بهره وری نیروی انسانی

رسالت مدیریت و هدف اصلی مدیران هر سازمان استفاده موثر و بهینه از منابع و امکانات گوناگون چون نیروی کار، سرمایه، مواد، انرژی و اطلاعات است. در این رسالت استفاده بهینه از نیروی انسانی(بهره وری نیروی انسانی)از اهمیت خاصی برخوردار است. چراکه انسان بر خلاف سایر منابع سازمانی دارای عقل و اختیار است و مدیر نمی تواند بسادگی از آن استفاده نماید و مهمتر اینکه نیروی انسانی نه تنها یک منبع سازمانی است بلکه تنها عامل بکار گیری سایر عوامل می باشد. (زمردی نیت،۱۳۹۰)

تا اوایل ۱۹۵۰ تصور می شد که عامل اساسی و عمده در پیشرفت کشورها وجود سرمایه های فیزیکی و مادی بوده و دلیل عقب ماندگی کشورهای در حال توسعه کمبود این منابع می باشد و به همین علت این کشورها در صدد جذب و به دست آوردن سرمایه های مادی تلاش کردند و این عمل باعث وابستگی بیشتر و تخریب بنیان های اقتصادی، فرهنگی، و سیاسی این کشورها شد. (متقی،۱۳۸۴)

امروزه مسلم شده آنچه توسعه ی پایدار را به دنبال دارد نهادهای اداری قوی و کارآمد است و این نهادها از سرمایه های انسانی کارآمد، متخصص و قوی برخوردارند. به این دلیل که سرمایه های انسانی جزء بالاترین و با ارزش ترین سرمایه و دارایی های سازمان و کشور محسوب می شود. لازم به ذکر است که سرمایه های انسانی در هیچ ترازنامه و حساب سود و زیانی آورده نمی شوند. ولی نتیجه سود و زیان سازمان را رقم می زند. و تنها سرمایه ای که با استفاده هرچه بیشتر کاهش نیافته و به صورت فزاینده تقویت می شود نیروی انسانی کار آمد می باشد. (امانی،۱۳۸۹)

به عبارت دیگر نیروی انسانی مهمترین عامل بهره وری می باشد. بنابراین امروزه نقش منابع انسانی در توسعه، بیش از گذشته مورد توجه قرار گرفته است تا جایی که تاکید رشد و توسعه بر سرمایه های انسانی است و اعتلای کیفیت نیروی کار یکی از راه های اساسی افزایش بهره وری و تسریع رشد اقتصادی می باشد. بطوری که اقتصاد دانان معتقداند آن چه در نهایت خصوصیت روند توسعه اقتصادی و اجتماعی یک کشور را تعیین می کند منابع انسانی آن کشور است و از این لحاظ منابع انسانی بر سایر منابع نظیر پول یا تکنولوژی برتری دارد و نیز بیان دارند که ۶۴درصد ثروت کشورهای جهان را منابع انسانی، ۱۶درصد را منابع فیزیکی و۲۰ درصد را منابع طبیعی تشکیل می دهد. (همان منبع)

لازم به ذکر است که امروزه سازمان ها با منابع انسانی خود رسمیت و عینیت می یابند. و در این زمینه مواردی مثل توجه به نیروی انسانی، آموزش و رشد کارکنان سازمان، کوشش در ایجاد روحیه و انگیزه، برانگیختن قوه ی خلاقیت و ابتکار، کسب مشارکت افراد به منظور دستیابی به اهداف و ماموریتهای سازمان باعث رشد کارائی و افزایش بهره وری در سازمان می شود. بدین سبب اهمیت دادن به منابع انسانی اساس و محور کار مدیریت در عرصه سازمانی می باشد. لذا بهره وری در سازمان نیازمند توجه به خواسته ها و نیازهای کارکنان و همسویی این نیازها با اهداف سازمانی است. (ویچ،۱۳۷۵)

بنابراین با توجه به مطالب فوق الذکر بهره وری نیروی انسانی را می توان، به حداکثر رساندن استفاده از منابع نیروی انسانی به طریق علمی به منظور کاهش هزینه ها و رضایت کارکنان، مدیران و مصرف کنندگان و نیز حرکت در جهت اهداف سازمان با کمترین زمان و حداقل هزینه ها تعریف نمود. (استادزاده،۱۳۸۷)

در ضمن توسعه و ارتقای سطح علمی منابع انسانی در شرایط فعلی، که با تغییرات و فناوری های جدید روبرو هستیم به عنوان یکی از عوامل کارایی هر سازمان به حساب می آید در حقیقت رشد دانش و مهارت کارکنان و ایجاد تغییر و تحول در انجام وظایف از جمله اموری است که سازمان را از دو بعد اقتصادی و اجتماعی یاری می رساند. از بعد اقتصادی آن را کارامد تر و اثر بخش تر می نماید و از بعد اجتماعی موجب بالا رفتن رضایت مراجعان و مصرف کنندگان خدمات سازمان می شود. (صاحبقرانی،۱۳۸۹)

۲-۱-۴-۴-۱ عوامل مؤثر بر بهره وری نیروی انسانی

در تعیین عوامل مؤثر بر بهره وری نیروی انسانی نظرات متفاوتی وجود دارد و هر یک از دانشمندان و صاحبنظران عواملی را به عنوان عوامل مؤثر مشخص کرده اند. آنان راهکارهای افزایش بهر ه وری را مستلزم شناخت کافی وضعیت موجود و فرهنگ کاری شرکت ها می دانند. و بیان می دارند که با توجه به تفاوتهای مهم در فرهنگ کاری شرکتها و وضعیت موجود آن ها می توان گفت راهکارهای افزایش بهره وری نیز در آن ها متفاوت خواهد بود. (زرین نگار،۱۳۹۰)

آنان به طور اجمال عواملی چون آموزش شغلی مستمر مدیران و کارکنان، ارتقاء انگیزش میان کارکنان برای کار بهتر و بیشتر، ایجاد زمینه های مناسب ابتکار و خلاقیت مدیران و کارکنان، برقراری نظام مناسب پرداخت مبتنی بر عملکرد و برقراری نظام تنبیه و تشویق، وجدان کاری و انضباط اجتماعی، تحول در روش ها و سیستم های که نقش حساس و کلیدی دارند، تقویت حاکمیت و تسلط سیاست های سازمان بر امور، صرفه جوئی به عنوان وظیفه ملی و مواردی از این قبیل در بهره وری نیروی انسانی مؤثر می دانند.(استاد زاده،۱۳۸۷)

ولی تمام مؤلفان این رشته تقریباً در این باب اتفاق نظر دارند که برای افزایش سطح بهره وری نیروی انسانی تنها یک علت خاصی را نمی توان ارائه نمود بلکه عنوان می کنند که ارتقاء بهره وری را باید معلول ترکیبی از عوامل گوناگون دانست. بدین منظور برخی صاحب نظران در این عرصه معتقدند در یک دیدگاه کلی، عوامل موثر بر بهره وری نیروی انسانی سه عامل می باشد که این سه عامل همه موارد و وسایل لازم بیرونی و درونی مرتبط با بهره وری منابع انسانی در سازمان را در بر می گیرد که در ادامه به توضیح هریک از آن ها می پردازیم

۱-خواستن

این عامل انرژی می دهد، ایجاد انگیزه و خواست می کند و منجر به تصمیم گیری برای انجام یا عدم انجام کار می شود. در واقع، خواستن تابعی از سیستم ارزشی و هنجارهای حاکم بر فرد و نیز سیستم ارزشیابی و پاداش دهی در سازمان است. هر فرد متناسب با این دو موضوع تصمیم می گیرد که کاری را انجام بدهد یا ندهد.

۲-توانستن

این عامل نشان می دهد که چگونه انرژی ایجاد شده از خواستن به صورت صحیح مورد استفاده قرار می گیرد. این عامل به توانایی، تجربه، دانش تخصصی و در پایان توانای یهای جسمی و روحی فرد بستگی دارد.

۳-امکان داشتن

این عامل بسترهای مناسب و لازم را برای استفاده از انرژی ایجاد شده فراهم می آورد این عامل وابسته به سازمان و عوامل محیطی نظیر اختیار و مسئولیت، ابزارکار، تکنولوژی، منابع، ساختار سازمانی، قوانین، روش ها و غیره است در ضمن نقش خواستن از دو عامل دیگر یعنی توانستن و امکان داشتن بیشتر است و می توان گفت که این عامل بصورت عامل انتشار دهنده بر دو عامل دیگر اثر می گذارد.

در ضمن لازم به ذکر است که خواستن و توانستن جزء عوامل لازم درونی است و این عوامل ارتباط مستقیم با نیروی انسانی و غیر مستقیم با سازمان دارد این در حالی است که امکان داشتن جزء عوامل بیرونی می باشد و این عامل ارتباط مستقیم با سازمان و غیر مستقیم با نیروی انسانی دارد. (زاهدی و نجاری،۱۳۸۷)

۲-۱-۴-۵ مدل بهبود و ارتقا بهره وری نیروی انسانی

مفاهیم ارائه شده در زمینه بهره وری نیروی انسانی سازمانی زمانی اهمیت می یابد که از یک سو عوامل تاثیر گذار بر آن شناسایی شده و سپس نتایج حاصل از ارتقا و بهبود بهره وری با تغییر هریک از آن عوامل مورد بررسی قرار گیرند. در زمینه عوامل تاثیر گذار بر بهره وری و بهره وری منابع انسانی نحوه ارتقائ آن مدل های متعددی ارائه شده است که بهره وری استفاده از منابع و به ویژه منابع انسانی را ارتقا دهند. بهبود بهره وری مرحله نهایی در چرخه بهره وری است.(پیرایش و حاج کریمی،۱۳۸۵) در این بخش مدل بهره وری هرسی و گلد اسمیت (اچیو) به این دلیل که در چارچوب نظری پژوهش حاضر استفاده شده است را توضیح می دهیم.

۲-۱-۴-۵-۱ مدل اچیو

یک مشکل کلی در روند مدیریت این است که بسیاری از مدیران این قابلیت را دارند که پیروان خود را در جریان نوع مشکلات موجود بگذارند، ولی همین مدیران اثربخشی لازم در تعیین علت وجود این مشکلات را ندارند. به عبارت دیگر، بسیاری از مدیران در شناسائی مسائل یا مشکلات قوی هستند اما در تحلیل یا تشخیص مشکلات به مراتب ضعیف تر می باشند. برای داشتن حداکثر اثربخشی در ارزیابی و حل مسائل مربوط به عملکرد، مدیران باید علت ایجاد مسائل را تعیین نمایند. مدل اچیو توسط هرسی و گلداسمیت، به منظور کمک به مدیران در تعیین علت وجود مشکلات عملکرد و ایجاد استراتژیهای تغییر برای حل این مشکلات، طرح ریزی گردیده است. (عباس پور و باروتیان،۱۳۸۹)

در تدوین مدلی برای تحلیل عملکرد انسانی، هرسی و گلداسمیت دو هدف اصلی را در نظر داشتند:

١. تعیین عوامل کلیدی که می توانند بر عملکرد فرد به فرد کارکنان تأثیر بگذارند.

۲٫ارائه این عوامل به گونه ای که بتوان آنها را به خاطر سپرد و به کار برد.

 

 

مراحل تدوین و متغیر های مدل اچیو

١. اولین قدم برای تدوین مدل، کنار گذاشتن عواملی است که بر عملکرد مدیریت تأثیر می گذارند. عواملی مانند، توانائی، درک، حمایت سازمانی ، بازخور و اعتبار، مشوق، سازش محیطی.

٢. قدم بعدی آن است که مدیران این عوامل را به گونه ای که بتوان آنها را به خاطر سپرد و مورد استفاده قرار داد، ترکیب کند.

مدل اچیو از دو عامل دیگر نیز در معادله مدیریت بهره وری نیروی انسانی بهره می گیرد. یکی عامل بازخورد است، یعنی پیروان نه تنها باید به آنچه می خواهند انجام دهند آگاه باشند، بلکه باید بدانند که بر اساس آن چه متداول است چگونه باید عمل کنند. عامل دیگر مدیریت عملکرد، اعتبار است. در تحلیل عملکرد، مدیران باید به طور مستمر در مورد اعتبار فعالیتهای کارکنان نظیر تحلیل شغلی، تقاضای استخدام، ارزیابی، کارآموزی، ترفیع و اخراج، بررسی لازم را به عمل آورند. (عباس پور و باروتیان،۱۳۸۹)

هرسی و گلداسمیت هفت متغیر مربوط به بهره وری که سبب مدیریت عملکرد اثربخش می شود را از میان بقیه انتخاب نموده اند. که یک واژه هفت حرفی معادل عملکرد، کلمه achieve است که با جانشین کردن حرف a از ability به جای توانایی و حرف  cاز clarity به جای وضوح و حرف  hاز help به جای کمک و حرف i از incentive به جای مشوق و حرف e از evaluation به جای ارزیابی و حرف v از validity به جای اعتبار و حرف e از environment به جای محیط، مدل اچیو به وجود آمد. (هرسی و بلانچارد ،۱۳۸۲ )

شکل ۴٫ مدل بهرره وری هرسی و گلداسمیت ۱۹۸۰

۱-توانایی

در مدل اچیو اصطلاح توانایی به دانش و مهارت های پیروان گفته می شود. (البته توانایی در به انجام رساندن موفقیت آمیز یک تکلیف) لازم است به یاد داشته باشیم که شایستگی افراد عمومیت ندارد. اجزای کلیدی توانایی عبارتند از: دانش مربوط به تکلیف(کارآموزی رسمی و غیر رسمی که کامل کردن تکلیف خاصی را تهسیل می کند)، تجربه مربوط به تکلیف (تجربه کاری قبلی که تکمیل موفقیت آمیزتکلیف کمک می کند)، و قابلیت های مربوط به تکلیف (توانایی بالقوه و یا صفات ممیزه ای که اتمام موفقیت آمیز را تقویت می کند). مدیر باید در تحلیل عملکرد پیرو بپرسد آیا این شخص دانش و مهارتهای لازم را برای تکمیل کردن موفقیت آمیز این تکلیف دارد یا خیر؟(همان منبع)

۲-وضوح (درک یا تصور نقش)

این اصطلاح به درک و پذیرش نحوه کار و محل و چگونگی انجام کار اطلاق می شود. برای آن که پیروان درک کاملی از مشکل داشته باشند باید مقاصد و اهداف عمده، نحوه رسیدن به این مقاصد و اهداف(چه اهدافی در چه زمانی بیشترین اهمیت را دارند) کاملاً صریح و روشن باشد. (همان منبع)

 

 

۳-کمک (حمایت سازمانی)

این اصطلاح به حمایت سازمانی یا کمکی گفته می شود که پیرو برای تکمیل اثربخشی کار به آن نیاز دارد. برخی از عوامل حمایت سازمانی عبارتند از: بودجه، وسایل و تسهیلاتی که برای کامل کردن تکلیف لازم است، حمایت لازم از جانب دوایر دیگر، در دسترس بودن فرآورده و کیفیت آن و ذخیره کافی از منابع انسانی است. (همان منبع)      ۴-مشوق

این اصطلاح به انگیزه مربوط به تکلیف پیروان یا انگیزش برای کامل کردن تکلیف خاص مورد تحلیل به گونه ای موفقیت آمیز اطلاق می شود. در ارزیابی انگیزه نباید فراموش کنیم که انگیزه بسیاری از مردم در مورد تکمیل تکالیفی بیشتر است که پاداشهای درونی یا بیرونی در پی دارند. (همان منبع)

۵-ارزیابی آموزش و بازخور عملکرد

ارزیابی به بازخور روزانه عملکرد و دور ه های گاه به گاه گفته می شود. روند بازخورد مناسب به پیروان اجازه می دهد پیوسته از چند و چون انجام کار مطلع باشند. اگر اشخاص از مشکلات عملکرد خود آگاه نباشند، انتظار بهبود عملکرد انتظاری غیر واقع بینانه ای است. افراد پیش از آن که مورد ارزیابی دوره ای رسمی، قرار بگیرند، باید از نتایج ارزیابی های مرتب غیررسمی درباره خود مطلع باشند. دلیل بسیاری از مشکلات عملکرد، فقدان آموزش لازم و بازخورد عملکرد است. (همان منبع)

۶-بازخورد اعتبار

بازخورد اعتبار به تناسب بودن و حقوقی بودن تصمیم های مدیر در خصوص منابع انسانی اطلاق می شود. مدیران باید مطمئن شوند که تصمیمهای اخذ شده در مورد مردم از لحاظ حقوقی، دادگاهی و خط مشی های شرکت مناسب است. (همان منبع)

شهرداری (کاشان) و وظایف و مسولیت های آن

۲-۲-۱ شهــــرداری

۲-۲-۱-۱مقدمه:

تحولات اقتصادی، تغیرات اجتماعی و پدیده های ناشی از پیشرفت تکنولوژی سبز فایل مسائل و مشکلاتی در زندگی شهری و اداره امور شهرها ایجاد کرده که شهرنشینان و مسئولان اداره شهرها را ناچار نموده که بیشترین وقت و فکر خود را جهت چاره جویی و حل و فصل مسائل شهری و شهر نشینی صرف نمایند. تمرکز مراکز سیاسی، اجتماعی، اداری و اقتصادی در شهرها و تبادلات تجاری و افکار و اندیشه ها بین مردم و شهر و روستا نشینان نیز مزید علت گردیده تا موسسات جهت پیگیری مسائل شهری و ارائه خدمات عمومی شهرها در نظر گرفته شوند که این موسسات همان شهرداری ها می باشند که هم اکنون بیش از ۱۰۰ سال از فعالیت شهرداری ها در ایران می گذرد.

۲-۲-۱-۲  بیشینه ایجاد شهرداری ها در ایران

شهرداری یا بلدیه از سازمان های جدید ایران است. قرنها مرسوم بود که مردم خود خدمات بلدی را در حدود وسعت محیط خویش و بر اساس آداب و رسوم علمی و مذهبی بدون مداخله حکومت دولت انجام می دادند که نمونه ی بارز آن تمیز نمودن روزانه قدیم خانه ها بود که هم اکنون نیز مرسوم است.

از زمانی که ارتباط اروپاییان با ایران رو به توسعه نهاد و کالسکه معمول شد در آن زمان نظافت شهر و کوچه ها جهت عبور کالسکه ها مورد توجه واقع شد از این رو در سال ۱۲۶۷ ه.ق در آغاز سلطنت ناصر الدین شاه کوچه های ارگ پادشاهی را شروع به هموار کردن و سنگ فرش نمودن کردند که راه کالسکه صاف باشد. بنابراین خدمات بلدی دوران نفوذ تمدن جدید در ایران از ارگ شاهی برای آسایش شاه شروع شد. سپس سال بعد هم رسیدگی به امور اصناف و ارباب صنایع به میرزا موسی وزیر دارالخلافه محول شد.

امور تنظیف به عهده عده ایی بود که آنها را به مناسبات کارشان در زبان محاوره احتساب می گفتند. از نخستین کسی که به این عنوان در کتب ناصری نام برده اند میرزا محمد خان کاشانی عموی فرخ خان امین الدوله است. که او را ابتدا احتساب آقاسی می نامیدند و بعد لقاب احتساب الملک یافت.

چون کنت دو مونت برای تاسیس و یا به عبارتی بهتر تجدید سازمان نظمیه استخدام شده امور مربوط به بلدیه را هم به عهده او گذاشتند و از این جهت تا تشکیل بلدیه در دوره مشروطیت این وظایف به عهده ی نظمیه بود. در زمان مظفرالدین شاه برای نخستین بار تشکیلاتی بنام بلدیه تاسیس گردید که محل آن در ساختمان چادرخانه یا خیام خانه روبه روی سبزه میدان بود و مدتها ریاست آن را منوچهر میرزا عمادالدوله به عهده داشت و در حقیقت همان سازمان احتسابیه بود و نخستین قانون بلدیه در ۲۰ ربیع الثانی ۱۴۲۵ در ۱۰۸ ماده به تصویب رسید لیکن هیچگاه اجرا نشد. (علوی،۱۳۹۰)

در پنجم ثور سال ۱۳۰۰ طی تصویب نامه ای اداره صیحه و معاونت عمومی بلدیه در تهران تاسیس گردید و در سال ۱۳۰۳ شمسی قانون دیگری برای تکمیل سازمان شهرداری و سپس در سال ۱۳۰۴ قانون جامع تری بنام قانون بلدیه در ۷۰ ماده از تصویب مجلس گذاشت و سرانجام قانون دیگری در سوم خرداد ۱۳۰۹ وظائف و مسئولیت های شهرداری را مشخص کرد.

در دوره مشروطیت بلدیه رسما تاسیس و به تصویب مجلس شورای ملی رسید. بر طبق قانون مذبور حفظ منابع شهر در ایفای حوائج اهالی و آذوقه شهر و نظافت و روشنایی و تقسیم آب به عهده بلدیه واگذار شده و عوارض شهرداری به تدریج وضع گردید. در چهاردم مرداد سال ۱۳۲۸ در ۷ فصل و ۵۰ ماده قانون تشکیل شهرداری در نخستین شهرها و قصبات تصویب و جایگزین قوانین سابق گردید. طبق این قانون انجمن شهر با رای  مخفی ۳ نفر را برای ریاست شهرداری به وسیله فرماندار به وزارت کشور پیشنهاد می گرد و وزارت کشور برای یکی از آنان که صلاح می دانست حکم ریاست شهرداری را صادر می نمود. در تاریخ ۱۱ آبان ۱۳۳۱ بر طبق قانون اعطای اختیارات مصوب ۲۰ مرداد ۱۳۳۱ قانون شهرداری با عنوان لایحه قانونی شهرداری در ۸ فصل و ۹۰ ماده و ۱۴ تبصره تصویب و ابلاغ گردید. (حجتی اشرافی،۱۳۸۴)

از سال ۱۳۳۴ تا کنون قانون شهرداری به دفعات مورد اصلاح واقع و مواردی حذف و یا به آن الحاق شده است و لیکن محتوای قانون در اغلب موارد همان قانون قبلی بوده است. در یکم آذرماه ۱۳۶۱ قانون تشکیلات شورای اسلامی کشوری در ۵۳ ماده و ۲۶ تبصره از تصویب مجلس شورای اسلامی گذشت لیکن اجرای آن از این تاریخ به بعد دلائلی متوقف کردن تا در یکم خرداد ۱۳۷۵ قانون فوق الذکر با تغییراتی به تصویب مجلس و شورای نگهبان رسید که این قانون مشتمل بر ۹۴ ماده و ۵۱ تبصره می باشد. (ماهنامه شهرداری ها،شماره ۲۴)

۲-۲-۱-۳ مفهوم و تعاریف شهرداری

کلمه «شهر» یا «مدینه» در بسیاری از کشورهای جهان از کلمات یونانی و رومی اتخاذ گردیده که معنی آن کلمات «تمدن» یا «مقررات» بوده است. به این ترتیب شهر به جایی اطلاق می شده است که در آنجا تمدن و مقررات بر توحش و خشونت غلبه داشته باشد. از نظر حقوقی شهر محلی است با حدود قانونی که در محدوده جغرافیایی بخش واقع شده و از نظر بافت ساختمانی، اشتغال و سایر عوامل دارای سیمایی با ویژگی های خاص خود بوده به طوری که اکثریت ساکنان دائمی آن در مشاغل کسب، تجارت، صنعت، کشاورزی و خدمات و فعالیت های اداری اشتغال داشته و در زمینه ی خدمات شهری از خود کفایی نسبی برخوردار و کانون مبادلات اجتماعی، اقتصادی، فرهنگی و سیاسی حوزه جذب و نفوذ پیرامون خود بوده و حداقل دارای ده هزار نفر جمعیت باشد. (دانش دوست،۱۳۸۹)

اگرچه شهرداری ها وظایف مهمی در شهر سازی حفظ ایمنی شهروندان در برابر حوادث و آتش سوزی ها، کنترول حمل و نقل درون شهری و ده ها وظیفه مهم دیگر دارد، برداشت و نگاه عمومی، شهرداری را تنها سازمانی که مهم ترین و بیشترین وظیفه اش حفظ نظافت و پاگیزگی شهری است می داند البته یکی از دلایل چنین نگرشی صرف نظر از عملگرد نادرست آموزشی، آن است که مدیریت شهری در ایران(شهرداری)دارای اختیار و استقلال عمل نیست و حیطه نظارت وعملکرد آن محدود است حال آنکه در اغلب شهر های دنیا وظایف شهرداریها گسترده تر از وظایف شهرداری ها در ایران است.

از واژه شهرداری هم مانند دیگر واژه های کلیدی این تحقیق تعاریف متعددی ارائه گردیده است که مشکل میتوان از آن تعریف جامعی استخراج کرد. برای تعریف مفهوم شهرداری باید تا حد زیادی بر چارچوب سیاسی که شهرداری در آن قرار دارد متکی بود چنانکه برای نمونه، در نظام های سیاسی نامتمرکز، نقش انتخاب شهرداری ها، اختیارات و قدرت محلی عاملی مهم در تعریف شهرداری است. لذا در ادامه به مرور تعاریف در این زمینه می پردازیم:

شهرداری موسسه ای است عمومی و غیر دولتی با توجه به ماهیت عمومی شهرداری، عملکرد آن غیر انتفاعی بوده و کلیه درآمدهای شهرداری منحصرا می باید به مصرف همان شهر برسد. (ماده ۷۳ قانون شهرداری)

شهرداری سازمانی است که سکنه یک شهر با بهره گرفتن از حقوق طبیعی خود و اختیاری که قانون به آنها داده به منظور ایجاد و اداره کردن تاسیسات عمومی، وضع و اجرای نظامات شهری و تامین نیازمندی ها ی مشترک محلی به وجود می آورند و به آن اختیار و نمایندگی می دهند تا هزینه خدماتی را که به عهده آن واگذار گردیده است با اسلوبی منطقی و عادلانه بین سکنه شهر و استفاده کنندگان توزیع و سرشکن نموده، از آنها وصول کند و در صورتی که هریک از آنها پرداخت سهمی که باید پرداخت کند خودداری و یا نظامات شهری را رعایت نکند، با بهره گرفتن از قوه قهریه که به حکم قانون، آنها را وادار به پرداخت سهم خود و رعایت نظامات و مقررات شهری بنماید. (سعید نیا،۱۳۸۳)

شهرداری سازمانی عمومی و غیر دولتی که دارای استقلال و شخصیت حقوقی بوده و تحت نظر شورای شهر که منتخب مردم است و با نظارت دولت از طریق وزارت کشور برای انجام وظایفی که در قانون شهرداری آمده، تاسیس شده است. (ماده ۵ قانون محاسبات عمومی کشور)

شهرداری موسسه ای عمومی، غیر دولتی و مستقل است که به موجب قانون در شهرها تشکیل می شود و عهده دار امور محلی و اداره خدمات به شهروندان و سکنه شهری می باشد. به موجب ماده ۳ قانون شهرداری، شهرداری دارای شخصیت حقوقی مستقلی است. (کامیار ۱۳۸۵)

شهرداری معادل لغت انگلیسی Municipality است و به ناحیه ای اطلاق می شود که در آن، یک انجمن مربوط به شهر، دارای صلاحیت اعمال قدرت سیاسی بوده و خدمات دولتی محلی را مانند فاضلاب، پیش گیری از جرم و جنایت و خدمات آتش نشانی به عموم ارائه می دهد. (سالیوان[۱]،۱۳۸۶)

علاوه بر تعاریف فوق تعاریف دیگری را می توان از منابع دیگر ذکر کرد . اما نکاتی که در همه این تعاریف مشترک است عبارتند از :

۱-شهری بودن: شهرداری سازمانی است که در سطح شهر فعالیت دارد.

۲- غیر دولتی بودن: شهرداری سازمانی است که اهالی شهر، مدیران آن را برگزیده اند واختیار خود را برای تصمیم گیری و اداره امور شهرشان به آنها سپرده اند. لذا شهرداری سازمان غیر دولتی است که دولت فقط نظارت بر آن را به عهده دارد.

۳- استقلال:با توجه به اینکه شهرداری سازمان غیر دولتی است و مسولان آن منتخب مردم هستند لذا برای انجام وظایفش در حیطه ی عملکرد خود دارای استقلال است.

۴- انتخابی بودن :ازآنجا که یکایک شهروندان نمی توانند اداره امور شهر را انجام دهند از میان خود افراد را به عنوان مدیر یا مدیران شهر برگزینند و حق طبیعی اداره امور شهر خود را به آنها واگذار می کنند.

۵- رسمیت داشتن: شهرداری مطابق با قانون اساسی و دیگر قوانین و مقررات مربوط به آن تشکیل شده و شخصیتی حقوقی دارد.

• اداره امور محل و ارائه خدمات عمومی مورد نیاز ساکنان شهر: شهرداری وظایفی مانند تهیه نقشه توسعه شهر، نظارت بر ساخت وساز و مواردی از این قبیل که از عهده تک تک شهروندان خارج است را انجام می دهد. (سعید نیا،۱۳۸۳)

۲-۲-۱-۴ تاریخچه شهرداری کاشان

قبل از اینکه به تاریخچه شهرداری کاشان بپردازیم خالی از لطف نیست که بصورت مختصر به معرف شهر کاشان بپردازیم: کاشان یکی از مهمترین شهرهای استان اصفهان است که در ارتفاع ۱۶۰۰ متری از سطح دریا، ۲۴۰ کیلومتری جنوب تهران و ۲۲۰ کیلومتری شمال اصفهان واقع شده است و از طریق بزرگراه و راه آهن با تهران و اصفهان در ارتباط است. جمعیت بیش ۴۰۰۰۰۰ نفری شهر در مساحتی قریب به ۲۱۰۰ هکتار سکنی گزیده اند. کاشان افزون بر فرش های مشهور و زبان زد جهانیان، ابریشم و کاشی معروفی هم دارد. این شهر بزرگ و زیبا در جاده کاشان-قم و در حاشیه غربی کویر قرار گرفته است. (ویکی پدیا)

بلدیه کاشان درسال ۱۳۰۹ هجری شمسی تاسیس شد و در سال ۱۳۱۴ ساختمان شهرداری توسط حاج حسین علی معمار ساخته شد که تا امروز نیز پا بر جا می باشد و به عنوان ساختمان مرکزی شهرداری استفاده می گردد. که دفتر شهردار نیز در آن قرار دارد. نام اعتماد الدوله صدوری در سال ۱۳۰۹ به عنوان اولین شهردار کاشان، به ثبت رسیده است و به استناد مدارک موجود اسامی شهرداران کاشان بعد از تاسیس ساختمان شهرداری بدین شرح است. (پرتال شهرداری کاشان)

جدول ۵٫ شهرداران شهرستان کاشان قبل از انقلاب اسلامی

ردیف	نام شهردار	دوره مدیریت	ردیف	نام شهر دار	دوره مدیریت
۱	اعتماد الدوله صبوری	۱۳۱۶-۱۳۱۴	۹	جناب سرهنگ راسخ	۱۳۴۰-۱۳۳۹
۲	آقای احمد اربابی	۱۳۱۷-۱۳۱۶	۱۰	آقای ناصر	۱۳۴۲-۱۳۴۰
۳	آقای لسان سپهر	۱۳۲۴-۱۳۱۷	۱۱	آقای محمود سعادت	۱۳۴۳-۱۳۴۲
۴	آقای محمد افسح زاده	۱۳۲۶-۱۳۲۴	۱۲	آقای تقی صادقی قمی	۱۳۴۳-۱۳۴۲
۵	مهندس خوش انگال	۱۳۲۸-۱۳۲۶	۱۳	آقای نجات پور	۱۳۴۸-۱۳۴۳
۶	جناب سروان صولتی	۱۳۲۹-۱۳۲۸	۱۴	آقای کفالت	۱۳۵۲-۱۳۴۸
۷	دکتر ارجمند	۱۳۳۳-۱۳۲۸	۱۵	آقای تقی تهامی	۱۳۵۵-۱۳۵۲
۸	حاج جواد عطار ها	۱۳۳۵-۱۳۳۳	۱۶	آقای رباطی	۱۳۵۷-۱۳۵۵

 

 

جدول ۶٫ شهرداران شهرستان کاشان بعد از انقلاب اسلامی

ردیف	نام شهردار	دوره مدیریت	ردیف	نام شهر دار	دوره مدیریت
۱	آقای خلیل افشاری	۲۹/۱۲/۵۹-۲۹/۱۲/۵۷	۹	آقای محمود پاک طینت	۱۴/۰۶/۷۱-۳۰/۰۳/۶۹
۲	آقای محمود حمیدی شاد	۵/۰۸/۶۰-۰۱/۰۱/۶۰	۱۰	آقای سید مهدی ناظم رضوی	۳۱/۰۲/۷۸-۱۵/۰۶/۷۱
۳	آقای سید محمد جواد ناظم	۳/۱۲/۶۰-۰۶/۰۸/۶۰	۱۱	آقای حسیعلی وکیل	۰۴/۰۳/۸۲-۲۰/۳ /۷۸
۴	آقای محمد کتابچی	۲۵/۳/۶۲-۰۴/۱۲/۶۰	۱۲	آقای دکتر علی شاعری	۱۰/۰۴/۸۳-۲۸/۰۳/۸۲
۵	آقای محمود حمیدی شاد	۵/۰۴/۶۲-۳۱/۰۳/۶۲	۱۳	آقای سید حسین طباطبایی	۱۸/۰۵/۸۷-۱۷/۰۸/۸۳
۶	آقای غلامعلی مهرداد	۴/۱۰/۶۲-۱۰/۰۶/۶۲	۱۴	آقای سعید زین ساز	۳۰/۰۳/۸۸-۱۹/۰۵/۸۷
۷	آقای سید رضا میر پریان	۲۲/۱۰/۶۵-۵/۱۰/۶۲	۱۵	آقای سعید مدرس زاده	۳۰/۰۷/۹۲-۰۱/۰۴/۸۸
۸	آقای رضا نیک نداف	۲۷/۰۳/۶۹-۲۵/۱۱/۶۵	۱۶	آقای سید محمد ناظم رضوی	تاکنون -۰۱/۰۸/۹۲

۲-۲-۱-۵ سازمانهای وابسته به شهرداری کاشان

در شهر‌های کوچک کلیه خدمات توسط خود شهرداری انجام می‌شود؛ ولی با رشد جمعیت و تخصصی شدن خدمات، شهرداری‌ها با هدف انجام وظایف تخصصی و خدماتی و تسریع در انجام امور اقدام به تاسیس موسسات و سازمان‌های تابع می‌کنند. لذا با توجه به گسترش وظائف و به منظور تحقق هرچه بهتر اهداف و وظائف شهرداری و ارائه خدمات به شهروندان شهرداری براساس ماده ۸۴ مبادرت به ایجاد سازمان های وابسته نموده است که در حال حاضر شهرداری کاشان دارای ۶ سازمان می باشد که هریک بر حسب اهداف تعیین شده و اساسنامه آنان به تصویب وزارت کشور رسیده است.

*سازمان اتوبوسرانی و حمل و نقل

*سازمان رفاهی و تفریحی

*سازمان سازمان آنشانی

*سازمان تاکسیرانی

*سازمان عمران و بهسازی

*سازمان آرامستان ها

 

 

 

 

 

 

۲-۲-۱-۶ نمودار و ساختار تشکیلاتی شهرداری کاشان

با تحقیق و بررسی از منابع موجود در شهرداری ساختار سازمانی و تشکیلاتی آن با پنج معاونت و دو منطقه شهری و دوازده ناحیه که توسط وزارت کشور و سازمان امور اداری و استخدامی کشور به تصویب رسیده است به شرح زیر می باشد.

۲-۲-۲ اهداف و وظائف شهرداری ها

آنچه مسلم است فلسفه ی وجودی شهرداری ها ارائه خدمات به مردم شهرها و فراهم نمودن وسائل و رفع احتیاجات عمومی به منظور رفاه حال ساکنین شهرها می باشد. اهم وظائف شهرداری در ماده ۵۵ قانون شهرداری ها مصوب ۱۱ تیرماه ۱۳۳۴ تشریح گردید لیکن قسمتی از وظائف آن به مرور زمان از آنها جدا و به سازمانهای دولتی واگذر گردیده است و محدود به موارد خاصی شده‌اند. بر همین اساس در حال حاضر می‌توان وظایف شهرداری‌ها را به پنج گروه زیر تقسیم بندی کرد.

1. 1. وظایف عمرانی: مانند احداث خیابان‌ها، معابر، میادین، اعلام نظر نسبت به طرح‌های جامع و هادی شهری، اعلام نظر در خصوص نقشه‌های تفکیکی، الزام به رعایت مقرارت ملی ساختمان، الزام به پذیرش نقشه ساختمانی از اعضاء سازمان نظام مهندسی.
   2. وظایف خدماتی: ایجاد تاسیسات عمومی تنظیف و نگهداری و تسطیح معابر و مجاری آب، تعیین محل‌های مخصوص برای تخلیه زباله، نخاله و فضولات ساختمانی، احداث غسال‌خانه و گورستان، پیشگیری از حوادث، پیشگیری از آلودگی محیط زیست، نگهداری و تعمیر تونل‌های شهری.

1. وظایف نظارتی و حفاظتی: اجرا آراء کمیسیون ماده ۱۰۰، صدور پروانه ساختمان، نظارت بر کلیه ابنیه‌ای که در شهر ایجاد می‌شود و جلوگیری از تخلفات ساختمانی، حفظ اموال و دارایی شهر، اقامه دعوا علیه اشخاص و دفاع از دعاوی اشخاص علیه شهرداری، حفظ فضای سبز.
2. وظایف رفاهی: احداث بناها و ساختمان‌های مورد نیاز شهر از قبیل سرویس بهداشتی، کشتارگاه، بوستان، جلوگیری از سد معابر عمومی.
3. مدیریت منابع: بودجه شهرداری، عوارض ساختمان و ترتیب ممیزی و وصول آن، سایر عوارض شهرداری و نقش شهرداری در تعیین ارزش ساختمان‌. (کامیار۱۳۸۵)

 

تاریخچه مدیریت کیفیت جامع

جدول شماره ۱ روند تکاملی مدیریت کیفیت جامع را بطور مختصر نشان می دهد.

 

جدول (۲-۱) : روند تکاملی مدیریت کیفیت جامع

سال	روند تکامل
۱۹۲۴	دکتر والتر شوارتز[۱]از شرکت تلفن بل آمریکا، مجموعه مقالات مربوط به کاربرد آمار در کنترل کیفیت محصولات تولیدی را منتشر کرد.
۱۹۳۱	دکتر شوارتز کتابی با عنوان « کنترل اقتصادی کیفیت محصولات تولیدات صنعتی» منتشر کرد.
۱۹۳۵	آماردان انگلیسی به نام ای. اس. پیرسون[۲]، کتاب خود را تحت عنوان « کاربرد روش های آماری در استاندارد کردن فعالیت های صنعتی و کنترل کیفیت» منتشر نمود.
۱۹۳۷	کمتر از ۱۰ شرکت آمریکایی، کنترل کیفیت آماری را اجرا کردند.
۱۹۴۶	سازمان غیرانتفاعی اتحادیه دانشمندان و مهندسان ژاپن (JUSE) [3] و نیز جامعه کنترل کیفیت[۴] آمریکا تاسیس شد.
۱۹۴۹	طرف های علاقمند از انجمن های دانشگاهی، صنعتی و دولتی در اتحادیه دانشمندان و مهندسان ژاپن شرکت نمودند وگروهی به نام گروه تحقیق دوباره کنترل کیفیت را (با هدف بهبود صادرات ژاپن) ایجاد کردند.
۱۹۵۰	اتحادیه دانشمندان و مهندسان ژاپن اولین نشریه خود را با نام کنترل کیفیت آماری منشر ساخت. این اتحادیه ادوارد دمینگ آمریکایی را که از صاحبنظران TQM بود، به ژاپن دعوت و از دیدگاه های وی استفاده نمود.
۱۹۵۱	اتحادیه دانشمندان و مهندسان ژاپن جایزه دمینگ را با هدف افزایش سطح کیفیت صنعت ژاپن ایجاد کرد. در این سال دکتر فیگنبام کتابی تحت عنوان « کنترل کیفیت فراگیر» منتشر کرد.
۱۹۵۴	اتحادیه دانشمندان و مهندسان ژاپن از دکتر جی. ام. جوران آمریکایی برای سخنرانی در سمینار مدیریت کنترل کیفیت دعوت کرد.
۱۹۵۶	رادیوی موج کوتاه ژاپن بخشی از برنامه های خود را به کنترل کیفیت اختصاص داد.
۱۹۶۲	نشریه کنترل کیفیت برای سر کارگران از سوی اتحادیه اندیشمندان و مهندسان ژاپن انتشار یافت و اولین دایره کنترل کیفیت شروع به کار نمود.
۱۹۷۰	آمریکایی ها و اروپایی ها با توجه به پیشرفت ژاپن و احساس خطر از این مهم، به فکر استفاده از نگرش TQM افتادند.
۱۹۸۷	آمریکا در برابر جایزه دمینگ جایزه ای را به منظور اهدا به مالکوم بالدریج وزیر فقید بازرگانی تجارت این کشور در سال های ۱۹۸۱ الی ۱۹۸۷ بنیان نهاد و رئیس جمهور آمریکا آن را امضاء نمود تا حداکثر به ۶ شرکت اعطا شود.
۱۹۹۰	بیش از ۱۸۰ هزار تقاضانامه کسب جایزه مالکوم بالدریج درخواست شد. مدیران شرکت ها تلاش جهت کسب جایزه را راهی مهم برای بهبود آگاهی شرکت خود از اصول و عملکرد مدیریت کیفیت فراگیر می بینند.
۱۹۹۲	دیوید گاروین ابعاد مدیریت کیفیت فراگیر را به ۸ بعد (اطلاع رسانی، سرعت در ارائه خدمات، زیبایی، رفتار مناسب، قانونمندی، سادگی و سهولت و انعطاف پذیری) تقسیم نمود.
۱۹۹۴	فرانک زوهارت و آنجل. آر. مارتینز ابعاد مدیریت کیفیت فراگیر را قالب ۹ بعد (حمایت مدیریت ارشد، روابط با مشتری، روابط با عرضه کننده، مدیریت نیروی کار، رفتار کارکنان، مدیریت جریان فرایند، داده های کیفی و گزارش دهی، نقش بخش کیفیت و شاخص گذاری) معرفی نمودند.
۱۹۹۶	آهایر معتقد بود ابعاد مدیریت کیفیت جامع عبارتند از :تعهد مدیریت ارشد، تمرکز بر مشتری، مدیریت کیفیت عرضه کننده، تقویت و آموزش کارکنان، مدیریت طراحی کیفیت، استفاده از داده های مربوط به کیفیت داخلی و شاخص گذاری.
۱۹۹۸	سراف مدیریت کیفیت جامع را در قالب ۷ بعد (نقش مدیریت ارشد بخش ها و سیاست کیفیت، مدیریت کیفیت عرضه کننده، آموزش روابط کارکنان، طراحی تولید و ارائه خدمات، مدیریت فرایند و روش های اجرایی عملیات و نقش بخش کیفیت) معرفی نمود.

منبع: (مجیبی میکلائی و همکاران، ۱۳۹۱، ص۷۳)

 

 

۲-۸) مدیریت کیفیت جامع در بخش خدمات

توسعه همه جانبه منابع خدماتی در سه دهه گذشته، از بعد کیفیتی که همیشه به دنبال ویژگی های تکنیکی و فنی بوده است، به رضایت مشتری از طریق تأمین حداکثر انتظاراتشان تغییر یافت. جنبش مدیریت کیفیت جامع در صنایع تولیدی شروع شد، چرا که سنجش عملکرد کیفیتی و تعهد به تولید محصول با کیفیت عالی در آن جا آسان تر بود؛ اما هدف مدیریت کیفیت جامع، ایجاد تحول فرهنگی و سازمانی است و به نیروی مردم به پیش رانده می شود و در نهایت به کار گروهی، افزایش روحیه، بهبود فرهنگ سازمانی و نیز سوددهی می انجامد. بنابراین مفهوم مدیریت کیفیت جامع، هم برای بخش خدمات و هم برای بخش تولیدی مهم است. به کارگیری TQM در بخش خدمات دارای سودمندی های فراوان است. نخست اینکه به کار بستن مدیریت کیفیت جامع به کیفیت بهتر خدمات در مقایسه با خدمات ارائه شده از سوی رقبا می‎انجامد و سهم بازار و سود را افزایش می دهد. دوم اینکه شهرت در کیفیت، مشتریان دائمی برای سازمان فراهم می آورد که کم تر دستخوش نوسانات بازار می شود. سوم این که TQM، اشخاص با قابلیت را جذب سازمان می کند. چهارم اینکه به دلیل ارتباط کیفیت و بهره وری، بهبود کیفیت به افزایش تولید محصولات، کاهش هزینه، حقوق بهتر و ارتقا به مقام های مناسب تر و افزایش روحیه می انجامد و بالاخره این که تحول فرهنگی که هدف مدیریت کیفیت جامع است به بخش خدمات کمک می کند تا به نیازهای مشتری به روش بهتر توجه کند و بدین ترتیب جایگاه سازمان در میان مشتریان مستحکم تر گردد (زاهدی و گرجی، ۱۳۸۸، ص۹۱).

 

۲-۹) ابعاد مدیریت کیفیت جامع

در جدول شماره خلاصه ای از ابعاد مدیریت کیفیت جامع که در برخی پژوهش ها انجام شده است، مطرح می گردد.

 

جدول (۲-۲) : ابعاد مدیریت کیفیت جامع در برخی از پژوهش های انجام شده

پژوهشگر (ان)	ابعاد مدیریت کیفیت جامع
اکبری (۱۳۸۱) ، پراجوگو (۲۰۰۵) ، پراجوگو و سوهال (۲۰۰۶) ، پراجوگو و هونگ (۲۰۰۸) ، کومار و همکاران، (۲۰۰۹) ، حفار و همکاران (۲۰۱۳)	رهبری، برنامه ریزی استراتژیک، تمرکز بر مشتری، اطلاعات و تجزیه و تحلیل، مدیریت منابع انسانی، مدیریت فرایند) طبق جایزه ملّی کیفیت ملکوم بالدریج : MBNQA
کانان و تان (۲۰۰۵)	طراحی محصول، تعهد استراتژیک به کیفیت، توانایی تأمین کننده
رحمان و بولاک (۲۰۰۵)	معیارهای نرم TQM ) تعهد نیروی کار، نگرش مشترک، تمرکز بر مشتری، بهره گیری از گروه ها، آموزش کارکنان، ارتباط با تأمین کننده (، معیارهای سخت TQM ) فناوری های برمبنای کامپیوتر، اصول به هنگام: JIT، به کارگیری فناوری، توانایی بهبود مستمر (
براح و لیم (۲۰۰۶)	رهبری مدیریت ارشد، برنامه ریزی استراتژیک، مدیریت فرایند، تجزیه و تحلیل و سیستم های اطلاعاتی، مدیریت منابع انسانی، تمرکز بر کیفیت، تمرکز بر مشتری
ماسیناتی (۲۰۰۸)	تعهد مدیریت ارشد به کیفیت، برنامه ریزی استراتژیک کیفیت، ارتقاء کارکنان، مشارکت کارکنان، اطلاعات و داده های کیفیت، مشارکت و حضور و نقش دپارتمان کیفیت، مدیریت کیفیت تأمین کننده، مدیریت فرایند
پینهو (۲۰۰۸)	رهبری و حمایت مدیریت ارشد، تدارک آموزش های مناسب و مؤثر برای کارکنان، اندازه گیری نتایج و عملکرد، بهبود مستمر، اتخاذ یک سیستم تضمین کیفیت، منابع مالی کافی، تدارک آموزش های مناسب برای مدیریت ارشد/ کارکنان ستادی، محیط کار و فرهنگ مطلوب، استفاده گزینشی از ابزارها و روش ها، مشارکت تأمین کنندگان در فعالیت های بهبود، اقدامات خوش آیند برای منابع انسانی
آروموگام و همکاران (۲۰۰۸)	رهبری، مدیریت فرایند، تجزیه و تحلیل اطلاعات، تمرکز بر مشتری، ارتباط با تأمین کننده، بهبود سیستم کیفیت، بهبود مستمر، مشارکت کارکنان
کوستا و همکاران (۲۰۰۸)	رهبری، اطلاعات، مدیریت فرایند، طراحی، مدیریت منابع انسانی، تأمین کنندگان، مشتریان
جیمنز و کوستا (۲۰۰۹)	اقدامات بهبود مستمر، کنترل آماری فرایند، انتخاب تأمین کنندگان بر اساس معیار کیفیت، آموزش کیفیت، رهبری، تعمیر و نگهداری بهره ور
هانگ و همکاران (۲۰۱۱)	حمایت مدیریت ارشد، مشارکت کارکنان، بهبود مستمر، تمرکز بر مشتری
والمحمدی (۲۰۱۱)	رهبری، مدیریت فرایند، تأمین کننده، تمرکز بر مشتری، مدیریت کارکنان، ارتباطات و سیستم اطلاعات کیفیت (QIS) ، ابزارها و روش ها
وانگ و همکاران (۲۰۱۲)	تمرکز بر مشتری، همکاری درونی/ بیرونی، بهبود مستمر، رهبری، رضایت کارکنان، آموزش، مدیریت فرایند
اسپین و همکاران (۲۰۱۳)	رهبری، اطلاعات کیفیت، کنترل فرایند، بهبود مستمر، آموزش ابزارهای کیفیت و کار گروهی، نگهداری روابط با تأمین کنندگان بر اساس کیفیت و مشتری گرایی

منبع : والمحمدی و روشن ضمیر، ۱۳۹۲، ص۱۲۴

 

[۱] Walterz Shoartz

[۲] Peireson

[۳]Japan Union of Scientists and Engineers (JUSE)

[۴] American Society Quality Control

[۵] Prajogo

[۶] Prajogo & Sohal

[۷] Prajogo & Hong

[۸] Kumar et al

[۹] Haffar

[۱۰] Kannan & Tan

[۱۱] Rahman & Bullock

[۱۲] Brah & Lim

[۱۳] Macinati

[۱۴] Pinho

[۱۵] Arumugam et al

[۱۶] Costa et al

[۱۷] Gimenez & Costa

[۱۸] Hung et al

عوامل موفقیت مدیریت کیفیت جامع

بحث عوامل موثر بر کیفیت جامع پس از طرح اولیه مدیریت کیفیت جامع (جوران و دمینگ[۱]، ۱۹۸۲ ؛ کراسبی[۲]، ۱۹۸۴ و گرینا[۳]، ۱۹۸۸) ، مطرح شده است که در طول سال های مختلف، توسط بسیاری از محققان، تکمیل شده و به عنوان عوامل کلیدی موفقیت در TQM، توسعه یافته است (کاظمی و هوشیار، ۱۳۸۱، صص ۵۷-۵۱). عوامل موفقیت در TQM به چهار مولفه کلی تقسیم شده است که عبارتند از: مولفه سازماندهی، مولفه سیستم ها و فنون، مولفه ارزیابی و بازخور و مولفه کارکنان (Chin et al ,2002,p36).

سازماندهی : سازماندهی دربرگیرنده عوامل موثر در طرح TQM است که با برنامه ریزی راهبردی سازمان، برنامه ها و ابزار لازم برای این طرح و ارتقای بهبود مستمر، همراه است. سازماندهی، نیازمند رهبری، تعهد مدیریت ارشد وارتقای مشارکت کارکنان است. پس از بررسی و جمع بندی عوامل موثر بر موفقیت TQM در تحقیقات متعدد، پنج زیرمولفه برای سازماندهی شناسایی شدند. اولین زیرمولفه، مدیریت و رهبری است. رفتار مدیران باید بتواند حس اعتماد را در کارکنان خود ایجاد کند و نقش مربی را برای آنها داشته باشد. لازمه این امر برقراری ارتباط فعال مدیران با کارکنان در زمینه تعهد به کیفیت است ( Tari et al , 2004 ,p485) همچنین، مدیران باید در مسیر تحقق اهداف سازمان خود حرکت نمایند و به کیفیت مسئولیت پذیری فراوانی داشته باشند (Zehir & Sadikoglu, 2010,p274). از جمله موارد دیگری که در این بحث مطرح شده است، می توان به هدایت فعال برنامه TQM، حضور فعال در پروژه های بهبود کیفیت، توجه مدیران به چشم انداز مبتنی بر بهبود کیفیت، بهبود مستمر سیستم مدیریت و پیگیری فعال توسعه توسط آنها اشاره نمود (Llusar & et al , 2009,p4). دومین عامل، تعهد مدیریت ارشد است که به معنی تعهد عملی در قبال کیفیت است و میزان تعهد پذیری آنها به عملکرد کیفی و پشتیبانی آنها از فرایند بهبود کیفیت بلند مدت را تاکید می کند. این امر با مشارکت مدیریت ارشد و تعهد آنها به ارتقای مستمر کیفیت به عنوان هدف اولیه، محقق خواهد شد (Bayraktar & Gandhinathan ,2008,p12). چشم انداز صنعت، از دیگر عوامل کلیدی موثر بر موفقیت TQM است که در تحقیقات دیگران به آن پرداخته شده است (Bullock , 2005,p24). چشم انداز نیز مانند سایر عوامل، در برخی تحقیقات به عنوان عامل اصلی ذکر نشده است و در عامل مدیریت و رهبری بطور ضمنی مطرح شده است (Wali etal , 2003,p119). محققان بر این باورند که برای هر صنعت، باید چشم اندازی شفاف و جامع وجود داشته باشد به نحوی که این چشم انداز تعهد کارمندان را به بهبود کیفیت و عملکرد برانگیزند لذا چشم انداز باید برای کارکنان شفاف باشد (Das et al , 2008,p51). چهارمین زیر مولفه سازماندهی، برنامه ریزی راهبردی است. برنامه ها باید واضح و مشخص و اهداف کیفی نیز در آنها درخور توجه باشند. همچنین هماهنگی برنامه های کیفیت با سایر برنامه ها از جمله نکات ضروری در بحث برنامه ریزی راهبردی به شمار می رود (Jun & et al, 2004,p2). از جمله نکات مهمی که در بحث برنامه ریزی راهبردی مطرح می شود، وجود فرایند برنامه ریزی جامع و ساختار یافته، توجه به مشتریان، تامین کنندگان و سایر ذینفعان در برنامه ها و گویایی و همه پذیری متن راهبرد است  (Zehir & Sadikoglu, 2010,p275). آخرین عامل در سازماندهی، محدودیت های نهادی است که یکی از عوامل کلیدی موثر بر موفقیت TQM مطرح شده است. از جمله آنها می توان به محدودیت های زمانی اشاره کرد که مانع اثربخشی TQM می شوند. مسئله دیگر بحث پشتیبانی مالی (بودجه یا سرمایه گذاری) کافی برای اجرای TQM است. تلاش برای تصحیح قوانین مشکل زا برای اجرای TQM و نیز کاهش دستورالعمل های دیوان سالار، از نکات مهمی است که در راستای مقابله با محدودیت های نهادی پیشنهاد شده است (Park , 1997,p223).

سیستم ها و فنون : TQM محدوده وسیعی از نگرش ها و ابزار را در بر می گیرد. سیستم ها و فنون مولفه‎ای کلیدی در مدیریت کیفیت است. تحلیل فرایند، سازمان ها را به ارزیابی میزان دستیابی به نتایج مدنظر و نیز نظارت بر حرکت صحیح تلاش های صورت گرفته در راستای بهبود مستمر، یاری می کند. اولین عامل، مدیریت فرایند و تضمین کیفیت است که محققان درباره آن موضوعات نسبتا متنوعی را مطرح کرده اند. از جمله آنها می توان به روش ها و فرآیندهای آماری، خودکار بودن فرآیندها و بازرسی ها، بازرسی و آزمایش های نهایی، وجود تنوع اثربخش در بازرسی، نظارت مرتب بر عملکرد محصولات اولیه و کاهش نرخ خرابی آنها و بازماندگی خودکار فرآیندها از خطا اشاره کرد (Bayraktar & Gandhinathan ,2008,p13). از بهبود مستمر نیز تحت عنوان یکی از عوامل موفقیت در TQM سخن به میان رفته است که منظور از آن نکاتی است که می توانند در اجرای بهبود مستمر کمک نمایند. در این راستا، مسائلی همچون تعریف و تبیین حوزه های بهبود، کنترل مستمر  و بهبود فرآیندهای کلیدی، برنامه ریزی برای کاهش زمان و هزینه های از دست رفته در فرآیندهای داخلی، پیگیری ویژه برای بهبود مستمر، بهبود مستمر سیستم کیفیت بحث و بررسی شده است (,p44 Fuentes & et al, 2004).  سومین زیر مولفه سیستم ها و فنون، تمرکز بر مشتری است. از جمله نکاتی که درباره تمرکز بر مشتری بیان شده است، می توان به تعریف کیفیت توسط مشتریان، راضی نمودن مشتری و برآوردن انتظارات آنها، آگاهی از نیازهای حال و آینده مشتریان، اندازه‎گیری مرتب و نظام مند رضایت مشتریان، رابطه نزدیک و ارتباط متعدد با مشتریان، بازدید متعدد مشتریان از صنعت، برآورد رضایت سالانه مشتریان و مطالعه بازار به منظور جمع آوری پیشنهادها برای بهبود محصولات اشاره نمود (Zehir & Sadikoglu, 2010,p274). درباره ارتباطات پس از فروش نیز، مباحثی همچون پشتیبانی، دریافت و بررسی شکایات و تلاش و سازماندهی برای ارائه خدمات پس از فروش مطرح شده است (Das et al , 2008,p52). مولفه چهارم، مدیریت تامین کنندگان است. به منظور ارتباط موثر و موفقیت آمیز با تامین کنندگان، پیشنهادهای گوناگونی در تحقیقات شده است. از جمله آنها، می توان به داشتن برنامه های مشترک به تامین کنندگان، ارتباط بلندمدت با آنها، اعتماد به تعداد اندکی از تامین کنندگان، آموزش آنها توسط شرکت، کمک های فنی، روشن بودن، مشخصات بیان شده به آنها، درگیری تامین کنندگان در فرایند توسعه و ایجاد محصول و همکاری نزدیک با تامین کنندگان برای بهبود فرآیندها اشاره کرد (Zehir & Sadikoglu, 2010,p274). در بخش دیگری از تحقیقات، مسائل مربوط به نحوه انتخاب تامین کنندگان بررسی شده است. استفاده از سیستم رتبه بندی تامین کنندگان، انتخاب آنها بر اساس زمان بندی، قیمت و تعهد به کیفیت از جمله نکات مهمی است که در خور توجه محققان قرار گرفته است. آخرین زیرمولفه در بحث سیستم ها و فنون، طراحی محصول است. پیش از تولید محصولات جدید و ورود آنها به بازار، باید در طراحی آنها تجدید نظر شود و در این زمینه یاید توجه داشت که محصولی که طراحی می شود، قابلیت تولید، مونتاژ و اجرایی شدن را داشته باشد. محققان همچنین بر این باورند که واحدهای اثربخش در فرایند توسعه محصول، باید با یکدیگر مشارکتی هماهنگ داشته باشند و به نوعی بین این واحدها، کار تیمی شکل گیرد (Tamimi , 1998,p8).

ارزیابی و بازخور : ارزیابی و بازخور پیوند راهبرد و عمل را به همراه دارد. اطلاعات مرتبط با کیفیت از سویی و دریافت بازخور از مشتریان، تامین کنندگان، کارمندان، رقبا و سایر ذی نفعان از سوی دیگر، سبب توسعه بهبود مستمر می شود (Rao et al , 1997,p14). از ارزیابی، معمولا برای شناسایی مسائل کیفی، تبیین نقاط قوت و تشخیص نواحی بهبود استفاده می شود. اولین زیرمولفه، ارزیابی عملکرد است. برای اندازه گیری اثربخش کیفیت پیشنهاد شده است تا طرز کار و عادت کاری، طبق سیاست ها، راهبردها و استانداردهای عملکرد ممیزی و بازبینی منظم شود. پس از ارزیابی، بهتر است برای بهبود، نتایج بدست آمده با نتایج مدنظر مقایسه شوند. شایان ذکر است که ارزیابی عملکرد کارمندان، به منظور حمایت از برنامه های کیفی انجام شود و هدف از انجام آن عیب جویی و انتقام نباشد (Das et al , 2008,p48). دومین عامل در ارزیابی و بازخور، ارتباطات است. ارائه بازخور به کارمندان درباره عملکرد کیفی آنان یا بعبارت دیگر، دسترسی کارمندان به اطلاعات نتایج حاصل، نکته ای است که در بخش ارتباطات به آن اشاره شده است. همکاری طولانی مدت بین کارمندان و ایجاد مشارکت مناسب بین آنها میزان آگاهی کارمندان از کیفیت را ارتقا می بخشد. برای ارزیابی وضعیت ارتباطات، شاخص هایی بیان شده است. از جمله آنها می توان به وجود ارتباط پایین به بالا، بالا به پایین و افقی در طول ستاد و ارتباط روان و فراتر از ساختار رسمی اشاره نمود (Llusar & et al , 2009,p5).  پاداش آخرین زیرمولفه مطرح شده در این مولفه است. برای دستیابی به بهبود کیفیت، وجود برنامه های تشویقی امری ضروری است. بنابراین، کارمندان یا تیم ها شناسایی می‎شوند و مرتبط با اهداف کیفی تشویق می شوند (Jun & et al, 2004,p2) برای تحقق این امر، لازم است دستورالعمل های روشن برای نظام تشویق و تنبیه وجود داشته باشد و این دستورالعمل ها بصورت شفاف اجرا شوند. در نتیجه، مدیران شاهد تحریک اثربخش تعهد کارکنان به بهبود کیفیت خواهند بود. در راستای اعمال سیستم های تشویقی، انتصاب موقعیت های اداری و علمی نیز باید بر اساس مهارت های لازم آن موقعیت باشد (Bayraktar & Gandhinathan ,2008,p13).

کارکنان : بخشی از مسائل مربوط به این مولفه دربرگیرنده بحث فرهنگ است. در عوامل کلیدی موفقیت در TQM، بحث کار تیمی و مشارکت کارکنان نیز مطرح می شود. مشارکت می تواند توانایی افراد را در حل مسائل و بهره برداری از فرصت ها ارتقا بخشد (Pun , 2001,p324). آموزش، اولین زیرمولفه کارکنان است. آموزش تکنیک های شناسایی و حل مساله به کارمندان، آموزش مهارت های کاری ویژه به آنها، ارائه آموزش های مرتبط با بهبود کیفیت از جمله مواردی است که در تحقیقات پیشنهاد شده است. برای آنکه فعالیت های آموزشی، به نحو مطلوبی اجرا شوند، دسترسی به منابع آموزشی، وجود منابع مالی و تشویق کارمندان برای پذیرش آموزش و حضور در سمینارها یا دوره های آموزشی بسیار ضروری بنظر می رسند. زیر مولفه دوم، مشارکت کارکنان است، احساس مسئولیت همه اعضای صنعت به کیفیت و خروجی بدون خطا، مشارکت همه اعضا در بهبود محصولات، خدمات و فرآیندها و تعهد شدید کارمندان به موفقیت صنعت و کیفیت آن از جمله نکاتی است که در تحقیقات به آنها اشاره شده است (Zehir & Sadikoglu, 2010,p275). آخرین زیر مولفه ای که در مولفه کارکنان به آن اشاره شده است، وجود روحیه و کار تیمی در سازمان است. تشکیل تیم های حل مسئله در صنعت، وجود تیم های میان وظیفه ای یا حلقه های کیفیت و حمایت از آنها، استفاده از ساختار سازمانی خاص نظیر کمیته کیفیت، به منظور حمایت از بهبود کیفیت و جا افتادن کار تیمی در صنعت برای انجام کار از جمله مسائل و پیشنهادهایی است که محققان در این زمینه بیان کرده اند (,p46 Fuentes & et al, 2004).

 

۲-۱۱) بازارگرایی

بازارگرایی مفهوم نسبتاً جدیدی است که از اواخر دهه ۱۹۸۰و اوایل ۱۹۹۰ در مسیر تکاملی بازاریابی تکوین یافته است. صاحبنظران بازاریابی در طول بیش از سه دهه بر این باورند که عملکرد کسب و کار تحت تأثیر بازارگرایی قرار می گیرد. به اعتقاد نارور و اسلاتر (۱۹۹۰) بازارگرایی قلب تپنده مدیریت و استراتژی بازاریابی مدرن است و کسب و کاری که بازارگرایی خود را افزایش دهد، عملکرد بازارش را بهبود خواهد بخشید. دستیابی به عملکرد عالی برای یک سازمان در گرو خلق مزیت رقابتی پایدار و ارائه ارزش برتر پایدار برای مشتریان است. این امر سازمان را به ایجاد و حفظ نوعی فرهنگ سازمانی مجاب می کند که زمینه بروز رفتارهای ضروری را فراهم سازد. بر این اساس می توان گفت: « بازارگرایی، فرهنگی سازمانی است که با بیشترین کارایی و اثربخشی، رفتارهای لازم جهت خلق ارزش برتر برای مشتریان و در نتیجه، عملکرد برتر مستمر برای کسب و کار را فراهم می کند. نارور و اسلاتر (۱۹۹۰) بازارگرایی را شامل سه جزو رفتاری (مشتری گرایی، رقیب گرایی و هماهنگی بین وظیفه ای و دو معیار تصمیم) تمرکز بلندمدت و اثربخشی می‎دانند  (بندریان و بندریان، ۱۳۹۲، ص۴۹). مشتری گرایی به معنی درک خواسته های مشتریان و خلق ارزش برتر مستمر برای آنان است. ایجاد ارزش برای مشتریان از طریق افزایش منافع مورد انتظار و کاهش هزینه ها امکان پذیر خواهد بود. رقیب گرایی به معنی شناسایی نقاط قوت و ضعف­های کوتاه مدت و توانمندی­ها و استراتژی­ های بلندمدت رقبای کلیدی فعلی و بالقوه است. هماهنگی بین وظیفه ای، منابع سازمان را در جهت ایجاد ارزش برای مشتریان هدف جهت می دهد. لازم به ذکر است که ایجاد ارزش برتر برای مشتریان ارتباط تنگاتنگی با مشتری گرایی و رقیب گرایی دارد. با توجه به ماهیت چند بعدی خلق ارزش برتر، وابستگی متقابل بخش های مرتبط با بازارگرایی با سایر واحدها بایستی به طور نظام مند در استراتژی لحاظ شود. حمایت و رهبری اثربخش به همراه مشوق­های لازم به طور خودجوش باعث تقویت هماهنگی بین وظیفه ای در یک سازمان بازارگرا خواهد شد. یک سازمان برای اثربخشی بلندمدت باید پیوسته ارزش برتر برای مشتریان هدف خود ایجاد کند (آقازاده، ۱۳۸۷، ص۳۷).

یکی از جنبه های فرهنگ سازمانی است که در آن کارکنان بالاترین ارزش را به سود آوری بنگاه و نگهداری مشتری از طریق ایجاد ارزش برتر می دهند. بازار گرایی یک نوع هنجار رفتاری است و از طریق نوآوری پاسخگو نیازهای حال و آتی بازار و مشتری است. سازمان های بازارگرا دارای مزیت رقابتی در سرعت به پاسخگویی به نیازهای بازار و مشتریان می باشند. همچنین درپاسخگویی به فرصتها و تهدیدات بازار اثر بخش عمل می کنند. ارزش محوری در بازارگرایی این است که سازمان را در مقابله با شرایط کسب و کار جدید آماده می سازد و می توانند اطلاعات لازم را از بازار به دست آورده و خود را آماده پاسخگویی به نیازهای بازارکند. اسلاتر در مقاله ای تحت عنوان بازارگرایی در آغاز هزاره جدید به دو نوع رفتار بازارگرایی اشاره دارد.

 

الف) رفتارهای سنتی بازارگرایی : نسل اول بازارگرایی، سازمان هایی هستند که رفتار سنتی بازارگرایی دارند و به شناخت نیازهای اظهار شده مشتریان در بازار توجه دارند و اقدام به ساخت کالا و ارائه خدماتی می نمایند که بتوانند آن نیازها را برآورده سازنده سازمان های بازارگرا با بررسی نیازها و خواسته های مشتریان، شناخت خودشان را نسبت به آنها افزایش می دهند و می توانند کالا و خدمات جدید را متناسب با بازار و مشتریان ارائه دهد. این نوع رفتارها بیشتر تمرکز بر ارضای نیاز های فعلی مشتریان دارد. مدیران و کارکنان فقط آنچه را می بیند که در منظر مشتریان فعلی آنان قراردارد و به ماورای آن توجهی ندارند. این نوع رفتار بازارگرایی این است که باعث کاهش توانایی شرکت در نوآوری شده و به عنوان تهدیدی برای شرکت محسوب می شود. سازمان های بازارگرای سنتی از پژوهش های بازار برای شناخت نیازهای عینی مشتریان و از سنجش رضایت مشتریان برای شناخت مسائل و مشکلات آنان استفاده می کنند. این نوع رفتارها نمی توانند منجر به توسعه فرایند های محصول جدید و نوآوری یادگیری سازمانی و موفقیت در فروش محصول جدید باشد.

 

ب) رفتارهای مدرن بازارگرایی :نسل دوم سازمان های بازارگرا خود را متعهد به شناخت نیازهای اظهار شده و نشده مشتریان، توانایی­ها و برنامه های رقبا و ارزیابی اطلاعات بازار می کنند. سازمان های بازارگرای نسل دوم بطور وسیع به کنکاش بازار می پردازد. افق زمانی بلند مدت دارند و بیشتر در بازار نفوذ می کنند. تکنیک های پژوهش نسل دوم سازمان های بازار گرا مشابه تکنیک های پژوهش نسل اول سازمان های بازار گرا است. البته نسل دوم سازمان های بازارگرا از تکنیک های دیگری برای شناخت نیازهای آشکار شده مشتریان استفاده می کنند. در بازارگرایی جدید سازمان های بازارگرا با مصرف کنندگان بالفعل و بالقوه ارتباط نزدیک دارند و مصرف کنندگان را مشتریان بالقوه یا بالفعل می دانند که دارای نیازهای ارضا نشده ای می باشند که نحوه برآوردن نیازهایشان را در بازار مورد مقایسه قرارداده و راه حل مطلوب جهت برآوردن نیازهایشان را دربازار مورد مقایسه قرار داده و راه حل مطلوب جهت برآوردن آن نیازها را از سازمان انتظار دارند. نسل دوم سازمان های بازارگرا به دنبال کشف بازارهای ناشناخته می باشند. تمام سیستم های اطلاعاتی سازمان های بازارگرای نسل دوم در جهت ایجاد تجربه رضایت بخش برای مشتری جمع آوری اطلاعات مربوط به مشتری و انجام اصلاحات لازم در این زمینه سازماندهی شده است. با این اوصاف بازارگرایی یک نوع فرهنگ سازمانی است که رفتارهای فردی را جهت ایجاد ارزش برتر برای مشتری فراهم ساخته ودرنهایت منجر به عملکرد بهتر برای سازمان می شود (رضایی دولت آبادی و خائف الهی، ۱۳۸۴، صص۱۳۳-۱۳۴).

بازارگرایی ایجاد هوشمندی در سراسر سازمان در ارتباط با نیازهای فعلی و آتی مشتری، نشر هوشمندی در بین بخش های سازمان و پاسخگویی سراسری به آن هوشمندی است بازارگرایی نه تنها برای خارج از سازمان بلکه در داخل سازمان و نه تنها در بازارهای داخلی یک کشور و بلکه در بازارهای بین المللی و جهانی هم مورد توجه می باشد در خصوص بازارگرایی رویکردهای متعددی بصورت جداگانه و برخی هم بصورت رویکرد ترکیبی متشکل از مولف هها و ابعاد بیشتری نسبت به رویکردهای قبلی مطرح شده است. اما از جامعیت لازم برخوردار نمی باشد (دیوانداری و همکاران، ۱۳۸۷، ص۴۱).

۲-۱۲) دیدگاه های مربوط به بازارگرایی

با مطالعه ادبیات موضوع در خصوص بازارگرایی می توان دیدگاه های مربوط به بازارگرایی را تحت عناوین زیر ارائه نمود:

 

۲-۱۲-۱) دیدگاه تصمیم گیری از نظر شاپیرو (۱۹۸۸)

واژه بازارگرایی بسیار فراتر از اصطلاح سطحی نزدیک شدن به مشتری است. واژه بازارگرایی منعکس کننده مجموعه ای از فرآیندهاست که همه­ى ابعاد یک سازمان را در می نوردد. دیدگاه تصمیم گیری در ادبیات بازارگرایی توسط شاپیرو (۱۹۸۸) مطرح شد. در حقیقت شاپیرو (۱۹۸۸) جهت عملیاتی کردن سازه ى بازارگرایی، آنرا فرایند تصمیم گیری در سازمان می داند که در کانون این فرایند، تعهد قوی مدیریت جهت به اشتراک گذاشتن اطلاعات بین بخشی و تمرین تصمیم گیری مشارکتی بین پرسنل صف و ستاد می باشد. شاپیرو سه خصوصیت، برای سازمان های بازارگرا بر می شمرد:

• اطلاعات حاصل از مشتری و مربوط به مشتری برای سازمان بسیار حیاتی بوده و بر کلیه بخش­های سازمان اثر می گذارد.
• تصمیم گیری های انجام گرفته در سطح استراتژیک و تاکتیکی در سازمان بصورت بین بخشی و بین وظیفه ­ای گرفته می شود.
• بخشها و واحدهای سازمان بصورت هماهنگ تصمیم گیری کرده و خود را در مقابل تصمیم های گرفته شده متعهد می دانند.

به دلایل فوق سازمان نیاز به شناخت بازار و مشتریان دارد و مهمترین منبع جهت کسب این اطلاعات مشتریانی هستند که شکایات خود را ابراز و نیازها و ایده های خود را طرح می کنند، اما سازمان نیز مسئول است تا زمینه ی طرح ایده های مشتریان را از طریق راهکارهایی همچون تحقیقات بازاریابی و تجزیه و تحلیل صنعت فراهم نماید و سپس این اطلاعات را از طریق مدیریت ارشد سازمان در سراسر بخش های سازمان منتشر نماید. ویژگی دوم سازمان های بازارگرا، تصمیم گیری مشارکتی اعضای سازمان است؛ بگونه‎ای که تصمیم گیری ها در کلیه سطوح استراتژیک و تاکتیکی به نحوی انجام گیرد که تضاد در منافع و اهداف حداقل شود. جهت تصمیم گیری، دوایر و واحدهای سازمان به مسائل و مشکلات یکدیگر گوش فرا داده و همچنین فضایی را ایجاد می نمایند که موجب تشویق ابراز عقیده و ایده ها شود. در همان حین، تمایلات بخشها و واحدها نیز در فرایند تصمیم گیری دخیل می شود. بر اساس دیدگاه شاپیرو جهت اتحاذ تصمیمات عاقلانه، واحدها و فرآیندها باید تفاوت هایشان را شناسایی کرده و با آگاهی از وجود این تفاوتها از فرایند تصمیم گیری باز استفاده کنند. سومین ویژگی سازمان های بازارگرا، هماهنگی در تصمیم گیری ها می باشد. هماهنگی در فرایند تصمیم گیری موجب ایجاد تعهد مشترک جهت اجرای تصمیم ها در بین واحدهای مختلف کاری شده و همچنین باعث بوجود آمدن هم افزایی در میان واحدها می شود. کارکنان در سازمان های بازارگرا با مشارکت در تصمیم گیری ها و پیشنهاد راه حل ها و ارزیابی آنها موجب می شوند که از کلیه اطلاعات مربوط به مشتری، که توسط واحدها با توجه به نقش واحد در سازمان به شکل خاصی تفسیر می شود، استفاده شده و تصمیم­های سازگارتر با مشتریان اخذ شود. شاپیرو (۱۹۸۸) متذکر می شود که هماهنگی قوی در تصمیم ­گیری ها، موجب تعهد بالاتر، ارتباطات روشنتر و روانتر در بین کارکنان و شناسایی بهتر نقاط قوت و ضعف رقبا می شود و بصورت مشابه هماهنگی ضعیف موجبات اتلاف منابع سازمان و از دست رفتن فرصت­های بالقوه ى بازار می شود. با اینکه این خصوصیات بازارگرایی به روشنی نشان دهنده ى تاکید بر مشتری می باشد، اما شاپیرو (۱۹۸۸) بصورتی تمثیل وار اذعان می دارد که شناسایی و فهم نقاط قوت و ضعف سازمان در رقابت نیز بخشی از بازارگرا بودن سازمان می باشد (یوسفی، ۱۳۹۰، ص۱۵).

 

۲-۱۲-۲) دیدگاه هوشمندی بازار از نظر کوهلی و جاورسکی (۱۹۹۰)

کوهلی و جاورسکی در سال ۱۹۹۰ اقدام به ارائه تعریف رسمی از بازارگرایی کردند که در حد وسیع مورد استفاده پژوهشگران بازاریابی قرار گرفت. این تعریف از سه عنصر کلیدی زیر تشکیل شده است.

الف) ایجاد هوشمندی ؛

ب) توزیع هوشمندی،

ج) پاسخگوئی.

بر طبق نظر کوهلی و جاورسکی نقطه شروع بازارگرایی، هوشمندی نسبت به بازار است؛ یعنی در اسرع وقت بتوان نیازها و خواسته های مشتری را در مقایسه با رقبا شناسایی کرد. مهمترین نکته در ایجاد هوشمندی بازار این است که این هوشمندی نباید فقط مختصبه بخش بازاریابی باشد بلکه باید تمام بخشها و دوایر سازمان نسبت به بازار و مشتری هوشمند باشند و اطلاعات حاصل از مشتری را بین تمام بخشها و دوایر سازمان توزیع و پخش نمایند. این منجر به ایجاد عنصر دوم بازارگرایی، یعنی توزیع هوشمندی (اطلاعات) بین اعضا و بخشها می شود. توزیع هوشمندی (اطلاعات) به معنای سازگاری سازمان با نیازهای بازار و مشتری است؛ یعنی می توان اطلاعات مربوط به مشتری و رقبا را بین تمام بخشها توزیع کرد و آنرا مبنای اعمال کارکنان قرار داد. سومین عنصر بازارگرایی، پاسخگویی به هوشمندی بازار است. دو عنصر قبلی بتنهایی بدون اعتبار است؛ بخصوص وقتی که سازمان نتواند به نیازهای بازار و مشتری پاسخ دهد. براساس نظر کوهلی و جاورسکی تمام بخشها، پاسخگوی نیازهای بازار و مشتری می باشند و باید بتوانند بازارهای هدف مناسبی را انتخاب کرده، محصولی را طراحی، توزیع و تبلیغ کنند که بتواند نیازهای جاری و پیش بینی شده بازار و مشتری را برآورده کند (رضائی دولت آبادی و خائف الهی، ۱۳۸۵، ص۱۳۷).

 

۲-۱۲-۳) دیدگاه فرهنگی از نظر نارور و اسلاتر (۱۹۹۰)

در دیدگاه نارور و اسلاتر بازارگرایی مفهومی فرهنگی است که اثر خود را در رفتارهای سازمانی نشان می‎دهد. نارور و اسلاتر (۱۹۹۰) سه عنصر را برای بازارگرایی تعریف می کنند:

• مشتری گرایی ؛
• رقیب گرایی ؛
• هماهنگی بین بخشی.

مؤلفه ى مشتری گرایی به معنای شناخت کافی سازمان از مشتری خود جهت تولید ارزش برتر (محصول و خدمات برتر) برای آنان است. این خلق ارزش با افزایش منافع برای خریدار و مشتریان و بصورت همزمان کاهش بهای تمام شده ی محصول و خدمات ارائه شده انجام می گیرد. رقیب گرایی به معنای این است که سازمان از نقاط قوت و ضعف جاری رقبای خود و همچنین نقاط قوت و ضعف احتمالی رقبای خود در آینده آگاه است و قابلیت ها واستراتژی های بلند مدت رقبای خود را می شناسد. در مرحله ى جمع آوری اطلاعات، رقیب گرایی به موازات مشتری گرایی قرار دارد و شامل تجزیه و تحلیل جامعی از قابلیت­های تکنولوژیکی رقبا، به جهت ارزیابی توانایی آنها در پاسخگویی به خریداران مشابه می شود. سومین مؤلفه ى رفتاری هماهنگی بین بخشی است که همان مصرف هماهنگ منابع شرکت در جهت خلق ارزش برتر برای مشتریان است. بنابراین هرکسی در شرکت می تواند بصورت بالقوه در خلق ارزش برای خریدار سهیم باشد. برای اثربخشی، همه­ی بخش ها باید نسبت به نیازهای دیگر بخش­های سازمان، حساس و فعال باشند (یوسفی، ۱۳۹۰، ص۱۹).

 

۲-۱۲-۴) دیدگاه کانون استراتژیک از نظر روکرت (۱۹۹۲)

روکرت بازارگرایی را متشکل از سه بخش می داند:

• ایجاد بانک اطلاعات مربوط به مشتری و بازار بر اساس مجموعه اهداف سازمان.
• طراحی استراتژ یهای متمرکز بر بازار و مشتری.
• اجرای استراتژی های مربوط به بازار و مشتری.

در بخش اول رویکرد استراتژیک روکرت (۱۹۹۲) مدیران بر حسب مجموعه اهداف سازمانی اطلاعات مربوط به محیط بیرونی سازمان را جمع آوری می نمایند، این اطلاعات را تجزیه و تحلیل کرده و آنها را در راستای اهداف سازمانی خود تفسیر می نمایند، با این کار سازمان های قادر می شوند که منابع خود را در واحد استراتژیک کسب و کار به نحو مطلوبی تخصیص دهند. سپس مرحله ى دوم فعالیت سازمان های بازارگرا مبنی بر طراحی استراتژی های تمرکز بر بازار و مشتری انجام می گیرد. این فعالیت ها در مسیر فرایند برنامه ­ریزی استراتژیک قرار می گیرد. در این فرایند نیازها و خواسته های مشتری شناسایی شده و استراتژی های در راستای پاسخگویی به این نیازها و خواسته ها طراحی می گردند. روکرت در بخش سوم تعریف سازمان های بازارگرا به اجرای استراتژی های بازارگرا می پردازد. در این بخش سازمان در جهت عملی ساختن استراتژی ها و برآوردن نیازها و خواسته های مشتری اقدام می کند (رضائی دولت آباد و خائف الهی، ۱۳۸۵، ص۱۳۹).

 

۲-۱۲-۵) دیدگاه مشتری گرایی از نظر دشپند (۱۹۹۳)

مشتری گرایی مجموعه ای از اعتقادات است که علایق و ترجیحات مشتری را در درجه ى اول اهمیت قرار می دهد، اما در همین حین نیازهای دیگر ذی نفعان سازمان همچون صاحبان، مدیران و کارمندان را برای ایجاد و توسعه شرکتی که در درازمدت سودآور باشد، فراموش نمی کند. دیشپند و همکاران (۱۹۹۳) دارای نگاهی متفاوت تری به بازارگرایی می باشند و آنرا معادل با مشتری گرایی می دانند و بر این عقیده اند که رقیب گرایی که در دیدگاه نارور و اسلاتر (۱۹۹۰) بعنوان عنصر دوم بازارگرایی آمده، ممکن است که با مشتری گرایی در تناقض باشد و به همین منظور لفظ مشتری گرایی را بجای بازارگرایی پیشنهاد می کنند و بدلیل اینکه در سایر دیدگاه های بازارگرایی تمرکز بجای اینکه بروی مشتریان باشند بروی رقبا است، اساساً توجه کانونی بر رقبا را از سازه ى بازارگرایی حذف می کنند. با این حال دیشپند و همکاران (۱۹۹۳) به عنصر هماهنگی بین بخشی بدلیل اینکه منجر به بهبود عملکرد در بخش مشتری گرایی می شود، تاکید دارند و معتقدند که این بعد بخشی از مفهوم ذاتی مشتری گرایی می باشد. دیشپند و همکاران (۱۹۹۳) معتقدند که مشتری گرایی بخشی از فرهنگ سازمانی است که ارزش های مربوط به آن، تمرکز و توجه به مشتری را تقویت کرده و آنرا پایدار می سازد. این نگاه مشابه با نگاه اسلیتر و نارور می باشد که بازارگرایی را اینگونه معرفی می کنند: فرهنگی که بالاترین اولویت را به سودآوری و حفظ و خلق ارزش برتر برای مشتریان خود، در کنار مدنظر قراردادن علائق سایر ذینفعان قائل است و هنجارهایی را برای رفتار کارکنان و مدیران برای توسعه ی سازمانی و پاسخگویی به اطلاعات بازار تنظیم می کند (یوسفی، ۱۳۹۰، ص۲۲).

 

۲-۱۲-۶) دیدگاه ترکیبی از نظر لافرتی و هالت (۱۹۹۹)

لافرتی و هالت (۱۹۹۹) چهارچوبی ترکیبی را پیشنهاد نمودند که هر پنج ادراک بازارگرایی را با هم یکپارچه می نماید. با وجود بعضی از تفاوتهای پایه در بین پنج مدل، مشابهت هایی نیز وجود دارد که منعکس کننده‎ى توافق عمومی بروی سنگ بنای پایه ای بازارگرایی می باشد. در هر پنج دیدگاه بازارگرایی، چهار حوزه ى عمومی مورد توافق وجود دارد که عبارتند از :

• تاکید بروی مشتریان.
• اهمیت دانش (اطلاعات) به اشتراک گذاشته شده.
• هماهنگی بین بخشی فعالیتها و روابط بازاریابی.
• پاسخگو بودن نسبت به کنش های بازار با انجام اقدامات مقتضی و متناسب.

تاکید بر مشتریان در کانون توجه تمام مدل های بازارگرایی قرار دارد. عنصر دوم قوام دهنده ى تعریف بازارگرایی، اهمیت اطلاعات در درون سازمان است. شاپیرو (۱۹۸۸) اذعان می دارد که شرکتی که توسط بازار تحریک می شود، باید درباره ى همه ى عوامل مهم تاثیرگذار بر خرید اطلاعاتی کسب کند و این اطلاعات را مورد استفاده قرار دهد. این نگرش توسط سایر دیدگاه ها نیز منعکس شده است. هماهنگی بین بخشی یا اشاعه دانش در سازمان سومین حوزه ى مورد توافق در سازمان است. هماهنگی بین بخشی مؤلفه‎اى کلیدی از درک بازارگرایی است و  به اندازه عناصر مشتری گرایی و رقیب گرایی جهت ارائه ى ارزش برتر به مشتریان حائز اهمیت است. انجام اقدامات مقتضی نیز چهارمین حوزه­­ى توافق مابین چهار دیدگاه از پنج دیدگاه مذکور مربوط به انجام اقدامات مقتضی توسط سازمان است (یوسفی، ۱۳۹۰، ص۲۳).

 

[۱] Juran & Deming

[۲] Crosby

[۳] Gryan

[۴] Kohli & Jaworski 1990

[۵] Narver & Slater

[۶] Ruekert, 1992

سرعت مجاز وسیله نقلیه در شهرها و مناطق مسکونی

الف - معابر شریانی درجه ۱: در آزادراه‌ها حداقل ۷۰ و حداکثر ۱۲۵ کیلومتر در ساعت و در بزرگراه‌ها ۱۰۰ کیلومتر در ساعت

ب- معابر شریانی درجه ۲: در خیابان‌های شریانی اصلی حداکثر ۶۰ کیلومتر در ساعت و فرعی حداکثر ۵۰ کیلومتر در ساعت

ج- معابر محلی و میدان‌ها: حداکثر سرعت ۳۰ کیلومتر در ساعت (آیین نامه راهور)

۲-۳-۴-۱-۲-سرعت در راه‌های بیرون شهر و مناطق غیر مسکونی

الف- آزادراه‌ها حداقل ۷۰ و حداکثر ۱۲۰ کیلومتر در ساعت

ب - بزرگراه‌ها حداکثر ۱۱۰ کیلومتر در ساعت

ج - جاده‌های اصلی روز ۹۵ کیلومتر در ساعت و شب ۸۵کیلومتر در ساعت

د - جاده‌های فرعی روز ۸۵ کیلومتر در ساعت و شب ۷۵ کیلومتر در ساعت (ابلاغیه شماره /۱۱۱۹۸۹۹ مورخ ۱۳۸۴/۱۱/۰۲ وزارت راه و ترابری،روزنامه رسمی جمهوری اسلامی ایران)

۲-۳-۴-۲-سرعت مطمئنه

سرعتی است که راننده باید متناسب با شرایط جوی، راه و نوع محل مورد تردد به منظور حفظ آمادگی مقابله با خطرات احتمالی انتخاب نماید. رعایت سرعت مطمئنه موجب افزایش توانایی راننده برای جلوگیری از بروز تصادفات می‌گردد. میزان سرعت مطمئنه ثابت نبوده و وابسته به متغیرهای مندرج در مواد ۱۲۹ و ۱۳۰ آیین نامه راهنمایی و رانندگی متفاوت است. به نحوی که سرعت صفر (توقف کامل) تا سرعت مقرره را شامل می‌شود. (آیین نامه راهور)

۲-۳-۵-مدیریت سرعت

شامل دامنه ای از اقدامات با هدف برقراری تعادل بین ایمنی و کارآیی سرعت وسیله نقلیه در شبکه

معابر است. (سوری، ص ۵۵)

۲-۳-۶-مدیریت سرعت در نظام ایمن ترافیک

مدیریت سرعت هسته مرکزی نظام ایمن است که شامل تعیین و اجرای محدودیت سرعت‌های متناسب می‌باشد. همچنین هدف از تدوین آن، ترغیب رانندگان به انتخاب سرعت مناسب با بهره گرفتن از آموزش و تبلیغات است. ضمناً از استفاده از بعضی راه حل‌های مهندسی حمایت می‌کنند. هدف نظام ایمن، دستیابی به یک نظام حمل و نقل جاده ای است که خطاهای انسانی در آن منجر به فوت یا مصدومیت شدید نشود.

هدف رویکرد نظام ایمن، به حداقل رساندن شدت مصدومیت در زمان وقوع تصادف می‌باشد. این نظام بر پایه این فرضیه استوار است که کاربران راه نباید به دلیل خطای سیستم فوت شوند. یک اصل در متن نظام ایمن این است که مراقبت از زندگی و سلامت انسان‌ها از هر چیز دیگری مهم‌تر است. (همان منبع، ص ۸۸)

۲-۳-۷-اهداف مدیریت سرعت

هدف مدیریت سرعت، کاهش تعداد تصادفات ترافیکی در راه‌ها، کاهش مصدومیت‌های شدید و مرگ ناشی از آن می‌باشد. (همان منبع، ص ۵۶)

۲-۳-۸-نتایج بدست آمده از مدیریت سرعت با رویکرد نظام ایمن

- محدودیت سرعت ۳۰ کیلومتر در ساعت در مناطق مسکونی که بافت ترافیکی آن‌ ها ترکیبی از

کاربران آسیب پذیر راه و وسائط نقلیه موتوری است، مورد استفاده قرار گرفت.

- کاهش احتمال رخداد برخوردهای جانبی کشنده در تقاطع‌ها (ساختن دوربرگردان بر تعبیه چراغ راهنما ارجح است و توصیه می‌شود سرعت رسیدن به این مکان‌ها، زیر ۵۰ کیلومتر در ساعت باشد).

- کاهش احتمال رخداد برخوردهای روبرو در راه های دو طرفه (موانع وسط جاده در راه‌های با حجم

ترافیک بالا باید استفاده شود یا حداکثر سرعت مجاز ۷۰ کیلومتر در ساعت). (همان منبع، ص ۶۱)

۲-۳-۹-مزایای مدیریت سرعت بر اساس نظام ایمن

ترویج یک برنامه موفق مدیریت سرعت بر پایه راهبرد نظام ایمن، منافع زیادی دارد. واضح‌ترین

آن‌ ها مشخصاًٌ کاهش موارد فوت و جرح ناشی از تصادفات می‌باشد.

مزایای ایمنی کاهش سرعت رانندگی عبارتند از:

• زمان بیشتر برای آگاه شدن از مخاطرات
• کاهش مسافت طی شده در طول زمان عکس‌العمل به مخاطرات
• کاهش فاصله توقف خودرو پس از ترمز
• افزایش زمان و قدرت تصمیم گیری کاربران راه قبل از تصادف
• افزایش شانس کاربران راه برای اجتناب از وقوع یک تصادف
• کاهش احتمال از دست دادن کنترل خودرو توسط راننده (همان منبع، ص ۶۳)

۲-۳-۱۰-دستورالعمل محدودیت سرعت بر اساس نظام ایمن

دستورالعمل تعیین حدود مجاز سرعت می‌تواند از اصول یک نظام ایمن اتخاذ شود. توجه به اینکه در چه وقت باید یک حدود سرعت مناسب را بکار برد مهم است. رویکرد نظام ایمن توصیه های زیر را مورد توجه قرار می‌دهد:

• اگر قسمتی از راه، تعداد کاربران راه که در معرض خطرند زیاد باشند نمی‌بایست آنان را در معرض خطرات ناشی از وسائط نقلیه ای که سرعت بالای ۳۰ کیلومتر در ساعت دارند، قرار داد.
• سرنشینان وسائط نقلیه هیچ گاه نباید در تقاطع‌های قائم‌الزاویه در معرض تصادف جانبی با سرعت بیش از ۵۰ کیلومتر در ساعت قرار گیرند.
• سرنشینان اتومبیل‌هایی که در جهت عکس هم و در راه‌هایی که به وسیله حفاظ از هم جدا

نشده‌اند در حال حرکت اند، به هیچ وجه نمی‌بایست در معرض سرعت بالای ۷۰ کیلومتر در ساعت

قرار گیرند.

• اگر تیرهای چراغ برق، مخابرات و … بدون محافظ در جاده وجود دارد، سرعت می‌بایست به ۵۰

کیلومتر در ساعت محدود شود. (همان منبع، ص ۱۲۲)

۲-۳-۱۱-چرا تمرکز بر سرعت؟

سرعت یک عامل خطر اصلی در مصدومیت‌های سوانح ترافیکی می‌باشد که هم روی بالاتر رفتن خطر بروز تصادفات جاده ای و هم روی شدت مصدومیت‌های ناشی از سوانح ترافیکی تاثیر می‌گذارد، زیرا با افزایش سرعت مسافت طی شده و مدت زمان عکس‌العمل راننده و نیز فاصله مورد نیاز تا توقف وسیله نقلیه افزایش می‌یابد و در سرعت بالا اشتباهات رانندگی بیشتر خواهد شد.

اقشار آسیب پذیر استفاده کنندگان از راه‌ها مانند عابر ین پیاده، رانندگان موتور سیکلت و دوچرخه، هنگام تصادم با وسایط نقلیه موتوری در خطر بیشتری از آسیب‌های وخیم و یا کشنده می‌باشند. احتمال کشته شدن یک عابر پیاده در برخورد با یک وسیله نقلیه موتوری با افزایش سرعت به طور چشم گیری افزایش می‌یابد تحقیقات نشان می‌دهند که عابران پیاده در برخورد با یک خودرو که با سرعت ۳۰ کیلومتر در ساعت در حرکت است زنده می‌ماند و در برخورد با خودرویی که با سرعت ۵۰ کیلومتر در ساعت در حرکت است به احتمال ۸۰% کشته خواهند شد.

 

 

 

 

 

 

شکل ۲-۲ احتمال بروز مصدومیت کشنده برای یک عابر پیاده در برخورد با یک وسیله نقلیه موتوری (همان منبع، ص ۴۵)

 

۲-۳-۱۲-چگونه سرعت بر تصادفات ترافیکی و مصدومیت‌ها تاثیر می‌گذارد؟

اغلب متخصصان ایمنی راه‌ها اتفاق نظر دارند که انتخاب سرعت نامناسب یکی از مهم‌ترین عوامل مستعد کننده مرگ و میر جاده ای در سطح دنیا است که از آن به سرعت نامتناسب با وسیله نقلیه یا تندرانی تفسیر می‌شود. سرعت بالا به چند دلیل خطر وقوع تصادف را افزایش می‌دهد: در سرعت بالا احتمال از دست دادن کنترل وسیله نقلیه توسط راننده بیشتر می‌شود. خطا در واکنش به موقع در برابر خطرات افزایش می‌یابد و باعث می‌شود سایر کاربران راه در ارزیابی سرعت وسیله نقلیه اشتباه کنند. مدت زمان عکس‌العمل راننده و ترمز کردن، در سرعت بالا طولانی‌تر خواهد بود. بررسی‌ها و مطالعات انجام شده نشان می‌دهد در بیش از یک سوم تصادفات منجر به فوت، سرعت بالا نقش داشته است. (همان منبع، ص ۴۶)

۲-۳-۱۳-مدل نیرو

مدل نیرو برآوردی است از تاثیر تغییرات در متوسط سرعت بر میزان بروز و شدت تصادفات. این مدل اشاره می‌کند که ۵% افزایش در متوسط سرعت منجر به ۱۰% افزایش در تصادفات جرحی و ۲۰% افزایش در تصادفات فوتی می‌شود. این ارتباط از قوانین فیزیکی و توانایی هوشی راننده و سرنشین برای مقابله با شرایط غیر منتظره (اما قابل پیش بینی) برگرفته شده است. در سرعت‌های بالاتر، سرعت ضربه تصادف بیشتر می‌شود در نتیجه نیرویی که به وسیله نقلیه و سرنشینان وارد می‌شود افزایش می‌یابد و در سرعت‌های بالاتر، کاربران راه زمان کمتری برای نشان دادن عکس‌العمل‌های محافظتی دارند. (همان منبع، ص ۵۲)

 

 

 

 

برای سرعت‌های مرجع مختلف وقتی میانگین سرعت ۱ کیلومتر در ساعت کاهش یابد.

جدول ۲-۱ : استفاده از مدل نیرو

درصد کاهش در تصادفات در ازای ۱ کیلومتر در ساعت کاهش در میانگین سرعت
سرعت مرجع به کیلومتر در ساعت	۵۰	۶۰	۷۰	۸۰	۹۰	۱۰۰	۱۱۰	۱۲۰
تمام تصادفات جرحی	۰/۴	۳/۳	۸/۲	۵/۲	۲/۲	۰/۲	۸/۱	۷/۱
تصادفات شدید و فوتی	۹/۵	۹/۴	۲/۴	۷/۳	۳/۳	۰/۳	۷/۲	۵/۲
تصادفات فوتی	۸/۷	۵/۶	۶/۵	۹/۴	۴/۴	۹/۳	۶/۳	۳/۳

برای سرعت‌های مرجع مختلف وقتی میانگین سرعت ۲ کیلومتر در ساعت کاهش یابد.

• .جدول ۲-۲ : استفاده از مدل نیرو (همان منبع، ص ۶۴)

درصد کاهش در تصادفات در ازای ۲ کیلومتر در ساعت کاهش در میانگین سرعت
سرعت مرجع به کیلومتر در ساعت	۵۰	۶۰	۷۰	۸۰	۹۰	۱۰۰	۱۱۰	۱۲۰
تمام تصادفات جرحی	۸/۷	۶/۶	۶/۵	۹/۴	۴/۴	۰/۴	۶/۳	۰/۳
تصادفات شدید و فوتی	۵/۱۱	۷/۹	۳/۸	۳/۷	۵/۶	۹/۵	۴/۵	۹/۴
تصادفات فوتی	۱/۱۵	۷/۱۲	۹/۱۰	۶/۹	۶/۸	۸/۷	۱/۷	۵/۶

۲-۳-۱۴-رفتار راننده

بسیار حیاتی است که تفاوت بین کار آیی راننده با رفتار راننده تشخیص داده شود- کار آیی راننده، کاری که راننده می‌تواند انجام دهد و به دانش- مهارت، قابلیت‌های ادراکی و تشخیص راننده مربوط می‌شود. لیکن رفتار راننده، کاری است که راننده انجام می‌دهد. یک عنصر محوری در رفتار راننده انتخاب سرعت حرکت است. افزایش سرعت میزان خطر تصادف، مجروح شدن و کشته شدن را افزایش می‌دهد. ضریب این رابطه بسیار بالا است یک افزایش کوچک در سرعت به افزایش بزرگی در

میزان خطر منجر می‌شود. اگر سرعت به اندازه یک درصد افزایش یابد، خطر فوت به اندازه ۴% تا ۱۲% افزایش پیدا می‌کند.

تشخیص تفاوت بین کار آیی و رفتار راننده در ایمنی ترافیک یک بحث محوری است، زیرا رانندگی معمولی یک کار خود تنظیم است. به آن معنی که رانندگان خودشان سطح سختی کار را انتخاب می‌کند. از مهارت بالا می‌توان برای منظورهای مختلفی استفاده کرد. افزایش مهارت رانندگی ممکن است باعث افزایش ایمنی نشود زیرا می‌توانیم از آن برای مقاصدی مانند افزایش سرعت، سبقت گرفتن در موقعیت‌های بسته تر، یا انجام کارهای ثانویه بیشتر مثل صحبت با تلفن همراه استفاده شود. بهر حال، یک راننده ممتاز که طریقه کنترل خودرو در زمان لغزش، یا تکنیک‌های پیشرفته کار با ترمز را یاد گرفته، ممکن است در رانندگی به دنبال موقعیت‌هایی بگردد که این مهارت‌ها را به نمایش بگذارد (ایونس،۱۹۹۱) به این دلیل کارشناسان بیشترین علت وقوع تصادفات را در نتیجه خطای راننده (عامل انسانی) می‌دانند.

۲-۳-۱۴-۱-روش‌های کنترل رفتار رانندگان

۲-۳-۱۴-۱-۱- کنترل رفتار کاربران جاده با توجه به پیامدها در رفتار آنان

شاید ساده‌ترین و سریع‌ترین کاربرد تحمیل رفتار برای رسیدن به رفتار مطلوب از سوی کاربران جاده همان استفاده از پیامدهای مطلوب (تشویقی) و نا مطلوب (تنبیهی) باشد که اولی برای درونی کردن رفتارهای مطلوب و دومی برای کاهش انگیزه در انجام رفتارهای پر خطر کاربرد دارد. مشکل بنیادی در اینجا این است که برخی رفتارهای پر خطر مثل سرعت بالا می‌توانند نتایج بسیار مطلوبی برای راننده خاطی در پی داشته باشند (مثلاًٌ سبب شوند که راننده خاطی دیر به قرار نرسد) و در عین حال پیامدهای نا مطلوبی هم همراه داشته باشند (مثل تصادف کردن). در این میان عمدتاًٌ پیامدهای مطلوب محتمل‌تر از پیامدهای نا مطلوب هستند. حال مسئله این است که چگونه می‌توان بین احتمال وقوع پیامدهای مطلوب و نا مطلوب توازن برقرار کرد تا ایمن رانندگی کردن قدری با اهمیت‌تر شود. یکی از روش‌های رایج برای کنترل و در واقع افزایش میزان ایمنی رانندگی در سرعت‌های بالا استفاده از موانع یا همان سرعت‌گیرها است. اگر راننده با سرعت زیاد از روی این موانع عبور کند، راحتی و آرامش سرنشینان خودرو به هم می‌خورد و اگر سرعت بالاتر باشد، چه بسا ممکن است صدماتی به خودرو وارد آید. ساخت این موانع هزینه چندانی ندارد و می‌توانند به عنوان پاسخی به رفتار پر خطر رانندگانی که با سرعت بالا رانندگی می‌کند تلقی شوند. روش دیگری که از طریق آن مهندسان می‌توانند به تنبیه رانندگانی بپردازند که با سرعت بالا رانندگی می‌کنند این است که رانندگی کردن را آنقدر برای راننده دشوار کنند تا عملاًٌ حرکت کردن با سرعت‌های بالا بسیار سخت شود. باریک کردن مسیر و ایجاد اختلاف سطح خط‌های مختلف یک مسیر از جمله روش‌هایی است که این امکان را برای مهندسان فراهم می‌آورد اما به طور کلی مشکلی که در زمینه این دو، یعنی تنبیه به واسطه رفتار پر خطر و تشویق رفتار نا مناسب در رانندگی وجود دارد این است که در بیشتر مواقع این امکان وجود ندارد تا رفتاری را به طور کامل و همراه با پیامدهای آن تحت نظارت قرار دهند. دوربین‌های کنترل سرعت هم می‌تواند بخشی از راه حل‌ها باشد. (فولر، ص ۱۱۰)

۲-۳-۱۴-۱-۲- کنترل کاربران جاده با تکیه بر محرک‌های مقدماتی

محرک‌های مقدماتی شرایطی را تعریف می‌کنند که طی آن شرایط رفتارهایی مشخص و در پی آن پیامدهای رفتاری مشخص شکل می‌گیرند. کاربران جاده بیشتر از پیامدهای نا مطلوب یک رفتار گریزان هستند زیرا این پیامدهای نا مطلوب از یک رفتار پر خطر ناشی می‌شوند. وقتی راننده دوربین کنترل سرعت را از دور می‌بیند سرعت خودرویش را کنترل می‌کند. در همین راستا تابلوی راهنمایی و رانندگی که در آن نزدیک شدن به مانع (سرعت گیر و سرعت کاه) نشان داده می‌شود خود می‌تواند یک محرک تشخیص باشد. این گونه علائم از پیش به راننده اخطار می‌دهند که اگر با سرعت زیاد حرکت کند، پیامدهای نامطلوبی در انتظار او خواهد بود. از دیگر علائمی که به صورت غیر مستقیم نسبت به پیامدهای نا مطلوب سرعت بالا اشاره می‌کنند نوارهایی در کف جاده هستند که این نوع هشدار دهنده‌ها لرزش و سر و صدا ایجاد می‌کنند. (همان منبع، ص ۱۱۲)

۲-۳-۱۴-۱-۳- کنترل به وسیله قانون

علاوه بر کنترل‌هایی که از خارج و محیط اطراف بر رفتار رانندگان اعمال می‌شوند عامل کنترل کننده درونی نیز همراه با کنترل کننده های بیرونی وجود دارد که آن تبعیت از قانون است. می‌توان گفت قوانین، جملات و بیانیه‌هایی هستند که وقوع آن‌ ها در آینده محتمل است. اگر این قوانین ساده، صریح و آشکار باشند، نه تنها می‌توانند روش خوبی برای انتقال دانش و آگاهی نسبت به وقایع محتمل هنگام رانندگی باشند که می‌توانند این دانش را بی آنکه فراگیر مجبور به تجربه مستقیم آن‌ ها شود، به وی منتقل سازند. مثلاًٌ قانون می‌گوید «در محل‌هایی مثل تقاطع‌ها یا پیچ‌هایی که آن سوی آن‌ ها را نمی‌بینید سبقت نگیرید». این جمله را می‌توان به این شرح نیز بازنویسی کرد که «اگر تقاطعی وجود دارد که آن طرف تقاطع در دید شما نیست (محرک تشخیصی) چنانچه شما در این محل سبقت بگیرید (رفتار)، ممکن است با خودروی دیگری که از آن طرف تقاطع به سمت شما در حرکت است تصادف کنید (پیامد نامطلوب)». اگر چنین تصور شود که پیروی از قانون ارتباطی با آنچه به صورت طبیعی رخ می‌دهد، ندارد، آنگاه دیگر قوانین کنترل کننده رفتارها نخواهند بود. بلکه این شرایط و احتمالات طبیعی هستند که کنترل رفتار را به عهده می‌گیرند. اگر راننده دریابد که با گذشتن از سرعت مجاز بدون آنکه پیامدهای نا مطلوبی را تجربه کند می‌تواند به حرکت خود ادامه دهد و سریع‌تر به مقصد برسد دیگر قوانین در کنترل رفتار او نقشی نخواهند داشت؛ لذا جریمه نمودن متجاوزین از قوانین تأثیر بسیار زیادی در کنترل رفتارها دارد. نمونه این مسئله را می‌توان در برخورد پلیس با آ نهایی که از سرعت مجاز در جاده‌ها تجاوز می‌کند مشاهده کرد (بارگیری محرک‌های تشخیصی باید به گونه ای باشند که صرف وجدشان مانع از تخلفات رانندگی شود و در استفاده از آن‌ ها مسئله پیامدهای نا مطلوبشان در درجه اول اهمیت قرار نداشته باشند. جنبه های بازدارنده ای محرک‌ها باید بیش از جنبه های تنبیهیشان مورد توجه قرار گیرد). (همان منبع، ص ۱۱۶)

۲-۳-۱۵-آرام سازی ترافیک

بر اساس تعریف انجمن مهندسان حمل و نقل آمریکا آرام سازی ترافیک عبارت است از اعمال تغییرات در مسیر راه، نصب موانع و حفاظ‌ها و انجام دیگر اقدامات فیزیکی به منظور کاهش سرعت و یا حجم ترافیک عبوری با هدف تأمین ایمنی و کاهش میزان خطر تصادفات. (بهبهانی، ۱۳۷۳)

آرام سازی جریان ترافیک که مدیریت ترافیک هم نامیده می‌شود به راهبردها و طراحی‌های مختلفی می پردازدکه هدف آن کاهش سرعت و حجم ترافیک در یک خیابان خاص است. آرام سازی ترافیک از اصلاحات جزئی یک خیابان تا طر احی مجدد شبکه خیابانی را پوشش می‌دهد، مقادیر کاهش سرعت ایجاد شده با بهره گرفتن از روش‌های آرام سازی در معابر شریانی ۱۵ تا ۳۰ کیلومتربرساعتو در معابر بزرگراهی درون شهری تا ۱۵ کیلومتربرساعت و معابر برون شهری تا ۲۰ کیلومتربرساعت توصیه می شوداز طرفی آرام سازی، وجود حداقل سرعتی برابر با ۱۵ کیلومتر بر ساعت بین سرعت عملکردی و سرعت مجاز راه می‌باشد (تن زاده، ص ۲۷)

۲-۳-۱۵-۱-تاریخچه آرام سازی ترافیک

تاریخچه استفاده از روش‌های آرام سازی ترافیک در اروپا از اواخر دهه ۶۰ میلادی با حرکتی بسیار آهسته آغاز شد. شهروندان ناراضی در هلند برخی خیابان‌های مسکونی را در مقابل رفت و آمد خودروها مسدود کردند. این حرکت به طراحی خیابان‌هایی با عنوان «خیابان‌های آهسته در اروپا» در اواخر دهه ۷۰ انجامید. حداکثر سرعت در این گونه خیابان‌ها بین ۲۰ تا ۳۰ مایل بر ساعت بود. برنامه آرام سازی ترافیک با وضع قوانینی برای اتوبان‌های داخل شهری در برخی شهرهای آلمان و دانمارک در دهه ۸۰ میلادی ادامه پیدا کرد. در همین دوران طرح‌هایی برای اصلاح راه‌های شریانی داخل شهری در آلمان و فرانسه اجرا شدند. در آمریکا مطالعاتی در این زمینه در دهه ۶۰ و ۷۰ در مناطقی مثل سیاتل و برکلی صورت گرفت. اولین تحقیقات ملی و رسمی بر روی آرام سازی در حدود دهه ۸۰ تکمیل شد. این تحقیق نتیجه مطالعه و پژوهش در مورد نیازهای مردم در مناطق مسکونی در ارتباط با رفت و آمد وسایل نقلیه بود. همچنین تحقیقاتی در ارتباط با سرعت کاه‌ها و نتایج استفاده از آن‌ ها و موارد قانونی مرتبط صورت گرفت. تقریباً ۲۰ سال بعد با در دست بودن نتایج اعمال برخی قوانین، اداره کل بزرگراه‌های آمریکا تحقیقات دیگری را در سال ۱۹۹۸ آغاز کرد که به نام Traffic Calming: State of the Practice توسط Reid Ewing منتهی شد. در مقایسه با تحقیقات دهه ۸۰ این تحقیق به آرام سازی در اندازه ای بزرگ‌تر از مناطق مسکونی، ابزار آرام سازی پیشرفته تر در مقایسه با سرعت‌ کاه‌ها و نیز مسائل قانونی و سیاسی گسترده تر نسبت به آن زمان می‌پردازد. (سایت مربوط به مرکز اطلاعات علمی و تخصصی حمل و نقل و ترافیک)

۲-۳-۱۵-۲-اهداف آرام سازی ترافیک 

به طور کلی هدف اصلی آرام سازی ترافیک، افزایش سطح ایمنی است. سایر اهداف آرام سازی ترافیک که عمو ما مرتبط با ایمنی می‌باشد به شرح زیر است:

• کاهش سرعت وسایل نقلیه
• کاهش تداخل ترافیک اعمال محدودیت‌های ترافیکی
• کاهش تعداد و شدت تصادفات
• کاهش میزان تخلفات
• افزایش ایمنی عابران پیاده و دوچرخه‌سواران
• کاهش حجم ترافیک
• اعمال محدودیت‌های ترافیکی