتر برای تمرکز بر یک بخش به عنوان بازار هدف میباشد . اما برای خلق و توسعه ابعاد اقیانوس آبی شرکت باید مسیری وارون را طی کند . به جای تمرکز روی مشتری ها آنها باید روی غیر مشتری ها دقت کنند و به جای تمرکز روی تفاوت های مشتری ها باید روی نقاط اشتراکِ قدرتمندی که خریداران برای آنها ارزش قائل هستند متمرکز شوند . (پورممتاز ، ۱۳۹۲ : ۱۲۹ )

با اینکه دنیای غیر مشتری ها به طور معمول فرصت های بزرگی در اقیانوس آبی ارائه میدهد ، شرکت های معدودی به درک دقیقی از این مسئله رسیده اند که چه بخشی از غیر مشتری ها را باید هدف قرار دهند و چگونه آنها را آزاد سازند .

غیر مشتری ها در سه لایه میتوانند به مشتری تبدیل شوند . آنها در فاصله نسبیِ خود از بازار شما با یکدیگر تفاوت دارند .

لایه اول :         نزدیک ترین گروه به بازار شما هستند . غیر مشتری هایی که اگر جهشی در ارزش به آنها عرضه شود به زودی مشتری میشوند و روی لبه بازار به انتظار پریدن روی عرشه شما هستند .

لایه دوم :         غیر مشتری های رد کننده که آگاهانه خلاف بازار شما انتخاب میکنند . آنها خریدارانی هستند که محصولات صنعت شما را به عنوان انتخاب یا گزینه ای برای ارضای نیاز های خود دیده اند ، اما به آنها رای منفی داده اند .

لایه سوم :        غیر مشتری های ناشناخته دورترین افراد به بازار شما هستند . آنها کسانی هستند که هرگز به پیشنهاد های بازار شما به عنوان یک گزینه فکر نکرده اند .

 

با تمرکز روی نقاط مشترک کلیدی بین این غیر مشتری ها و مشتری های موجود شرکت ها میتوانند در یابند چگونه باید آنها را به بازار جدید خود بکشانند و با عبور از مرزهای بازار موجود به فضایی جدید برای خلق اقیانوس آبی برای خود دست یابند .

آخرین گام در تدوین استراتاتژی اقیانوس آبیِ خوب برای یک کسب و کار و تصمیم گیری برای ورود به مرحله اجرا رعایت ترتیب درست چهار مرحله استراتژیک آن و بررسی شاخص ایده اقیانوس آبی یا شاخص BOI برای آن میباشد . (پورممتاز ، ۱۳۹۲ : ۱۴۵ )

این مراحل عبارتند از :           مطلوبیت خریدار ، قیمت ، هزینه ، پذیرش کالا یا خدمات

 

۲-۲-۲-۴ ) مطلوبیت خریدار :

آیا ایده شما مطلوبیتی استثنائی برای خریدار دارد ؟

آیا توده مردم دلیل قانع کننده ای برای خرید آن محصول دارند ؟

بسیاری از شرکت ها نمی توانند ارزشی استثنائی ارائه دهند ، زیرا بسیار تحت تاثیر نو بودن محصول یا خدمت خود قرار میگیرند ، به خصوص اگر تکنولوژی جدیدی در تولید محصول جدید به کار رفته باشد . بزرگترین موانع در مسیری مطلوبیت ، اغلب معرف بزرگترین و موثرتین فرصت ها برای عرضه ارزش های استثنائی به خریداران هستندبرای ارزیابی میزان مطلوبیت خریدار از نقسه مطلوبیت خریدار استفاده میشود که از دو بعد تشکیل میشود . (پورممتاز ، ۱۳۹۲ : ۱۴۸ )

بعد اول :          شش مرحله چرخه تجربه خریدار شامل خرید ، تحویل ، استفاده ، مکمل                      ها و ضمائم ، نگهداری و دورانداختن

بعد دوم :         شش اهرم مطلوبیت شامل بهره وری ، سادگی ، راحتی ، ریسک ، وجهه و                                جالب بودن محصول و تطابق با مسایل زیست محیطی

 

۲-۲-۲-۵ ) قیمت :

آیا قیمت شما برای جذب توده انبوهی از خریدارانِ هدف قابل پذیرش است ؟

برای آن که جریان قوی درآمد از یک محصول تضمین شود ، لازم است قیمت استراتژیک درستی برای محصول تعیین شود . بسیاری از شرکت ها در مسیری وارون حرکت میکنند ، آنها ابتدا آبهای اقیانوس آبی محصول یا خدمات جدید را می آزمایند و قثط در طول زمان قیمت های خود را کاهش میدهند تا جریان اصلی را به خود جذب کنند . این اقدام تقلید رقابتی را برای رقبا میسر میسازد . نبودن توان انحصار ، ریسک سواری رایگان را افزایش میدهد .

بسیاری از قوی ترین ایده های اقیانوس آبی ارزشی قابل ملاحظه دارند اما در درون خود هیچ کشف تکنولوژی جدیدی ندارند در نتیجه ، نه قابل ثبت به عنوان اختراع هستند و نه قابل انحصار به روش قانونی و در نتیجه از نظر تقلید و نسخه برداری ، آسیب پذیرند . قیمت استراتژیک تعیین شده برای محصول نه تنها تعداد زیادی از خریداران را ره خود جذب میکند ، بلکه در حفظ مشتریان نیز موثر است . شهرت محصولی که امکان بالقوه بالایی برای سواری رایگان ایجاد میکند باید در همان روز اول ایجاد شود . (پورممتاز ، ۱۳۹۲ : ۱۵۶ )

به همین دلیل ، شرکت ها باید با قیمتی شروع کنند که خریداران توان رد کردن آن را نداشته باشند و از طرف دیگر نیز باید ان را به گونه ای نگه دارند تا هر نوع تقلید از آن برای سواری رایگان ،دلسرد کننده به نظر آید . این همان چیزی است که به قیمت گذاری استراتژیک جایگاهی کلیدی میدهد .

ابزاری که برای تعیین قیمت استراتژیک مورد استفاده قرار میگیرد به دالان قیمت توده خریداران مشهور است . این ابزار دارای دو گام متمایز اما متقابل است :

گام اول :          شناسایی کریدور قیمت برای توده خریداران .

در تعیین قیمت ، تمام شرکت ها ابتدا به محصولات و خدماتی که بیش ازهمه به ایده آنها از نظر فرم شباهت دارند نگاه میکنند . اما چالش عمده در تعیین قیمت استراتژیک ، درک حساسیت های قیمتی مردمی است که محصول یا خدمات جدید را با گروهی از محصولات و خدمات کاملاً متفاوت عرضه شده توسط شرکت های خارج از گروه رقبای سنتی مقایسه میکنند تهیه فهرستی از گروه های محصولات و خدمات جایگزین ، این امکان را به مدیران میدهد که تمام طقف خریدارانی را که میتوانند از صنایع دیگر جذب کنند ، ببینند . کلید کار در اینجا قیمت گذاری با هدف رقابت در داخل صنعت نیست ، بلکه هدف قیمت گذاری برای رقابت با جانشین ها و جایگزین ها در صنایع دیگر و حتی حوزه های دیگر غیر از صنایع است . (پورممتاز ، ۱۳۹۲ : ۱۵۹ )

گام دوم :         تعیین یک تراز در کریدور قیمت

دومین قسمت این ابزار به مدیران در تصمیم گیری برای تعیین بالاترین قیمتی که میتوانند در محدوده کریدور قیمت انتخاب کنند کمک میکند ، بدون آنکه محصولات و خدمات تقلیدی را به رقابت دعوت کنند . این ارزیابی به دو عامل اصلی بستگی دارد . اولین عامل درجه حمایت قانونی از محصولات و خدمات با ثبت اختراع یا کپی رایت است . دومین عامل ، میزان مالکیت شرکت بر دارایی های انحصاری یا قابلیت های کلیدی است . شرکت ها با توجه به میزان برخورداری از دو عامل فوق نسبت به تعیین قیمت استراتژیک خود در بالا ، میانه و یا پائین کریدور تصمیم بگیرند . شرکت هایی که یکی از موارد زیر در مورد آنها صادق است ، بهتر است از سیاست قیمت گذاری استراتژیک میانه به پائین ، از همان آغاز کتر پیروی کنند . (پورممتاز ، ۱۳۹۲ : ۱۶۱ )

• عرضه اقیانوس آبی آنها دارای هزینه های ثابت بالا و هزینه های متغییر پائین است .
• جذابیت آنها تا حد زیادی به عوامل شبکه ای بیرونی بستگی دارد .
• ساختار هزینه های آنها دارای شیب تندی از نظر صرفه مقیاس و صرفه ابعاد است .

 

این دو گام یعنی مطلوبیت خریدار و قیمت بر طرف درآمدیِ مدل کسب و کار شرکت توجه دارند . آنها این اطمینان را ایجاد میکنند که شما جهشی در ارزشِ خالصِ خریدار بوجود می آورید . ارزش خالص خریدار مساوی است با مطلوبیتی که خریدار دریافت میکند منهای بهایی که برای آن می پردازد .

۲-۲-۲-۶ ) هزینه :

آیا میتوانید در قیمت استراتژیک خود به هزینه هدفِ خود برسید ؟

برای بیشینه کردن سودآوری بالقوه ایده اقیانوس آبی ، شرکت ها باید با قیمت استراتژیک آغاز کنند و پس از آن ، با بهره گرفتن از قیمت و سطح هزینه ای که هدف گیری شده است ، در باره حاشیه سود مطلوب نتیجه گیری کنند . در اینجا ، قیمت منهای هزینه ملاک است و نه قیمت گذاری بر اساس افزودن سود به جمع هزینه ها . برای رسیدن به سطح هزینه هدف ، شرکت ها سه اهرم اصلی در اختیار دارند . (پورممتاز ، ۱۳۹۲ : ۱۶۳ )

• اهرم اول ، هموار سازی عملیات و استفاده از نوآوری های هزینه ای از ساخت و تولید تا توزیع .
• اهرم دوم ، مشارکت ، شامل پرکردن خلأ ها در قابلیت ها و توانمندی های شرکت با بهره گرفتن از خرید و جذب شرکت های کوچک .
• اهرم سوم ، تغییر مدل قیمت گذاری در صنعت .

 

عبور موفق از مجموعه سه مرحله فوق ( مطلوبیت ، قیمت ، هزینه ) نوآوری در ارزش ایجاد خواهد کرد .

 

۲-۲-۲-۷ ) پذیرش کالا یا خدمات :

موانع مسیر پذیرفتن محصول و عملی ساختن ایده کسب و کار شما کدامند ؟

آیا از قبل به آنها و نحوه رویارویی با این موانع توجه کرده اید ؟

مدیریت بازاریابی را کوشش آگاهانه برای دستیابی به نتایج مبادله مطلوب با بازارهای مورد نظر معرفی کردیم. شناخت فلسفه هایی که راهنمای این گونه تلاشهای بازاریابی هستند و آگاهی از ارزش نسبی هر یک از آنها در رابطه با سازمان ، مشتریان و جامعه موضوع مورد بحث ما در این بخش است.

پنج مفهوم و گرایش وجود دارد که سازمانهای انتفاعی و غیرانتفاعی می‌توانند در اجرای فعالیتهای بازاریابی خود آنها را بررسی و پیگیری کنند.

گرایش تولید :

گرایش تولید یکی از قدیمی ترین فلسفه ها برای رهنمود دادن به فروشندگان است. گرایش تولید بر پایه این اصل بنا شده است که مصرف کنندگان خواهان محصولاتی هستند که در دسترس بوده، استطاعت خرید آن را داشته باشند. بنابراین مدیریت باید فعالیت خود را بر بهبود کارایی تولید و توزیع متمرکز کند.

گرایش تولید برای دو حالت مناسب است : حالت اول زمانی است که تقاضا برای یک محصول بیشتر از عرضه باشد. در این حالت مدیریت باید در جستجوی راههایی باشد تا تولید را افزایش دهد . حالت دوم موقعیتی است که هزینه تولید محصول در سطح بالایی قرار داشته باشد و برای پائین آوردن هزینه ، تولید بیشتر لازم باشد. فلسفه هنری فورد که اولین خودرو را به طور انبوه تولید کرد این بود که تولید مدل تی را بالا ببرد و قیمت را هر چه بیشتر پائین بیاورد تا افراد بیشتری استطاعت خرید آن ماشین را داشته باشند.

۲-۲-۳-۶-۱ ) گرایش محصول :

گرایش محصول بر این اصل بنا شده است که مصرف کنندگان محصولاتی را که بهترین کیفیت، کارکرد و شکل را دارند خواهند خرید. بنابراین سازمان باید انرژی خود را به بهبود دائم محصول اختصاص دهد.

در موردگرایش محصول، مثلی مشهور در آمریکا وجود دارد. تله موش بهتری بسازید ، مردم دنیا بلافاصله به خرید آن اقدام می کنند.

ولی این مثال درستی نیست. خریداران در جستجوی راه حلی برای مشکل موش هستند نه تله موش بهتر.

بعلاوه تله موش بهتر فروش نخواهد داشت مگر اینکه تولید کننده آن را به قیمت مناسبی در بسته بندی جالبی به بازار عرضه کند، توجه خریداران را به کیفیت بالای آن جلب کند، آنان را متقاعد سازد که جنس آن مرغوب است و به طور وسیع آن را توزیع کند. نتیجه گرایش محصول نزدیک بینی در بازاریابی است .

۲-۲-۳-۶-۲ ) گرایش فروش :

گرایش فروش بر این پایه استوار است که مشتریان مقدار کافی از محصولات شرکت را نخواهند خرید مگر آنکه برای فروش و تبلیغات و ترفیعات فعالیتهای چشمگیری صورت پذیرد.

شرکتهایی که از این روش پیروی می کنند باور دارند که محصولاتشان باید فروخته شود نه اینکه خریداری شود. پس باید در جستجوی مشتریان بود و مزایای محصول را به آنان معرفی کرد و بدین ترتیب آن را فروخت . در این روش ریسک بالاست و احتمال اینکه مشتری را برای همیشه از دست داد نیز وجود دارد. در اینجا فروش نقشی اساسی دارد و رضایت مشتری در مرتبه دوم اهمیت است .

۲-۲-۳-۶-۳ ) گرایش بازاریابی :

گرایش بازاریابی ایده ای جدید در تاریخ روابط و مبادلات به حساب می آید و بر این اساس است که وظیفه اصلی هر سازمان تعیین نیازها، خواسته ها و ارزشهای بازار هدف و تطبیق سازمان برای ارضای آنها به گونه ای موثرتر و مفیدتر از سایر رقباست.

مفروضات عمده این گرایش به شرح زیر است :

الف) سازمان رسالت خود را ارضای خواسته های مشخص گروهی از مشتریان معین می داند.

ب)سازمان تشخیص میدهد که ارضای خواسته ها مستلزم ایجاد برنامه‌ای پویا برای تحقیق بازاریابی جهت آگاهی از خواسته است .

ج)سازمان باور دارد که ارضای مشتریان به نحو مطلوب باعث ایجاد وفاداری، اعتقاد، تکرار معامله و تجارت میشود که همه عواملی حیاتی دربرآورده شدن هدفهای سازمان هستند.

د)سازمان تشخیص میدهد که فعالیتهای آن باید تحت کنترل آمیخته بازاریابی باشد.

از آنجا که مفهوم فروش و بازاریابی اغلب باعث اشتباه و گمراهی میشود، لازم است تفاوت بین این دو را بیشتر بررسی کنیم . مقایسه مفهوم قدیم (فروش) و جدید (بازاریابی) در شکل زیر نشان داده شده است .

 

شکل ( ۲-۱۸ ) مقایسه مفهوم قدیم و جدید بازاریابی

همانگونه که مشاهده میشود سه عامل مبنا، وسیله وهدف در دو مفهوم فروش و بازاریابی کاملا متفاوتند .

۲-۲-۳-۶-۴ ) گرایش بازاریابی اجتماعی :

برخی از صاحبنظران اعتقاد دارند که گرایش بازاریابی برخواسته های مشتریان منتخب بیش از حد تاکیدمی کند و رفاه اجتماعی را به حساب نمی‌آورد. این افراد طرفدار وسیع تر کردن فلسفه بازاریابی جهت منطبق کردن آن با فلسفه مسئولیت اجتماعی شرکتها هستند.( سه استاد ، ۱۳۹۲ : ۲۲)

۲-۲-۳-۷ ) تحقیقات بازاریابی :

یکی از قوی ترین ابزارهای موجود برای مدیران بازاریابی تحقیقات بازاریابی است. این تحقیقات در گذشته عبارت بود از روش جمع آوری و تجزیه و تحلیل اطلاعات برای کمک به مدیران در اخذ تصمیمات مطلوب بازاریابی . این تعریف بر این نکته تکیه دارد که تحقیقات بازاریابی از طریق جمع آوری اطلاعات و استفاده از آن به تصمیم گیریهای مختلف بازاریابی کمک می کند. اما در دهه ۱۹۹۰، تحقیقات بازاریابی یکی از اجزای مکمل مراحل تصمیم گیری تلقی شد و به همین دلیل تعریف جدید آن جامع تر است. انجمن بازاریابی آمریکا جدیدترین تعریف از تحقیقات بازاریابی را به این شرح عرضه کرده است. تحقیقات بازاریابی عبارتست از فعالیتهایی که ارتباطات لازم را بین مصرف کنندگان ، خریداران، عامه مردم و مدیران بازاریابی از طریق تبادل اطلاعات برقرار میکند. از این اطلاعات در تجزیه و تحلیل مسائل و بهره گیری از فرصتهای بازاریابی استفاده میشود. لازم است توجه داشته باشیم که بین داده (اطلاعات پردازش نشده) و اطلاعات اختلاف وجود دارد.( سه استاد ، ۱۳۹۲ : ۸۷)

۲-۲-۳-۸ ) تقسیم بازار و تعیین بازار هدف :

تقسیم بازار یا بخش بندی بازار هسته مرکزی استراتژی بازاریابی است. چون استراتژی بازاریابی شامل دو بخش اساسی است. گزینش بازار هدف و توسعه و تدوین برنامه بازاریابی موثر برای موفقیت در بازار هدف. از اینرو بخش بندی بازار روندی است برای تشخیص و مجزا کردن ویژگیهای خریداران به منظور :

• انتخاب بازارهایی که سازمان می خواهد یا می تواند محصولات و خدماتش را به آن عرضه کند .
• طراحی محصولات و برنامه های بازاریابی برای پاسخگویی به احتیاجات خریداران مورد نظر.

تقسیم بازار سبب میشود بازار نامتجانس به خرده بازارهایی با خصوصیات متجانس تقسیم شود. تقسیم بازار برای تولید کننده یا فروشنده دست کم دارای مزایای زیر است :

• چنانچه رضایت مشتریان از محصولات رقبادرسطح پائینی باشد می‌تواند از این موقعیت برای فروش تولیدات خود استفاده کند .
• می تواند متناسب با بازارهای مختلف بودجه های بازاریابی مناسبی را به آنها تخصیص دهد.
• می تواند در برنامه های تولیدی و عملیات بازاریابی خود تغییراتی ایجاد کند و برای جلب رضایت بیشتر گروه های مصرف کننده تلاش نماید.

هدف فروشنده حرفه ای از تقسیم بازار خود این است که به طور دقیق خواسته های خریدارانش را برآورده کند و فروش خود را بالا ببرد تا به سود برسد.( سه استاد ، ۱۳۹۲ : ۱۴۸)

۲-۲-۳-۸-۱ ) معیارهای تقسیم بازار :

برای گروه بندی مشتریان و خرده بازارها باید معیارها و متغیرهای گوناگونی در بازار مورد توجه قرار گیرد. پنج معیار اصلی برای تقسیم بازار عبارتست از :

• قابلیت افزایش سود و بازده سرمایه گذاری
• مشابه بودن نیازهای خریداران در هر قسمت
• متفاوت بودن نیازهای خریداران در قسمتهای گوناگون بازار
• امکان فعالیت بازاریابی برای دستیابی به یک قسمت
• سادگی و هزینه کم تقسیم بازار به قسمتهای گوناگون

اگر تقسیم بازار براساس معیارهای فوق مفید نباشد نباید بازار را تقسیم کرد.( سه استاد ، ۱۳۹۲ : ۱۵۳)

۲-۲-۳-۸-۲ ) استراتژی های مختلف انتخاب بازار هدف :

سه نوع استراتژی برای طبقه بندی بازار هدف وجود دارد. اگر سازمان فقط یک نوع محصول یا خدمتی را به بازار عرضه کند و کوشش نماید با یک برنامه بازاریابی همه خریداران را جذب کند از استراتژی بازاریابی یکسان استفاده کرده است . همین سازمان ممکن است در هر خرده بازار برای عرضه چند محصول از برنامه های بازاریابی مختلف استفاده کند. این استراتژی را استراتژی بازاریابی تفکیکی می نامند ولی اگر تمام فعالیت خود را روی یک یا چند بخش از بازاری بزرگ و پرمنفعت متمرکز سازد از استراتژی بازاریابی تمرکزی استفاده کرده است . (سه استاد ، ۱۳۹۲ : ۱۶۱)

۲-۲-۳-۹ ) عوامل موثر در انتخاب استراتژی بازاریابی :

به طور کلی مهم ترین عوامل موثر در انتخاب استراتژی بازاریابی عبارتند از:

• منابع موسسه : در وضعیتی که منابع موسسه محدود است و نمی‌توان تمام بازار را در اختیار گرفت تصمیم عاقلانه استفاده از بازاریابی تمرکزی است .
• همجنس بودن و مشابهت محصولات : بیشتر مصرف کنندگان خصوصیات برخی از محصولات مشابه را تشخیص نمی دهند دراین حالت استفاده از استراتژی بازاریابی یکسان بیشتر از بازاریابی تمرکزی یا تفکیکی موثر است . محصولاتی از قبیل نمک و فولاد. برای محصولاتی که دارای ویژگیهای قابل تشخیص بوده و به آسانی از محصولات مشابه دیگر تمیز داده می شوند بازاریابی تمرکزی یا تفکیکی قاعدتا مناسب تر است محصولاتی مانند دوربین و اتومبیل.
• مرحله عمر محصول : اگر سازمانی بخواهد محصول جدید را به بازار عرضه کند معمولا منطقی نمی داند که در ابتدا بیش از یک یا حداکثر چند نوع از آن را تولید کند. هدف اولیه سازمان ایجاد و توسعه تقاضای اولیه است. تقاضای اولیه تقاضایی است کلی برای نوعی محصول یا خدمت برحسب مصرف سرانه. در این وضعیت استفاده از استراتژی بازاریابی یکسان مناسب تر به نظر میرسد. ولی بتدریج که محصول به مراحل بعدی منحنی عمر خود می رسد و به مرحله افول نزدیک میشود سازمان هم برای برآوردن نیازهای ارضا نشده مصرف کننده به منظور حفظ سهم بازار خود فعالیت بیشتری می‌کند. به این دلیل در مرحله بلوغ وافول عمر محصول سازمانها بیشتر تمایل دارند از استراتژی بازاریابی تفکیکی استفاده کنند.
• مشابه بودن بازار : در بازارهای متجانس اغلب از استراتژی بازاریابی یکسان استفاده میشود
• استراتژی بازاریابی رقبا : زمانی که رقبا به طبقه بندی بازار می‌پردازند سازمان به سختی می تواند از استراتژی بازاریابی یکسان استفاده کند.( سه استاد ، ۱۳۹۲ : ۱۶۳)

۲-۲-۳-۱۰ ) پیش بینی فروش :

پس از فرایند تقسیم بازار و انتخاب بازار هدف. پیش بینی فروش مناسب باعث برنامه ریزی های استراتژیک و اصولی میشود. اندازه بازار به تعداد خریداران موجود بستگی دارد. خریداران موجود دارای سه خصوصیت هستند : علاقه ، درآمد و دسترسی . معمول ترین راه برای تخمین زدن افراد علاقمند به محصولات این است که با نمونه هایی تصادفی از مصرف کنندگان تماس گرفته ، سوال شود آیا علاقمندید صاحب یکی از محصولات ما باشید ؟ درصد افرادی که پاسخ مثبت به این سوال میدهند ، بازار بالقوه محصولات را تشکیل میدهند . ولی برای مشخص کردن اندازه بازار علاقه مصرف کننده کافی نیست. خریداران بالقوه باید توان مالی برای خرید محصول را داشته باشند و باید به این سوال نیز پاسخ مثبت بدهند که از نظر مالی قدرت خرید محصول را دارند یا خیر . هر چه قیمت بالاتر باشد تعداد خریداران کمتر میشود.

اندازه بازار که تابع علاقه و درآمد مصرف کنندگان است. بر پایه دسترسی به محصول محدودتر می شود. اگر محصول در منطقه ای توزیع نشود افراد آن منطقه جزو بازار نیستند. بنابراین بازار موجود  جمع کل خریدارانی است که علاقه – درامد کافی و دسترسی به محصول دارند. در برخی بازارها ممکن است محدودیتهایی وجود داشته باشد. مانند قانونی که طبق آن فروش بعضی محصولات به افراد کمتر از ۱۸ سال ممنوع است. مصرف کنندگانی که باقی می مانند بازار موجود واجه شرایط را تشکیل می دهند. بازار هدف قسمتی از بازار است که شرکت آمیخته بازاریابی خود را به آن گروه عرضه میکند. بازار رخنه شده ، گروه مصرف کنندگانی هستند که از شرکت مورد نظر یا رقبا محصول خریده اند . تعاریف مزبور ابزارهایی برای برنامه ریزی بازاریابی است . بالتبع چند راه برای شرکت وجود دارد. می‌تواند سعی کند درصد بیشتری از بازار هدف را به خود اختصاص دهد یا از راه های دیگری استفاده کند. برای مثال شرایط لازم برای بازار بالقوه را پائین آورد، مناطق دیگری را به بازار موجود اضافه ، کند قیمت را پائین آورد تا بدین وسیله سطح بازار موجود بالاتر رود ، با تبلیغات سطح بازار بالقوه رابالاتر برد. البته لازم است یادآوری کنیم که نیازهای کل بازار عددی ثابت نیست بلکه تابع شرایط به خصوصی است . از جمله میزان فعالیت بازاریابان و وضع عمومی اقتصادی (سه استاد ، ۱۳۹۲ : ۱۶۷)

۲-۲-۳-۱۱ ) موضع یابی :

برای واژه پوزیشنینگ در فارسی می توان از معادل هایی مانند موضع‌یابی –موضع سازی – موضع گیری – مکان یابی و یا به زبان عامیانه جا انداختن محصول به معنی یافتن جایگاهی در بازار و ذهن خریداران استفاده کرد. موضع و جایگاه محصول عبارتست از نحوه ادراک مصرف کنندگان  از آن محصول در مقایسه با ادراک آنها از محصولات رقیب . موضع یابی محصول با توجه به نیازها و خواسته های مصرف کنندگان در بازار هدف شکل میگیرد. موضع یابی برای محصولات موجود و هم برای محصولات جدید مهم است . زیرا نیازها و گرایشهای مشتریان و محیط بازاریابی به طور مداوم در حال تغییر است . اگر بخواهید موقعیت محصول جدیدی را تثبیت کنید یا برای محصول موجود جایگاه جدیدی بوجود آورید می‌توانید به شیوه های گوناگون موضع سازی کنید. این شیوه ها عبارتند از :

• توجه به نیازهای مصرف کنندگان و سود مورد نظر آنان، که در جستجوی آن هستند. در این راستا می توان به عرضه با قیمت پائین‌تر، به عنوان جنبه دیگری که از ایجادسود برای مصرف کننده که اغلب در موضع یابی محصول مورد استفاده قرار میگرد اشاره کرد.
• توجه به ویژگیهای ظاهری محصول، مانند رنگ، بسته بندی و غیره
• توجه به کاربرد، مانند زمان ، مکان و چگونگی مصرف
• شناسایی استفاده کنندگان مانند کودکان ، ورزشکاران ، بانوان ، مدیران و ….
• رقابت مانند در برابر رقیب ، نزدیک به رقیب ، دور از رقیب

با در نظر گرفتن تمام عواملی که در موضع محصول اثر دارد باید بر عواملی تاکید کرد که از نظر مشتریان دارای اهمیت ویژه ای باشد . برای پیدا کردن بهترین موضع برای محصول خاص باید عواملی که مشتریان به آنها اهمیت می دهند، نحوه قضاوت آنان در مورد محصولات رقیب (با توجه به این عوامل) و نیز عقیده مشتریان را درباره محصول (با توجه به همان عوامل) بررسی کنید. پس از آن می توانید نمودار برداشت خریداران را ترسیم کنید که نشان میدهد چگونه مشتریان در بازار با توجه به مهمترین ویژگی محصول ، آن را انتخاب میکنند. وقتی که از نمودار برداشت خریداران استفاده کنید به عقاید مصرف کنندگان توجه دارید نه ویژگیهای ظاهری محصول و در می یابید که نظر مشتریان درباره محصولات شما و محصولات رقبا چیست .