بررسی ویژگیهای طبیعی شهرستان سیاهکل

۳-۲-۲-۱- زمین شناسی و لرزه خیزی

بین واحدهای ساختمانی – رسوبی گرگان – رشت و واحد البرز – آذربایجان گسل بزرگی قرار گرفته که از گرگان تا لاهیجان بصورت شرقی – غربی ادامه می یابد . ولی در جنوب لاهیجان روند آن تغییر یافته و روند شمال شرقی – جنوب غربی پیدا می کند . این روند از شهرستان سیاهکل گذشته تا حوالی شهرستان رودبار و سپس روند جنوب شرقی – شمال غربی پیدا نموده و تا شرق میانه ادامه می یابد . این گسلها عامل اصلی زلزله خیزی سواحل جنوبی دریای خزر هستند . با توجه به سابقه زلزله در منطقه گیلان لزوم تمهیداتی جهت جلوگیری از خسارات ناشی از زلزله با بهبود و تقویت ساختمانها ساخته شده و ساختمانهای آتی با اصول فنی و مهندسی الزامی می باشد.

۳-۲-۲-۲- توپوگرافی

از لحاظ توپوگرافی شهرستان سیاهکل را می توان در سه بخش جلگه ای ، پایکوهی و کوهستانی جداسازی نمود.

۳-۲-۲-۲-۱- بخش جلگه ای : این بخش دارای ویژگیهای متفاوتی با دو بخش دیگر است . از ویژگیهای عمده این محدوده شیب بسیار کم ، تراکم زیاد جمعیت ، توسعه زراعی ، رسوب گذاری زیاد رودخانه ها ، خاک مناسب می باشد . ارتفاع زمین در این محدوده پایین بوده و در قسمت شمالی آن ارتفاع به پایین صفر می رسد .

۳-۲-۲-۲-۲- بخش کوهپایه ای : این بخش دامنه های کم شیب ، ارتفاعات و مخروطه افکنه رودخانه ها و دره های کم عمق را در بر گرفته و دارای توپوگرافی نسبتا زیاد و شیب بین ۵ تا ۲۰ درصد می باشد . این بخش بدلیل دارا بودن شرایط مناسب ، قسمت عمده ای از اراضی آن یا به زیر کشت محصولات مختلف قرار گرفته یا فضای سکونتگاهی در آن شکل گرفته است .

۳-۲-۲-۲-۳- بخش کوهستانی : این بخش قسمتهای جنوبی شهرستان را شامل گردیده و دارای ارتفاعات بلندی از جمله درفک می باشد.

این بخش از دشتهای کوهستانی وسیع برخوردار بوده و از نظر پوشش گیاهی تا ارتفاع ۱۲۰۰ متری دارای جنگلهای انبوه است اما بالای ۱۲۰۰ متر مراتع و زمین های عاری از پوشش گیاهی دیده می شود. بخش کوهستانی تقریبا وضعیت طبیعی آن حفظ شده و کمتر تحت تاثیر و تخریب انسان قرار گرفته است . شیب زمین در این بخش زیاد است . از اینرو حفظ و پایداری آب و خاک شدیدا به پوشش جنگلی وابسته است . ( بنیاد مسکن انقلاب اسلامی گیلان ، ۱۳۹۳)

۳-۲-۲-۳- اقلیم ( آب و هوا)

برای بررسی مسائل هواشناسی ( اقلیمی ) شهرستان سیاهکل از آمار ایستگاه هواشناسی لاهیجان استفاده شده است.

۳-۲-۲-۳-۱- درجه حرارت : میانگین درجه حرارت سالانه شهرستان سیاهکل ۴/۱۶ درجه سانتیگراد و از ۶/۷ درجه در ماه دی تا ۶/۲۵ درجه در ماه تیر نوسان می باشد . بدین ترتیب از نقطه نظر دما ، هیچ یک از ماه های سال دمایی کمتر از ۷ درجه سانتیگراد ندارد و متوسط حداقل دما در طول دوره آماری بین ۹/۲ درجه تا ۲۰۶ درجه در نوسان بوده و بدین ترتیب حتی متوسط حداقل دما نیز در هیچ کدام از ماه های سال منفی نبوده است.

۳-۲-۲-۳-۲- ریزش های جوی ( بارندگی ) : شهرستان سیاهکل در منطقه پر باران استان گیلان واقع شده است . بنابراین از نظر اقلیمی میزان بارندگی این شهرستان همانند سایر نقاط گیلان بسیار بالا می باشد . متوسط کل بارندگی سالانه این شهرستان در دوره آماری مورد بررسی ۱۳۸۴ میلیمتر است. میانگین بارندگی در ماه های مختلف نشان می دهد حتی در ماه تیر که از کمترین بارندگی برخوردار است ، باز هم حدود ۴۰ میلیمتر باران فرو میریزد . بیشترین متوسط بارندگی متعلق به ماه مهر است.

۳-۲-۲-۳-۳- رطوبت نسبی : رطوبت نسبی در این شهرستان ۶۵ درصد پایین تر نمی آید و در ساعات اولیه صبح در تمام ماه های سال میانگین رطوبت نسبی از ۸۵ درصد بالاتر است . در ماه های گرم سال که دما بالاتر می رود میزان رطوبت نسبی اندکی پایین می آید و بالعکس در ماه های سرد سال رطوبت نسبی برخلاف درجه حرارت بالاتر می رود .

۳-۲-۲-۳-۴- باد : باد فعال در شهرستان سیاهکل را می توان به سه دسته تقسیم نمود . این سه دسته که شامل باد غربی ، باد شمال غربی و باد شمال شرقی می باشند بیش از بادهای دیگر می وزند . باد غربی و شمال غربی بعنوان باد غالب اول بیشتر در ماه های فصل سرد سال یعنی پاییز و زمستان می وزد ولی باد شمال شرق بعنوان همین بادها در فصل بهار و تابستان غلبه می یابد.

۳-۲-۲-۴- هیدرولوژی و منابع آب

در سطح شهرستان سیاهکل همچون سایر مناطق استان گیلان رودهای کوچک و بزرگ زیادی جریان دارد که از مهمترین این رودها می توان از شمرود و دیسام رود نام برد.

۳-۲-۲-۴ -۱- شمرود : این رودخانه از ارتفاعات جنوبی شهرستان سیاهکل سرچشمه می گیرد و پس از گذشتن از دهستان توتکی و مالفجان و شهر سیاهکل از محدوده این شهرستان خارج می گردد و با سیراب نمودن اراضی جلگه ای در نهایت به دریای خزر سرریز می گردد . طول شاخه اصلی این رودخانه ۲۹ کیلومتر است.

۳-۲-۲-۴-۲- دیسام رود :این رودخانه از ارتفاعات جنوبی دهستان خرارود سرچشمه می گیرد و پس از گذشتن از دهستان در نهایت پس از آبیاری زمینهای کشاورزی حاشیه خود در نهایت به رودخانه سپیدرود سرریز می گردد . طول شاخه اصلی این رودخانه ۲۲ کیلومتر است.(ماخذ : شرکت سهامی آب منطقه ای استان گیلان)

۳-۲-۲-۵- پوشش گیاهی

شهرستان سیاهکل از سه بخش جلگه ای ، پایکوهی و کوهستانی تشکیل شده است . بخش جلگه ای شهرستان که شهر سیاهکل در آن وقع شده است عموماً از مزارع برنج ، چای و دیگر محصولات کشاورزی پوشیده شده است . بنابراین در بخش جلگه ای شهرستان به جزء مجتمع های درختی که دست کاشت انسان است ، جنگل و مرتع وجود ندارد . در بخش پایکوهی این شهرستان نیز در ارتفاعات پایین باغات و جنگل مخلوط هستند اما در ارتفاعات بالاتر تنها اراضی جنگلی وجود دارد . در بخش کوهستانی تا ارتفاع ۲۰۰۰ متری جنگل و از این ارتفاع جنگل جای خود را به تدریج به مرتع می دهد . گونه های جنگلهای این شهرستان از ارتفاع پایین به طرف ارتفاع بالاتر به ترتیب شامل سفیدپلت ، توسکا ، انجیلی ، لیلکی ، کوچی ( لرک) ، ممرز ، بلوط ، گیلای وحشی ، افرا ، راش ، نمدار ، ملج و سرخدار است.

 

۳-۳- ساختار اجتماعی – فرهنگی و سیاسی ناحیه مورد مطالعه

۳-۳-۱- وجه تسمیه و سوابق تاریخی

« سیاهکل » شهری است بر بستری از خاطرات کهن گیلان زمین و یادآور شکوه « دیلمان » . شهر سیاهکل از سه روستای « کلسر » و « کدوبنک » و « برفجان» که حدود ۱۵۰ سال پیش بر پایه تلاش « حبیب الله خان مشیر الممالک » برپا شده است برخی این نام را برگرفته اند از نام طایفه ای « کرد سیاهکلی » دانسته اند که حدود ۱۵۰ سال پیش ، از طرف « قزوین » به این منطقه کوچ داده شده اند و امروزه ، بازماندگان آنان به نام « ایلیات  ها » در سیاهکل زندگی می کنند ( مروجی ، ۱۳۹۱ : ۶۰).

سیاهکل با توجه به موقعیت جغرافیایی دارای آب و هوای معتدل و مرطوب بوده است که آب و هوای خنک تر قسمت کوهپایه ای آن را تحت تاثیر قرار می دهد . نام این شهر از دو کلمه ( سی و کل ) تشکیل شده که(سی ) به معنای پای کوه و (کل ) به معنای جایگاه است .که به مرور زمان به سیاهکل تغییر کرده است . سیاهکل دارای سابقه تاریخی درخشانی است . دیلمان خاستگاه یکی از قدرتمندترین سلسله های حکومتی ایران به نام آل بویه است . که حتی توانستند بغداد را نیز به تصرف در آورند. این سرزمین به عنوان پناهگاه شیعیان مشهور بوده ، دانشمندان زیادی را نیز به جامعه ایرانی تحویل داده است . (میراث فرهنگی ، ۱۳۸۸ : ۱۲).

۳-۳-۲- تعداد ، توزیع و تحولات خانوار و جمعیت

۳-۳-۲-۱-تعداد و تراکم جمعیت

تعداد جمعیت شهرستان سیاهکل طبق سرشماری عمومی نفوس و مسکن ، در سالهای ۶۵ ، ۷۵ ، ۸۵ ، ۹۰ به ترتیب ۵۲۱۶۲ ، ۵۱۶۷۵ ، ۴۶۹۹۱ و ۴۷۰۹۶ نفر گزارش شده است . درصد نرخ رشد جمعیت شهرستان در دهه های ۷۵ – ۶۵ و ۸۵-۷۸ به ترتیب ۰۹/۰- و ۹/۰- درصد بدست آمده است . لازم به ذکر است که درصد نرخ رشد جمعیت مناطق شهری و مناطق روستایی این شهرستان در دهه ۷۵-۶۵ به ترتیب ۵/۴ و ۳/۱- درصد و در دهه ۸۵-۷۵ به ترتیب ۰/۲ و ۲/۲- درصد بدست آمده است.

تراکم نسبی جمعیت در این شهرستان ۴۹ نفر در هر کیلومتر مربع می باشد . این تراکم در سطح استان ۱۵۲ نفر در هر کیلومتر مربع است . شهرستان مورد مطالعه از نظر تراکم جمعیت در بین ۱۶ شهرستان استان گیلان از رتبه پانزدهم برخوردار می باشد .

بر پایه آمار سرشماری عمومی نفوس و مسکن سال ۱۳۶۵ از کل جمعیت ساکن در شهرستان ۷۸/۱۶ درصد در مناطق شهری و ۲۲/۸۳ درصد در مناطق روستایی و در سال ۱۳۷۵ ، ۲۴/۲۶ درصد در مناطق شهری و ۷۶/۷۳ درصد در مناطق روستایی ساکن بوده اند . در سال ۱۳۸۵ این رقم در مناطق شهری ۱۹/۳۵ درصد و در مناطق روستایی ۸۱/۶۴ درصد و در سال ۱۳۹۰ این رقم در مناطق شهری ۴۲ درصد و ۵۸ درصد در مناطق روستای بوده است.

تعداد خانوار شهرستان طبق آمار سرشماری عمومی نفوس و مسکن سالهای ۱۳۷۵ و ۱۳۸۵ به ترتیب ۱۱۷۸۴ و ۱۳۱۹۶ خانوار گزارش شده است . بعد خانوار نیز در این سالها به ترتیب ۴/۴ و ۶/۳ نفر بدست آمده است . از کل تعداد خانوار شهرستان در سال ۱۳۷۵ ، ۳۲۶۷ خانوار در مناطق شهری و ۸۵۱۷ خانوار در مناطق روستایی ساکن بوده اند در حالی که در سال ۱۳۸۵ این میزان برای مناطق شهری ۴۷۱۷ خانوار و برای مناطق روستایی ۸۴۷۹ خانوار شده است . بعد خانوار در مناطق شهری شهرستان در سال ۷۵ و سال ۸۵ ، ۵/۳ نفر و ۱/۴ نفر و در مناطق روستایی شهرستان در سال ۷۵ ، ۶/۴ نفر و در سال ۸۵ ، ۶/۳ نفر بوده است.

۳-۳-۲-۲- ساختار جنسی و سنی

در سال ۱۳۷۵ از تعداد کل جمعیت ۵۱۶۷۵ نفر شهرستان سیاهکل ، تعداد ۲۵۱۴۷ نفر مرد و ۲۶۵۲۸ نفر زن بوده اند و نسبت جنسی آن ۹۵ نفر بدست آمده یعنی در مقابل هر ۱۰۰ نفر زن ۹۵ نفر مرد قرار داشته است . در سال ۱۳۸۵ از کل جمعیت ۴۶۹۹۱ نفر شهرستان ، ۲۲۶۵۸ نفر مرد و ۲۴۳۳۳ نفر زن بوده و نسبت جنسی نیز ۹۳ نفر بدست آمده است .

نسبت جنسی سال ۱۳۷۵ در مناطق شهری ۹۵ نفر و در مناطق روستایی این شهرستان نیز ۹۵ نفر بوده و همچنین در سال ۱۳۸۵ ، جمعیت مناطق شهری ۸۰۵۵ نفر مرد و ۸۴۸۰ نفر زن و جمعیت مناطق روستایی ۱۴۶۰۳ نفر مرد و ۱۵۸۵۳ نفر زن بوده و نسبت جنسی جمعیت نیز در مناطق شهری ۹۵ نفر و در مناطق روستایی ۹۲ نفر بدست آمده است.

 

جدول ۳-۲ :جمعیت و درصد نرخ رشد در دهه های ۷۵-۱۳۶۵ و ۸۵-۱۳۷۵

شرح	دهه ۷۵-۱۳۶۵		دهه ۸۵-۱۳۷۵
	جمعیت	درصد نرخ رشد	جمعیت	درصد نرخ رشد
شهرستان	۵۱۶۷۵-۵۲۱۶۲	۰۹/۰-	۴۶۹۹۱-۵۱۶۷۵	۹/۰-
مناطق شهری	۱۳۵۶۲-۸۷۵۱	۵/۴	۱۶۵۳۵-۱۳۶۵۲	۰/۲
مناطق روستایی	۳۸۱۱۳-۴۳۴۸۱	۳/۱-	۳۰۴۵۶-۳۸۱۱۳	۲/۲-

منبع : مرکز آمار ایران – سرشماری عمومی نفوس و مسکن شهرستان سیاهکل طی دهه های ۷۵-۱۳۶۵ و ۸۵-۱۳۷۵

 

 

 

جدول ۳-۳ :جمعیت و درصد شهرنشینی و روستانشینی در شهرستان سیاهکلطی دوره های آماری ۶۵ ، ۷۵ ، ۸۵ و ۹۰

شرح	سال ۶۵		سال ۷۵		سال ۸۵		سال ۹۰
	جمعیت	درصد	جمعیت	درصد	جمعیت	درصد	جمعیت	درصد
شهری	۸۷۵۱	۷۸/۱۶	۱۳۵۶۲	۲۴/۲۶	۱۶۵۳۵	۱۹/۳۵	۱۹۸۳۲	۴۲%
روستایی	۴۳۴۱۱	۲۲/۸۳	۳۸۱۱۳	۷۶/۷۳	۳۰۴۴۵۶	۸۱/۶۴	۲۷۲۶۴	۵۸%
شهرستان	۵۲۱۶۲	۱۰۰	۵۱۶۷۵	۱۰۰	۴۶۹۹۱	۱۰۰	۴۷۰۹۶	۱۰۰%

منبع : مرکز آمار ایران – سرشماری عمومی نفوس و مسکن شهرستان سیاهکل – سال ۱۳۹۰

جدول ۳-۴ :تعداد و بعد خانوار در مناطق شهری و روستایی شهرستان سیاهکل در سالهای ۱۳۷۵ و ۱۳۸۵

شرح	سال ۱۳۷۵		سال ۱۳۸۵
	تعداد خانوار	بعد خانوار	تعداد خانوار	بعد خانوار
شهرستان	۱۱۷۸۴	۴/۴	۱۳۱۹۶	۶/۳
مناطق شهری	۳۲۶۷	۱/۴	۴۷۱۷	۵/۳
مناطق روستایی	۸۵۱۷	۶/۴	۸۴۷۹	۶/۳

منبع : مرکز آمار ایران – سرشماری عمومی نفوس و مسکن شهرستان سیاهکل – سال ۱۳۹۰

جدول ۳-۵ :جمعیت شهرستان سیاهکل و دهستانهای آن ( ۱۳۹۰ )

نام آبادی	تعداد خانوار	کل جمعیت	مرد	زن
شهرستان	۸۷۲۶	۲۷۱۱۳	۱۳۲۳۷	۱۳۸۷۶
بخش مرکزی	۵۵۸۶	۱۷۷۴۲	۸۶۵۱	۸۹۸۱
دهستان خرارود	۲۲۶۵	۷۳۱۸	۳۵۷۰	۳۷۴۸
دهستان مالفجان	۲۰۰۶	۶۱۳۰	۳۰۷۴	۳۰۵۶
دهستان توتکی	۱۲۷۷	۴۱۸۴	۲۰۰۷	۲۱۷۷

منبع : مرکز آمار ایران – سرشماری عمومی نفوس و مسکن شهرستان سیاهکل – سال ۱۳۹۰

شکل۳-۱ :سهم دهستان ها در جمعیت بخش مرکزی شهرستان سیاهکل

 

شکل۳-۲ :ترکیب جنسی جمعیت بخش مرکزی شهرستان سیاهکل

 

 

 

 

۳-۳-۳- وضعیت سواد

از کل جمعیت شهرستان سیاهکل در سال ۱۳۹۰بر اساس آخرین نتایج سرشماری مرکز آماری ایران ۴۴۰۷۹ نفر در گروه سنی ۶ ساله و بیشتر قرار داشته اند که از این گروه ۳/۷۷ درصد (۳۴۰۹۴ نفر ) با سواد بوده اند و در گروه سنی (۱۰ الی ۴۹ سال ) ۳۰۰۴۹ نفر قرار داشته اند که از این گروه ۲/۹۳ ( ۲۸۰۱۳ نفر ) باسواد بوده اند و در این گروه سنی در بین ۱۶ شهرستان استان در رتبه ۱۲ قرار دارد.

 

جدول ۳-۶ :تعداد و درصد باسوادی سال ۱۳۹۰

سن   جنس	شش ساله و بیشتر			۱۰ الی ۴۹ ساله
	جمع	باسواد	درصد باسوادی	جمع	باسواد	درصد باسوادی
مرد و زن	۴۴۰۷۹	۳۴۰۹۴	۳/۷۷	۳۰۰۴۹	۲۸۰۱۳	۲/۹۳

منبع :سرشماری سال ۱۳۹۰ نهضت سواد آموزی شهرستان سیاهکل

به طور کلی درصد باسوادی استان طی سی و پنج سال گذشته با ۷/۳۳ درصد رشد از ۶/۵۰ درصد در سال ۱۳۵۵ به ۳/۸۴ در سال ۱۳۹۰ افزایش یافته است. ( معاونت نهضت سواد آموزی اداره کل آموزش و پرورش استان گیلان ،  ۱۳۹۲ )

۳-۳-۴- زبان و مذهب

« ساکنان اصیل منطقه دیلمی ، گالش هایی هستند که در دامنه های درفک و ییلاقات مجاور زندگی می کنند و از فرهنگ و آداب و رسوم گیلکی و دیلمی برخوردارند و دارای لهجه ای شبیه به شرق گیلانی ها هستند ( مروجی ، ۱۳۹۱ : ۶۰ ).

زبان و گویش مردم سیاهکل اگرچه گیلکی است ولی با زبان گیلکی در جنوب ، مرکز و غرب گیلان کاملا متفاوت و اکثر مردم به زبان گیلکی شرق گیلانی ، و عده ای نیز که اکثرا مهاجر هستند به زبان گیلکی گالشی تکلم می نمایند . علاوه بر گویش گیلکی در قسمت کرف پشته ایلیاتی ساکنان کرد بود و زبان کردی صحبت می کنند و بر اثر تاثیر پذیری از زبان گیلکی امروزه اکثر کردهای سیاهکل نیز به زبان گیلکی تکلم می نمایند . ( طرح هادی شهر سیاهکل : ۷۵ ) . دین و مردم سیاهکل اسلام و مذهب آنان تشیع است.

۳-۳-۵- مهاجرت

جمعیت روستاهای شهرستان سیاهکل به دلیل عدم فراهم بودن زمینه های شغلی و فقدان خدمات از سال ۱۳۷۵ تا سال ۱۳۸۵ کاسته و به شهر سیاهکل افزوده شده است.

اما با توجه به توانایی های اقتصادی در زمینه زراعت ( کشت برنج ) ، باغداری ( چای ) از وجود کاربری های مناسب و کافی در تمامی زمینه ها از قبیل درمانی ، بهداشتی ، آموزشی و تجاری و غیره موفق شده است ، نه تنها جمعیت تعدادی از روستاها کاسته نشده بلکه تعداد چهار روستا افزایش قابل توجه داشته اند. و با توجه به موقعیت قرار گیری و محیطی سرسبز و زیبا باید مورد توجه سرمایه گذاران قرار گیرد و تدابیری در خصوص پویایی مجموعه مورد مطالعه اتخاذ شود.

 

جدول ۳-۷ :آبادی هایی که جمعیت آنها در سال ۹۰ نسبت به سال ۸۵ افزایش قابل توجه داشته اند .

(در بخش مرکزی شهرستان سیاهکل )

روستا	خانوار۸۵	جمعیت ۸۵	خانوار ۹۰	جمعیت ۹۰	شهرستان	بخش	دهستان	روستا	تفاوت ۸۵ به ۹۰
کرف پشته تازه آباد	۴۸	۱۹۲	۱۰۷	۳۶۹	سیاهکل	مرکزی	توتکی	کرف پشته	۱۷۷
لیش	۱۱۶	۴۱۷	۲۲۰	۷۲۰	سیاهکل	مرکزی	توتکی	لیش	۳۰۳
سردار آباد	۴۵	۱۶۶	۸۴	۲۳۷	سیاهکل	مرکزی	خرارود	سردارآباد	۷۱
کرف پشته گالشی	۴۵	۱۷۸	۷۳	۲۵۴	سیاهکل	مرکزی	توتکی	کرف پشته گالشی	۷۶

منبع :سرشماری نفوس مسکن شهرستان سیاهکل ، ۱۳۹۰

 

 

 

۳-۴- بررسی ساختار اقتصادی ناحیه از نظر وضعیت برخورداری از انواع فعالیت

۳-۴-۱- کشاورزی

۳-۴-۱-۱- زراعت : ویژگیهای مطلوب محیطی باعث شده که بیشتر فعالیت های زراعی شهرستان به کشت برنج مراحل کاشت ، داشت و برداشت اختصاص یابد . سطح زیر کشت برنج در شهرستان سیاهکل در سال ۱۳۸۲ و ۱۳۹۰ به ترتیب ۲۸۶۳ و ۴۴۳۴ هکتار بوده که مقدار ۸۹۳۰ تن شلتوک و ۱۷۲۴۴ با عملکرد ۱/۳ تن و ۹/۳ تولید داشته است.محصول سبزیجات نیز سطح زیر کشتی معادل ۱۱۰ هکتار را به خود اختصاص داده که تولید آن ۵۱۹ تن با عملکرد ۷/۴ تن گزارش گردید.

۳-۴-۱-۲- باغداری

در سال ۱۳۸۲ و ۱۳۹۰ به ترتیب سطح زیر کشت محصولات باغی شهرستان سیاهکل ، ۱۱۳۸۹ ، ۳۸۲۶ هکتار با تولید ۷۹۰۹ تن و ۵/۱۵۰۰۴ تن بوده است . این محصولات شامل : گردو با سطح زیر کشت ۵۰۰۵ هکتار و ۳۶۵ هکتار تولید ۲۲۸ تن و ۳۹۰ تن با عملکرد ۲۲ تن و ۱/۱ تن ، فندق با سطح زیر کشت ۲۸۳۷ هکتار و ۱۶۹۷ هکتار تولید ۶۷۰ تن و ۴/۱۳۳۵ با عملکرد ۹/۳ تن و ۸/۰ تن ، چای با سطح زیر کشت ۲۶۱۱ هکتار ۱۷۶۴ هکتار و تولید ۶۹۶ تن ۱۳۲۷۹ تن با عملکرد ۷/۳ تن و ۵/۷ تن می باشد.

۳-۴-۱-۳- دامداری

تعداد گاو و گاو میش موجود در شهرستان سیاهکل در سال ۱۳۸۲ ، ۲۷۵۸۹ راس گزارش گردید . بر پایه آمار دریافتی از کشتار دام ، از ۲۳۱۷ راس گاو و گاو میش کشتار شده در شهرستان در سال ۱۳۸۲ مقدار ۲۳۵ تن گوشت قرمز تولید شده است . میزان شیر تولید شده از گاو و گاو میش های موجود شهرستان در این سال برابر ۴۵۶۹ تن گزارش گردید . شهرستان سیاهکل در سال ۱۳۸۲ دارای ۱۸۱۹۳ راس گوسفند و بز بوده است که با کشتار ۱۷۶۷ راس از آن ، مقدار ۸ تن گوشت قرمز تولید شده است . در این سال از مجموعه گوسفند و بز موجود شهرستان مقدار ۱۱۱۴ تن شیر تولید گردیده است .

در سال ۱۳۸۲ از ۲۲۷۶ کندوی عسل موجود در شهرستان ، مقدار ۲۱۵۴۲ کیلوگرم عسل تولید شده که از این مقدار در ۱۷۹۶ کندوی جدید مقدار ۱۸۷۲۹ کیلوگرم و در بقیه آن یعنی ۴۸۰ کندوی قدیمی ۲۸۱۳ کیلوگرم عسل تولید شده است.

تولیدات ماهی شهرستان سیاهکل انواع کپور و آمور ، فیتوفاک و … است که میزان کل تولید آنها در سال ۱۳۸۴ معادل ۲۷۱۱۲ تن می باشد.

جدول ۳-۸ :سطح زیر کشت ، تولید و عملکرد محصولات عمده زراعی در شهرستان سیاهکل سال ۱۳۹۰و ۱۳۸۲ (هکتار – تن)

سال	نام محصول	سطح زیرکشت	تولید	عملکرد
۱۳۸۲	برنج	۲۸۶۳	۸۹۳۰	۱/۳
۱۳۹۰	برنج	۴۴۳۴	۱۷۲۴۴	۴

ماخذ : سازمان جهاد کشاورزی استان گیلان – مدیریت جهاد کشاورزی شهرستان سیاهکل ۱۳۹۰ و ۱۳۸۲

جدول ۳-۹ :تعداد و انواع دام ، طیور و تولیدات دامی در شهرستان سیاهکل

سال	نوع دام	تعداد دام	تعداد دام کشتار شده	مقدار ، ( تولیدات ( تن)
				گوشت قرمز	شیر
۱۳۸۲	گاو و گاو میش	۲۷۵۸۹	۲۳۱۷	۲۳۵	۴۵۶۹
۱۳۸۲	گوسفند و بز	۱۸۱۹۳	۱۷۶۷	۸	۱۱۱۴
۱۳۹۰	گاو و گاو میش	۳۰۱۸۱	-	۱۷۷۷	۱۲۹۳
۱۳۹۰	گاو میش	۲۱۸	-
۱۳۹۰	گوسفند و بز	۶۸۵۴۹	-

منبع : سازمان جهاد کشاورزی استان گیلان – مدیریت جهاد کشاورزی شهرستان سیاهکل ۱۳۹۰ و ۱۳۸۲

 

 

 

 

 

۳-۴-۲-صنعت

صنعت به هر شکل که باشد ، اعم از سنگین ، سبک ، صنایع کوچک و صنایع دستی میتواند در توسعه هر کشوری دخالت نماید و این تاثیر زمانی زیاد می شود که صنعت مراحل تعالی را پیموده و به شکوفایی برسد . صنایع کوچک روستایی و صنایع دستی دو صنعت مورد توجه روستاهاست .

کوچاندن صنعت به روستا می تواند این مزیت را داشته باشد که در بلند مدت ، توزیع اقتصادی بین جوامع شهری و روستایی ، شکل عادلانه تری بخود بگیرد . استقرار صنعت در روستا می تواند با جذب و بکار گیری نیروی کار در مشاغل غیر کشاورزی ، از نسبت زمین بکار بکاهد و در نهایت موجب افزایش خود اتکایی در روستا را فراهم آورد . همچنین با ایجاد صنایع روستایی می توان در مقاطعی از سال که فعالیتهای زراعی تعطیل می شوند ، نیروی کار را برای کسب درآمد های بیشتر به این سمت سوق داد                   ( امامی نژاد ، ۱۳۰ : ۶۲ ) .

بطور کلی صنعتی که در اکثر روستاهای بخش مرکزی شهرستان سیاهکل موجود و فعال است ، کارخانه برنجکوبی است که در اکثر روستاها از قبیل فشتال ، کلامسر ، کاجان ، خرارود ، چالشم ، مالفجان ، ازبرم ، چوشل ، مهربن ، آسو ، لشکریان ، سپردان ، دهبنه ، بیدرون ، کوجیل ، دوستلات و … مستقر می باشد .

۳-۴-۳-خدمات

یکی از مهمترین محورهای توسعه روستایی ، موضوع ارائه خدمات همراه با تولید است . نقش خدماتی سکونتگاه های روستایی طیف وسیعی از خدمات زیر بنایی شامل شبکه ارتباطی ، حمل و نقل ، آب آشامیدنی ، برق ، گاز ، پست و مخابرات ، فاضلاب ، دفع زباله ، بهسازی مسکن روستایی ، همچنین خدمات روبنایی مانند خدمات آموزشی ، درمانی ، اداری ، انتظامی ، مذهبی و فرهنگی ، ورزشی و تفریحی و تجاری را دربر می گیرد . در این میان خدمات زیربنایی که مهمترین عامل تاثیرگذار جهت تثبیت جمعیت در روستاها است ، از اهمیت ویژه ای برخوردار هستند . به همین دلیل است که ارائه این نوع خدمات به مناطق روستایی درصدر برنامه های دولت قرار گرفته است و از این طریق سعی گردیده که زمینه های لازم برای ماندگاری روستاییان در روستاها فراهم شود تا متعاقباً خدمات برتر و بالاتری بدانها ارائه شود . خدماتی که برای توسعه روستایی کشور بر دستگاه های اجرایی حاکم است ، عبارت است از راهسازی ، برق رسانی ، آب رسانی و … . البته مراد از خدمات در تحقیق حاضر خدمات آموزشی و نحوه توزیع آن است .

در برنامه ریزی روستایی توسعه خدمات برخی به نظریه مکان مرکزی توجه نموده اند . اما آنچه مسلم است رویکردهایی چون کارکردهای شهری در توسعه روستایی و مدل های تخصیص مکانی به نوعی تاثیر پذیرفته و برخاسته از نظریه مکان مرکزی هستند . به عبارت دیگر ریشه این دو رویکرد در نظریه مکام مرکزی نهفته است ( افتخاری ، ۱۳۸۰ : ۳۱ ) .

 

۳-۴-۳-۱-برق

از مجموع روستاهای بخش مرکزی ۱۰۳ روستا معادل ۸۳ درصد درای برق هستند که شامل ۲۶ روستای دهستان خرارود ، ۳۴ ر.ستای دهستان مالفجان و ۳۴ روستای دهستان توتکی می باشد .

بخش مرکزی سیاهکل	دهستان خرارود	دهستان مالفجان	دهستان توتکی
تعداد	۲۶	۳۴	۳۴
درصد	۲۳	۳۰	۳۰

جدول ۳-۱۰ :تعداد روستاهای دارای برق به تفکیک دهستان در بخش مرکزی شهرستان سیاهکل

منبع :اداره برق شهرستان سیاهکل ، ۱۳۹۳

شکل۳-۳ :وضعیت برخورداری از شبکه برق در بخش مرکزی شهرستان سیاهکل

۳-۴-۳-۲-آب

در کل بخش مرکزی ۷۴ روستا معادل ۶۶ درصد دارای سیستم آب لوله کشی بوده که شامل ۲۴ روستای دهستان خرارود ، ۳۱ روستای دهستان مالفجان و ۱۹ روستای دهستان توتکی می باشند .

بخش مرکزی سیاهکل	دهستان خرارود	دهستان مالفجان	دهستان توتکی
تعداد	۲۴	۳۱	۱۹
درصد	۲۱	۲۷	۱۷

جدول ۳-۱۱ :تعداد روستاهای دارای آب لوله کشی تصفیه شده به تفکیک دهستان در بخش مرکزیسیاهکل

منبع :اداره آب روستایی شهرستان سیاهکل ، ۱۳۹۳

شکل۳-۴ :وضعیت برخورداری از شبکه آب تصفیه شده در بخش مرکزی شهرستان سیاهکل

 

۳-۴-۳-۳-مخابرات و ارتباطات

روستاهای بخش مرکزی شهرستان سیاهکل در مجموع از لحاظ برخورداری از خدماتی مانند مخابرات و ارتباطات دارای ۷ روستای دارای صندوق پست ، ۱۰ روستای دارای مخابرات ، ۵ روستای دارای فناوری ، ۷ روستای دارای اینترنت ، ۶ روستای دارای دفترپست می باشد که در جدول زیر به تفکیک دهستان آورده شده است .

 

جدول ۳-۱۲ :تعداد روستاهای برخوردار از مخابرات و ارتباطات به تفکیک دهستان در بخش مرکزیسیاهکل

بخش مرکزی شهرستان سیاهکل		دهستان خرارود	دهستان مالفجان	دهستان توتکی
صندوق پست	تعداد	۰	۷	۰
	درصد	۰	۶	۰
دفتر پست	تعداد	۰	۶	۰
	درصد	۰	۵	۰
مخابرات	تعداد	۴	۲	۴
	درصد	۳	۱	۳
فناوری	تعداد	۲	۳	۰
	درصد	۱	۲	۰
اینترنت	تعداد	۳	۴	۰
	درصد	۲	۳	۰
بانک	تعداد	۰	۰	۱
	درصد	۰	۰	۹/۰

منبع :نتایج  سرشماری عمومی نفوس مسکن شهرستان سیاهکل، ۱۳۹۰

 

شکل۳-۵ :وضعیت برخورداری از خدمات مخابرات و ارتباطات در بخش مرکزی شهرستان سیاهکل

 

 

۳-۴-۳-۴-بهداشت و درمان

از مجموع روستاهای بخش مرکزی شهرستان سیاهکل ۱ روستا دارای داروخانه ، ۵ روستا دارای مرکز بهداشتی – درمانی ، ۲۴ روستا دارای خانه بهداشت ، ۹ روستا دارای پزشک ، ۲۷ روستا دارای بهورز ، ۳۳ روستا دارای غسالخانه ، ۲ روستا دراری دامپزشک و ۱۷ روستا دارای سامانه جمع آوری زباله است که سهم هر دهستان به تفکیک در جدول و نمودار ذیل آمده است .

جدول ۳-۱۳ :تعداد روستاهای برخوردار از خدمات بهداشتی-درمانی به تفکیک دهستان در بخش مرکزیسیاهکل

بخش مرکزی شهرستان سیاهکل		دهستان خرارود	دهستان مالفجان	دهستان توتکی
داروخانه	تعداد	۰	۱	۰
	درصد	۰	۹/۰	۰
مرکز بهداشتی - درمانی	تعداد	۲	۱	۲
	درصد	۸/۱	۹/۰	۸/۱
خانه بهداشت	تعداد	۱۰	۹	۵
	درصد	۹	۱/۸	۵/۴
پزشک	تعداد	۲	۵	۲
	درصد	۸/۱	۵/۴	۸/۱
بهیار یا بهورز	تعداد	۱۲	۱۰	۵
	درصد	۸/۱۰	۹	۵/۴
غسالخانه	تعداد	۱۰	۱۵	۸
	درصد	۹	۵/۱۳	۲/۷
دامپزشک	تعداد	۰	۲	۰
	درصد	۰	۸/۱	۰
سامانه جمع آوری زباله	تعداد	۴	۹	۴
	درصد	۵/۳	۱/۸	۵/۳
جمع ( درصد )		۹۰/۳۵	۸۰/۴۶	۳۰/۲۳

منبع :آمار سرشماری نفوس مسکنگیلان، ۱۳۹۰

 

شکل۳-۶ :وضعیت برخورداری از خدمات بهداشتی-درمانی در بخش مرکزی شهرستان سیاهکل

 

۳-۴-۳-۵-آموزش

خدمات آموزشی موجود در بخش مرکزی شهرستان سیاهکل شامل دبستان ، مدرسه راهنمایی شبانه روزی پسرانه ، مدرسه راهنمایی پسرانه و دخترانه و مختلط ، دبیرستان شبانه روزی پسرانه ، دبیرستان نظری  پسرانه و دخترانه ، و فنی و حرفه ای می باشد که در دهستانهای بخش پراکنده شده اند .

بر اساس آمار سرشماری عمومی نفوس مسکن ، ۴۴ دبستان ، ۱۰ مدرسه راهنمایی پسرانه ، ۷ مدرسه راهنمایی دخترانه ، ۳ مدرسه راهنمایی مختلط ، ۱ دبیرستان شبانه روزی پسرانه ، ۴ دبیرستان پسرانه ، ۳ دبیرستان نظری دخترانه ، ۱ دبیرستان کار و دانش پسرانه و ۱ هنرستان فنی و حرفه ای پسرانه در بخش مرکزی این شهرستان فعال است که در جدول و نمودار صفحه بعد تمامی خدمات آموزشی این شهرستان به تفکیک دهستان های مورد مطالعه با ذکر درصد بیان شده است .

 

 

 

 

جدول ۳-۱۴ :تعداد مراکز آموزشی در مقاطع مختلف به تفکیک در بخش مرکزی شهرستان سیاهکل

بخش مرکزی شهرستان سیاهکل		دهستان خرارود	دهستان مالفجان	دهستان توتکی
دبستان	تعداد	۱۶	۱۴	۱۴
	درصد	۴۰/۱۴	۶۱/۱۲	۶۱/۱۲
مدرسه راهنمایی پسرانه	تعداد	۶	۲	۲
	درصد	۴۰/۵	۸۰/۱	۸۰/۱
مدرسه راهنمایی دخترانه	تعداد	۵	۱	۱
	درصد	۵۰/۴	۹/۰	۹/۰
مدرسه راهنمایی مختلط	تعداد	۱	۲	۰
	درصد	۹/۰	۸۰/۱	۰
دبیرستان شببانه روزی پسرانه	تعداد	۰	۱	۰
	درصد	۰	۹/۰	۰
دبیرستان نظری پسرانه	تعداد	۳	۱	۰
	درصد	۷۰/۲	۹/۰	۰
دبیرستان نظری دخترانه	تعداد	۲	۱	۰
	درصد	۸۰/۱	۹/۰	۰
دبیرستان کار و دانش پسرانه	تعداد	۰	۱	۰
	درصد	۰	۹/۰	۰
هنرستان فنی و حرفه ای پسرانه	تعداد	۰	۱	۰
	درصد	۰	۹/۰	۰
جمع ( درصد )		۷۰/۲۹	۶۱/۲۱	۳۱/۱۵

منبع :آمار سرشماری نفوس مسکنگیلان، ۱۳۹۰

 

 

شکل۳-۷ :وضعیت برخورداری از خدمات آموزشی در بخش مرکزی شهرستان سیاهکل

 

۳-۴-۳-۶-فرهنگی ، ورزشی و مذهبی

مدیریت ارتباط با مشتری در موسسات مالی و بانکها

مدیریت ارتباط با مشتریان، یکی از تکنیک هاست که در دهه ۹۰ میلادی همراه با توسعه فناوری های اطلاعات و ارتباطات به عنوان رویکردی مهم در کسب و کار و با هدف بازگشت به بازاریابی شخصی، تعریف و تکامل یافت. به طور کلی تغییر رفتار مشتریان در موسسات مالی و خدماتی به ویژه در بانکها به دلیل ماهیت پولی فعالیتهای آنها حساسیت بیشتری داشته و نیازمند برنامه ریزی دقیق و به موقع توسط مدیران شبکه بانکی و خدماتی است. یک مشتری در بانک مساوی حداقل یک دارایی است.

امروزه بانکداری موظف است خود را در آینه وجود مشتری ببیند و سعی کند در محیط پر از رقابت، خواسته ها و تمایلات مشتریان خود را درک نماید و کاری کند که مشتری از بانکش رضایت کامل داشته باشد. در بازاریابی امروز هزینه از دست دادن یک مشتری برابر است با از دست دادن منافع مربوط به خدماتی که آن مشتری در طول عمر خود به آن نیاز دارد و این برای بانک یک زنگ خطر به شمار می رود. علاوه بر این، منافع خدماتی که می توانست ناشی از مشتریان جدیدی باشد که او معرفی می کرد را نیز از دست خواهیم داد. بنابراین مشتری مداری رکن بسیار حساسی است که باید به آن توجه کنیم (طیار، ۱۳۸۶).

برای تحقق مشتری مداری باید به چند نکته توجه شود که مهمترین آنها پاسخگوی روشن و صریح به نیازهای روز مشتری یعنی تنوع خدمات و خدمات تازه، جدید و ابتکاری است. اگر امروز بحث دنیای الکترونیک مطرح می شود، بانکهایی موفق هستند که ابزارها و زمینه های لازم برای پاسخ دادن به نیاز مشتری در زمینه بانکهای الکترونیکی را فراهم آورند. اگر امروز کارت اعتباری مورد نیاز است بانکی موفق است که زمینه استفاده از آن را بهتر از دیگر رقبا فراهم کند. برای بانکها حفظ مشتری و ارتباط دائم با مشتری به شکلهای مختلف ضروری است. این ارتباط می تواند از طریق رئیس شعبه و یا هر یک از کارکنان شعبه صورت گیرد. بانکداری یکی از رقابتی ترین فعالیت ها در کشور ایران است. همه بانکها سعی دارند از طریق تبلیغات و سایر شیوه های ارتباطی، مشتریان را به سوی خود جلب کنند. اولین نکته اساسی این است که در روش های رقابت با سایر بانک ها واقع گرا باشید. این حقیقت را بپذیرید که سایر بانکها در جامعه نیز مؤسسات خوش نامی هستند که افرادی خوب را به خدمت گرفته اند و این کارکنان مثل شما با صداقت و بدرستی به مشتریان خود خدماتی را ارائه می دهند. اگر چه در صنعت بانکداری رقابت وجود دارد، اما مسولین و کارکنان بانک نسبت به هم رفتاری دوستانه دارند و این سنت خوبی است که باید حفظ شود. وقتی مشتری در یک شعبه با مانع روبرو می شود، سعی می کند خواسته خود را در بانک دیگری تأمین نماید و با توجه به رقابت شدید در عرصه بانکداری، بانکی که بتواند رضایت مشتری را تأمین کند، موفق­تر خواهد بود (ونوس و صفائیان، ۱۳۸۳ ).

تحقیقی که توسط انستیتوی برنامه ریزی استراتژیک در واشنگتن دی سی انجام شد نشان می دهد که برگشت سرمایه گذاری ۲۰ % از بانک هایی که به نیاز مشتریان خود اهمیت داد ه اند تقریباً دو برابر بانکهایی بوده که به این موضوع توجه نکرده اند. طبق تحقیقی دیگر توسط “باب” و “دی اسمیت” مسئولین مرکز تحقیقات بازاریابی اسمیت در کنتاکی، مشتری راضی به سه تا پنج نفر دیگر در مورد بانک خود اطلاع می دهد در حالی که مشتری ناراضی با پانزده تا بیست نفر در مورد تجربه بدی که در یک بانک داشته صحبت می کند. بنابراین بها دادن و ارزش گذاشتن به آرا و نظرات مردم بهترین سبک بازاریابی محسوب می شود و مهمترین مسأله در بانکداری جلب رضایت مشتریان است (ونوس و صفائیان، ۱۳۸۳ ).

امروزه مشتری مداری و مشتری گرایی یکی از مقوله های بسیار مهم در امر توسعه همه جانبه سازمانها می باشد.

بانک ها نیز به عنوان سازمان های ارائه دهنده خدمات مالی نه تنها از این امر مستثنی نیستند بلکه به دلیل اینکه قسمت اعظم سرمایه بانکها از سپرده های مشتریان آنها تامین می شود بایستی مشتری مداری و مشتری گرایی را رکن اصلی فعالیت های خود قرار دهند. امروزه مشتری مداری در بانک ها به عنوان یکی از مهم ترین سیاست های بانک ها تلقی می شود و مدیران بانک ها نیز بایستی در امر سیاستگذاری نظام بانکی توجهی بیشتر به این مقوله داشته باشند (آقاداود، ۱۳۸۵).

 

۲-۵-جایگاه مدیریت ارتباط با مشتری در نظام بانکی ایران

به هر حال با وجود آنکه توانایی تحلیلی و منبع دانش یکپارچه زیرساختار مطلوبی را برای پروسه مدیریت مشتری به صورت مؤثر و کارامد فراهم می کنند، اما آنها لزوماً به معنای ابزاری برای به وجود آوردن یک راهبرد CRM ارزش ساز نیستند. توانایی عملیاتی یکپارچه میتواند وسیله ای باشد که ابتکارات CRM که از توانایی تحلیلی و منبع دانش داخلی مشتق می شوند را در نقطه تماس مشتری ارائه نماید برعکس، توانایی های عملیاتی یکپارچه که امکان به دست آوردن داده های صحیح را با روش صحیح و در زمان صحیح را میسر میسازند میتوانند کانال سیستماتیکی باشندHyung, 2010))

مدیریت ارتباط با مشتریان را می توان به عنوان یک استراتژی لحاظ کرد که به منظور کسب آگاهی بیشتر درمورد نیازها و رفتارهای تجاری مشتریان برای ارتباط بیشتر و قویتر با آنان استفاده
می شود. در تکنیک مدیریت ارتباط با مشتریان، تکنولوژی های بسیاری قابل تعریف و استفاده است، اما داشتن تصویر صرفاً تکنولوژیک در مدیریت ارتباط با مشتریان، کاملاً نادرست است. لذا برای درک بهتر از مدیریت روابط مشتریان، باید آن را فرایندی دانست که برای جمع آوری اطلاعات مختلف از مشتریان، بخش فروش، اثربخشی فعالیت های بازاریابی، سرعت عمل در پاسخگویی به مشتریان و نیز تمایلات بازار مورداستفاده قرار می گیرد. همان طور که می دانیم، مؤسسات مالی و بانکها هستند که در ارتباط مستقیم با مشتریان، اقدام به ارائه خدمات خود می کنند، لذا در بازار رقابتی امروز ناگزیر از جمع آوری اطلاعات رفتاری مشتریان و واکنش ها و رفتارهای آنها (حتی مشتریان راضی و وفادار) برای اتخاذ استراتژی های متفاوت از طرف رقبا هستند زیرا در نهایت به قول پیتر دراکر در کتاب «چالش های مدیریت در قرن بیست و یکم» : «در بزرگراه تغییر اگر توقف کنیم، دیگران از روی ما رد خواهند شد» مثال بارز این امر تغییر نرخ سودهای بانکها از طرف برخی مؤسسات مالی و بانکها درخصوص سپرده های سرمایه گذاری کوتاه مدت و اقدام تبعی سایر بانکها به منظور جلوگیری از کاهش منابع خود به لحاظ جذب مشتریان توسط رقباست. با ظهور بانک های خصوصی، شرایط رقابتی فزاینده و شرایط اقتصادی نوین، توسعه ی ارتباطات قویتر با مشتریان از اهمیت بیشتری برخوردار شده است. در حقیقت مدیریت ارتباط با مشتری کلیه فرایندها و فناوری‌هایی است که سازمان برای شناسایی، انتخاب، ترغیب، گسترش، حفظ و خدمت به مشتری به کار می گیرد. به عبارتی نگرش مشتری به عنوان شریک یک بانک دارای شش رکن وپایه اساسی می باشد: اصل سخاوت، اصل اعتماد، اصل آرزو، اصل حقیقت، اصل تعادل و اصل متانت (حیدرزاده،، ۱۳۸۱).

۲-۶-فرضیه های اساسی مدیریت ارتباط با مشتری دربانک

ایده اساسی CRM این است که رفتار آینده مشتری توسط رفتار مشابه یا قبلی آنان تعیین می شود. به عبارت دیگر مردم مانند دیروز و یا ماه قبل خود رفتار می کنند. این فرض تا حدی درست است و تا حدی نادرست. با مرور زمان الگوهای رفتار تغییر می کند بنابراین مساله مهم پیش بینی رفتار آینده است که با این کار بانک می تواند به روش بهتری به تقاضاها و ترجیحات در حال تغییر مشتریان خود خدمت کند.اطلاعات فعلی مربوط به مشتریان همیشه درست است.حفظ کیفیت اطلاعات رفتاری و جمعیت شناختی مشتریان (سن، جنس، درآمد و غیره) از اهمیت شایانی برخوردار است. تصمیم صحیح مستلزم داده ها و اطلاعات صحیح است.آیا می توانیم به داده های موجود در پایگاه داده ها یا انبار داده ها اعتماد کرده و آن را باور کنیم؟ پایگاه داده های مشتری از منابع مختلف و توسط روش های مختلف وروردی بدست می آید. لازم است به مرتب سازی و پاکسازی داده ها به طور دوره ای توجه و برای آن هزینه قابل ملاحظه ای شود تا برای کاربرد در CRM مفید واقع شوند..فرض اساسی CRM این است که مشتریان همیشه خواهان کالاها و خدمات منحصر به فردند با این حال این فرض همیشه نمی تواند برآورده شود زیرا یک سازمان علی الخصوص بانک همیشه نمی تواند تمام کالا و خدمات لازم را ارائه دهد. افزون بر این به جای اختصاصی سازی محصولات وخدمات، تصمیمات خرید مشتریان برای کالاها و خدمات از یک روند خاصی تبعیت می کند. توسعه فناوری نیز در فرایند تصمیم گیری مهم است. بنابراین برخی ها به اهمیت ارائه کالاها و  خدمات صحیح در زمان صحیح به جای ارائه کالاها و خدمات اختصاصی شده معتقدند .(Gray & Byun, 2003).

 

۲-۷-مزایای مهم به کارگیری مدیریت ارتباط با مشتری در بانک

بانک بدون وجود مشتری بی معنی می باشد. بانک سه نوع مشتری دارد: اول مشتریانی که منابع در اختیار بانک می گذارند، دوم مشتریانی که از منابع استفاده می کنند و سوم برخی دیگر که هم منابع به بانک می دهند و هم از منابع بانک استفاده می کنند و قطعاً برای توسعه بانکداری بحث CRM و یا همان مدیریت ارتباط با مشتری یک امر بدیهی است. برای جلوگیری از روی گردانی مشتری موضوع  CRMبه شدت مورد توجه است و در کنار آن نیز بحث کشف دانش و داده کاوی مطرح بوده که اینها لازم و ملزوم یکدیگر است (ونوس و صفائیان، ۱۳۸۳)

1. سهولت ۲٫ سرعت   ۳٫ صحت  ۴٫ دقت  ۵٫ صراحت  ۶٫ صداقت  ۷٫ حرمت  ۸٫ حراست ۹٫ هدایت و حمایت ۱۰٫ امانت.

در رابطه با ابعاد فوق بانکهای ایرانی برخی از موارد را برای مشتریان خود مهیا می کنند، از جمله حراست و امانت. در رابطه با برخی دیگر از عوامل، برخی شعبات بانکها قوی عمل می کنند از جمله صحت، دقت، صراحت، صداقت، حرمت، هدایت و حمایت و امانت(ونوس و صفائیان، ۱۳۸۳).

۲-۸-نقاط ضعف و قوت مدیریت ارتباط با مشتری در بانکهای ایرانی

الف. نقاط قوت:

• صرفه جویی در وقت،
• ارائه خدمات با سرعت و دقت،
• بهبود طرز برخورد کارکنان با مشتریان،
• ارائه خدمات خاص به مشتریان کلیدی،
• ارائه خدمات مشاوره ای،
• افزایش سطح رضایت مندی مشتریان،
• افزایش سودآوری،
• داشتن یک بانک اطلاعاتی ازسوابق مشتریان،
• بالا رفتن ارزش و کرامات انسانی مشتریان،
• برقراری ارتباط سودمند ودوجانبه،

ب. نقاط ضعف:

• هزینه بر و وقت گیر بودن،
• عدم پذیرش اجرای CRMاز سوی مدیران،کارکنان و مشتریان،
• نبودن زیر ساختهای مناسب برای اجرای CRM،
• موقعیت مکانی وزمانی شعبه که امکان دسترسی مشتریان به بانک را تحت الشعاع خود قرار می دهد،
• ارائه خدمات خاص با کیفیت بالاتر از سوی بانکهای رقیب،
• وجود مشتریان بی وفاو وفادار رقیب (ونوس و صفائیان، ۱۳۸۳).

 

بخش دوم: مبانی نظری مزیت رقابتی

۲-۹- استراتژی بازاریابی

در گذشته استراتژی بازاریابی به‌عنوان بیانیه­ای که تعیین­کننده مسیر حرکت سازمان در دستیابی به اهداف بازاریابی است، تعریف شده است (کاتلر و آمسترانگ، ۲۰۰۱). محققین بسیاری، مفهوم استراتژی بازاریابی را از زوایای مختلف مورد بررسی قرار داده و تعاریف بسیاری از آن ارائه داده­اند که در ادامه به تعدادی از این تعاریف اشاره شده است. بنابر تعریف هامبریک و دیگران (۱۹۹۶)، استراتژی بازاریابی شامل اتخاذ تصمیماتی بلندمدت و تخصیص منابع لازم برای توسعه حصول در حوزه ­های «تدوین اهداف بازار»، «انتخاب بازار هدف»، «قیمت‌گذاری»، «بسته­بندی»، «تبلیغات» و «توزیع» می­باشد. مدیران بازاریابی، به هنگام توسعه فعالیت‌های حوزه وظیفه ­ای خود با ۲ دسته از متغیرهای کلیدی سر و کار دارند؛ الف) متغیرهای مرتبط با آمیزه­های بازاریابی ب) متغیرهای مرتبط با تولید محصول (گونزالس و دیگران، ۲۰۰۴). معمولاً تصمیماتی که در راستای تدوین استراتژی‌های بازاریابی اتخاذ می­شوند با هدف دستیابی به افزایش رضایتمندی مشتریان و در جهت کسب سود بیشتر برای سازمان می­باشند (جاوورسکی و کوهلی، ۱۹۹۳).

سازمان‌های مختلف بر اساس ترکیب‌های گوناگون از آمیزه‌های بازاریابی، استراتژی‌های متفاوتی تدوین می‌کنند که این استراتژی‌ها معمولاً زیر مجموعه استراتژی‌های کلان زیر در حوزه بازاریابی می­باشند؛

- استراتژی قیمت گذاری

- استراتژی توزیع کالا

- استراتژی تبلیغات کالا

- استراتژی شرکت در خصوص محصول

همانند سایر راهبردهای وظیفه ­ای، استراتژی بازاریابی نیز باید بر عملکرد سازمان تأثیر مثبت داشته و پشتیبان مأموریت سازمان باشد که در این راستا نتایج اجرای استراتژی بازاریابی در چارچوب نتایج مالی و همچنین به صورت الگوهای رفتاری شرکت در بازار هدف مشخص می­ شود (جین، ۱۹۸۹). علیرغم اهمیت بسیار زیاد ارتباط استراتژی بازاریابی و عملکرد تجاری سازمان، تحقیقات تجربی کمی در این زمینه انجام شده است (کوتب  و اومارا، ۱۹۸۹؛ شوهام و آلبام، ۱۹۹۴)

انطباق استراتژی‌های تولید و بازاریابی

الگوهای عقلایی تدوین استراتژی بازاریابی

بر اساس نگرش برنامه ­ریزی عقلایی (منطقی) بین استراتژی‌های سطح سازمان و استراتژی‌های سطوح پایین­تر، یک رابطه یک طرفه و از بالا به پایین وجود دارد و استراتژی سطوح پایین­تر بر اساس استراتژی سطح سازمان (اگرچه نه به صورت کامل) قرار دارند، به این معنی که هدف‌ها، استراتژی‌ها و سیاست‌های سطوح پایین­تر  در جهت سازگاری با هدف‌های سازمان تدوین می­شوند. استراتژی­ای که از این دیدگاه مورد توجه قرار می­گیرد، استراتژی آبشاری است که از بالاتر فرو می­ریزد و در فرایند تدوین استراتژی در سطح سازمان به نیازهای سازان توجه می­ شود و آنها را معرفی می­ کند ( مامبرگر، ۱۳۸۱: ۳۸-۳۶).

الگوهای عقلایی در صورتی قابل اجرا هستند که استراتژی سازمان، به صورت آماده و از قبل تهیه شده باشد. البته در این صورت، هر گونه اشتباه و انحراف در فرایند تدوین سازمان عیناً به استراتژی بازاریابی نیز سرایت می­ کند. از جمله الگوهای عقلایی تدوین استراتژی‌های بازاریابی می‌توان به موارد زیر اشاره کرد:

الگوی واکر و روکرت (۱۹۸۷)، ۲- الگوی اسلاتر و اُولسون (۲۰۰۱)، ۳- الگوی کاتلر (۲۰۰۴).

۲-۱۰-۱- الگوهای طبیعی تدوین استراتژی بازاریابی

باوجود اینکه نظریه پردازن سیستم‌های عقلایی، سازمان‌ها را مرکب از اجزایی می دانند که طبق برنامه و در جهت هدف‌های خاص گرد آمده­اند، ولی طرفداران سیستم طبیعی معتقدند سازمان‌ها را نمی‌توان صرفاً تنها ابزار حصول به هدف‌های مشخص دانست بلکه آنها متشکل از گروه­های اجتماعی هستند که می­کوشند خود را با شرایط ویژه­ای که در آن به سر می­برند وفق داده و حفظ کنند (اسکات، ۱۳۸۲: ۸۰-۷۹). برای تدوین استراتژی سطوح بالاتر، عوامل موقعیتی نیز تأثیر گذارند.

واکر و همکاران (۲۰۰۳)، ویلسون و گیلیگان (۲۰۰۵)، مولینز و همکاران (۲۰۰۵)، کریونس (۲۰۰۰)، پراکتر (۲۰۰۰)، سادهارشان (۱۹۹۵)، و مک دانیل و کولاری (۱۹۸۷) صاحب نظرانی هستند که الگوهای ارائه شده توسط آنها برای اتخاذ استراتژی بازاریابی از نوع الگوهای طبیعی هستند.

۲-۱۰-۲-الگوهای همه جانبه تدوین استراتژی بازاریابی: کاربرد نظریه نقاط مرجع استراتژیک

شوهام و فیگن بام (۱۹۹۹) نشان دادند که رفتار انتخاب استراتژیک استراتژی‌های بازاریابی بر اساس توازن بین رفتار ریسک­گریزی و ریسک­پذیری می­باشد و این رفتار بر مبنای نقاط مرجع استراتژیک بازاریابی شکل می­گیرد. آنها پارادیم توسعه استراتژی‌های رقابتی بازاریابی بر مبنای نظریه نقاط مرجع استراتژیک (SRP’s) را به‌عنوان پارادیم نوین در حوزه الگوهای تدوین استراتژی بازاریابی مطرح می­ کنند. نقطه مرجع، محل یا نقطه­ای است که تمام اندازه ­گیری‌ها و انتخاب‌ها در مقایسه با آن سنجیده می­ شود (اسکافی، ۱۳۸۴: ۳۵) و نقاط مرجع استراتژیک به‌عنوان هدف‌ها و نقاط ارجاع هستند که مدیران از آنها در ارزیابی گزینه­ ها، اتخاذ تصمیم استراتژیک و در مخابره کردن اولویت‌های سازمانی به افراد کلیدی سیستم­شان استفاده می­ کنند (بامبرگر و فیگن بام، ۱۹۹۶: ۹۲۷). سازمان نقاط مرجع استراتژیک را در جهت دست یابی به هماهنگی استراتژیک و یا انجام اقدامات و عملیات­های مناسب انتخاب می­ کند (فیگن بام و همکاران، ۱۹۹۶: ۲۲۰). به عبارت دیگر، نقاط مرجع استراتژیک، نقاطی برای هماهنگی هستند و اگر همه عناصر و سیستم‌های سازمان خود را با آن هماهنگ کنند یک هماهنگی همه جانبه به وجود می­آید (اعرابی، ۱۳۸۵).

در مبانی فلسفی، نقاط مرجع استراتژیک تئوری‌های مدیریت طبقه ­بندی ارائه شده توسط بورل و مورگان (۱۹۷۹) بهترین و قابل استفاده­ترین طبقه ­بندی در تئوری‌های اجتماعی می­باشد (کلارک، ۱۳۸۲: ۳۹). ادعای محوری آنها این است که «تمام نظریه­ های سازمان بر فلسفه­ای از علم و نظریه­ای از جامعه مبتنی است» و بدین ترتیب دو دسته پیش­فرض­ فلسفی را به‌عنوان نقاط مرجع معرفی می­ کنند که عبارتند از: (۱) پیش­فرض­هایی دربارۀ ماهیت علوم اجتماعی (که بُعد عینی/ذهنی حاصل می­ شود) و (۲) پیش­فرض­هایی درباره ماهیت جامعه (که بُعد نظم­دهی/تغییر بنیادی حاصل می­ شود). در این پژوهش دو بُعد فوق به‌عنوان SRP در مبانی فلسفی تئوری‌های مدیریت در نظر گرفته شده است. در مبانی منطقی نقاط مرجع استراتژیک در تئوری‌های مدیریت سه دسته­بندی معروف و رایج انجام شده است که عبارتند از: جمع­بندی نظریه­ های غالب و سرآمدان نظریه­پردازان در چهار دوره زمانی که متوسط اسکات (۱۹۹۸) انجام شده است؛ چهار پارادایم برای تحلیل نظریه­ های اجتماعی که توسط بورل و مورگان (۱۹۷۹)؛ و الگوی اثربخشی و مجموعه‌ای از ارزش‌ها که توسط هال (۲۰۰۱) ارائه شده ­اند. بر اساس نتایج به دست آمده از پژوهش‌های قبلی (اسکافی ۱۳۸۴، باستان ۱۳۸۴؛ پیرمراد ۱۳۸۴؛ آرمان­پور ۱۳۸۳؛ مورعی ۱۳۸۲) می‌توان نتیجه گرفت که سه دیدگاه مطرح شده در مبانی منطقی تئوری‌های مدیریت (اسکات؛ بورل و مورگان؛ و هال) مترادف یکدیگر هستند و نقاط مرجع مورد استفاده آنها بر یکدیگر تطابق دارند. برای گونه­شناسی الگوهای هر یک از سیستم‌ها و زیر سیستم‌های سازمان، باید از بین نقاط مرجع گفته شده، «نقاط مرجع اعلم» را انتخاب کرد و سپس اقدام به گونه­شناسی کرد. این موضوع در خصوص گونه­شناسی استراتژی‌های مختلف در هر یک از سطوح استراتژی نیز صادق است (اعرابی، ۱۳۸۵). در این پژوهش برای یافتن نقاط مرجع استراتژیک بازاریابی و نیز گونه­شناسی استراتژی‌های سطح کسب و کار از نقاط مرجع بر اساس دیدگاه هال یعنی دو بُعد توجه به داخل/خارج و میزان کنترل کم/شدید استفاده شده است (هال، ۱۳۸۱: ۴۵۵).

گونه­شناسی استراتژی‌های بازاریابی بر اساس نقاط مرجع استراتژیک، تمرکز اصلی استراتژی بازاریابی بر روی تخصیص مناسب و هماهنگ کردنِ منابع و فعالیت‌های بازاریابی به منظور تأمین هدف‌های شرکت از حیث یک محصول–بازار خاص می­باشد. بنابراین مسأله حیاتی مربوط به قلمروی استراتژی بازاریابی، عبارت است از تعیین بازار­های هدف خاص برای یک خانواده محصول یا یک محصول خاص. سپس، شرکت‌ها از طریق طراحی و اجرای برنامه مناسب عناصر آمیخته بازاریابی (اساساً چهار آمیخته محصول، قیمت، توزیع و ترویج) طبق نیازها و خواسته­ های مشتریان بالقوه در آن بازار هدف، به دنبال کسب مزیت رقابتی و ایجاد هم­افزایی می­باشند (واکر و همکاران، ۲۰۰۳: ۱۲).

بر اساس دیدگاه واکر و همکاران، مدل چرخه حیات محصول، چارچوبی است که وقوع فرصت­ها و تهدیدها در بازار و صنعت را نشان می­دهد و به این وسیله شرکت‌ها بهتر می‌توانند تغییر در هدف بازار استراتژیک محصول، تغییر در استراتژی آن و تغییر در برنامه بازاریابی شرکت را پیش ­بینی کنند (واکر و همکاران، ۲۰۰۳: ۱۲۳). دو متغیر اصلی برای تشخیص مراحل چرخه حیات محصول «میزان رقابت (تعداد رقبا)» و «توجه به بازار فعلی یا جدید» می­باشند (واکر و همکاران، ۲۰۰۳: ۱۲۰؛ کاتلر، ۱۳۸۲: ۴۰۰). این دو نقطه مرجع با الگوی اثربخشی هال تطابق دارد (جدول ۳-۱).

۲-۱۱- گونه­شناسی استراتژی‌های سطح کسب و کار بر اساس نقاط مرجع استراتژیک

استراتژی سطح کسب و کار اشاره دارد به این که چگونه شرکت‌ها در یک صنعت یا بازار به رقابت می­پردازند (واکر و همکاران، ۲۰۰۳؛ اولسون، اسلاتر و هولت، ۲۰۰۵؛ هانگر و ویلن، ۲۰۰۱؛ اسلاتر و اولسون، ۲۰۰۱؛ واراداراجان و کلارک، ۱۹۹۴؛ واکر و روکردت، ۱۹۸۷). دو چارچوب رایج و حاکم برای استراتژی‌های کسب و کار عبارتند از گونه شناسی مایلز و اسنو که تمرکز دارد بر نرخ تمایل به تغییر محصول–بازار؛ و گونه­شناسی پورتر که تمرکز بر مشتریان و رقبا دارد (همبریک، ۲۰۰۳).

جدول( ۲-۱): نقاط مرجع استراتژیک بازاریابی

نقاط مرجع استراتژیک بازاریابی		توضیحات	مراحل چرخه عمر محصول متناظر
SRP اول- میزان رقابت (میزان کنترل)	زیاد	تعداد رقبا زیاد، کنترل کم بر عوامل (انعطاف­پذیری)، محصولات متمایز	رشد و بلوغ
	کم	تعداد رقبا اندک، کنترل شدید بر عوامل، محصولات استاندارد	معرفی و افول
SRP دوم – محور تمرکز، دخل یا خارج بازارهای فعلی	داخل	سهم بازار فعلی، اشاره به کارایی سازمان دارد.	معرفی و رشد
	خارج	کسب بازار جدید، افزایش سهم بازار، اشاره به اثر بخشی سازمان دارد

منبع: واکر و همکاران (۲۰۰۳)

کم ↑ میزان کنترل ↓ زیاد	خارجی   → کانون توجه ←  داخلی
	رشد	بلوغ
	معرفی	افول

منبع: واکر و همکاران (۲۰۰۳)

 

 

 

 

شکل (۲-۱): جانمایی مراحل چرخه عمر محصول در ماتریس نقاط مرجع استراتژیک

 

میزان کنترل         شدید	استراتژی‌های مرحله رشد: الف- برای شرکت‌های پیشگام: ۱- استراتژی دژ یا دفاع یا دفاع از موقعیت. ۲- دفاع از طریق هجوم کاذب ۳- مقابله ۴- توسعه بازار ۵-انقباض یا عقب­نشینی استراتژیک ب- برای شرکت‌های پیرو: ۱- حمله مستقیم ۲- جهش بلند ۳- حمله از اطراف ۴- محاصره ۵- حمله چریکی	۱-استراتژی‌های مرحله بلوغ: الف- استراتژی حفظ سهم بازار ب-استراتژی‌های تمدید رشد فروش: ۱-استراتژی‌های تمدید رشد فروش: ۱-استراتژی افزایش نفوذ ۲-افزایش میزان استفاده ۳- توسعه بازار
	استراتژی‌های مرحله ورود به بازار (معرفی) : ۱- استراتژی نفوذ در بازار انبوه ۲- استراتژی نفوذ در بازار بسیار خاص ۳- ورود موقت به یک بازار و عقب­نشینی سریع از آن	استراتژی‌های مرحله افول: ۱- استراتژی برداشت ۲- استراتژِ حفظ ۳-استراتژی بازمانده سودآور ۴- استراتژی بازار بسیار خاص و کوچک

منبع: واکر و همکارن (۲۰۰۳)

شکل( ۲-۲): گونه­شناسی استراتژی‌های بازاریابی بر اساس نقاط مرجع استراتژیک

 

مایلز و اسنو (۱۹۷۸) یک چارچوب جامع توسعه دادند که بر روش‌های مختلفی که سازمان‌ها قلمروی محصول–بازار خود را تعریف می­ کنند (مسائل کار آفرینانه)، و ساختارها و فرایندها را در جهت رسیدن به مزیت رقابتی در قلمروهای انتخاب شده استراتژی شناسایی کردند که چگونگی تأکید سازمان‌ها بر این مسائل را نشان می­ دهند:

(۱) «فرصت جویان که دائماً تلاش می­ کنند تا از فرصت‌های بازار استفاده کنند و محصولات جدید عرضه کنند، (۲) «مدافعان» تلاش می­ کنند تا قسمتی از یک بازار کل را قبضه کنند تا بتوانند مجموعه‌ای از محصولات و مشتریان ثابت برای خودشان به دست آورند. (۳) «تحلیل گران» که از طریق پیروی از فرصت جویان در قلمروهای محصول بازار جدید و در عین حال محافظ از یک مجموع از مشتریان و محصولات ثابت، در حد وسط بین فرصت­جویان و مدافعان قرار می­گیرند و (۴) «منفعلان» که پاسخی خاص به مسائل کارآفرینانه نمی­دهند و استراتژی تعریف شده مشخصی ندارند.

در مقابل، پورتر (۱۹۸۵) می­گوید که استراتژی کسب‌و‌کار باید به‌عنوان نتیجه­ای ناشی از روش‌های شرکت برای خلق ارزش برای مشتری در مقایسه با رقبایش (تمایز یا حداقل هزینه) و یا ناشی از نحوه تعریف قلمرو بازار تحت پوشش (محدود و یا گسترده)، نگریسته شود. گونه‌شناسی مایکل پورتر برای رقابت با سایر رقبای موجود در یک صنعت، دو استراتژی رقابتی عمومی را پیشنهاد می­ کند: هزینه کمتر و تمایز محصول. یک واحد تجاری می‌تواند یک بازار گسترده (هدف­گیری بازار متوسط یا انبوه) یا یک بازار محدود (یک بخش خاص از بازار) را انتخاب کند. ترکیب این دو نوع بازار هدف با دو استراتژی رقابتی مذکور، به پیدایش چهار نوع استراتژی عمومی منجر می­ شود که عبارتند از: رهبری هزینه­ها، تمایز، تمرکز بر تمایز و تمرکز بر هزینه (هانگر و ویلن، ۱۳۸۱: ۱۳۹-۱۳۳).

واکر و روکرت (۱۹۸۷) نشان دادند که بر خلاف پژوهش‌هایی که دو گونه­شناسی مذکور را تقویت کردند هیچ یک از این دو روش به تنهایی کامل نیست. آنها نتایج مطالعات خود را به صورت تلفیقی از دو گونه­شناسی فوق ارائه می­ دهند که عبارتنداز: فرصت­جویان، مدافعان کم­هزینه و مدافعان تمایز­طلب. در ادامه پژوهش‌های واکر و روکرت، پژوهشگران دیگری نیز به نقد و بررسی، و تلفیق دو گونه­شناسی پورتر، و مایلز و اسنو در سطح استراتژی سطح کسب و کار پرداختند (اُولسون و همکاران، ۲۰۰۵؛ دِساربو و همکارن، ۲۰۰۵؛ دساربو و همکاران، ۲۰۰۳؛ دِساربو و همکاران، ۲۰۰۶؛ اسلاتر و اولسون، ۲۰۰۰ و ۲۰۰۱ ؛ شورتل و زاجاک، ۱۹۹۰) که نتایج پژوهش‌های آنها چهارگونه اصلی استراتژی کسب و کار را نشان می­ دهند؛ فرصت جو، تحلیل­گر، مدافع کم هزینه و مدافع تمایز طلب. شکل ۴، گونه شناسی این چهار نوع استراتژی را بر مبنای SRP نشان می­دهد.

 

	خارجی → کانون توجه ← داخلی
کم ↑ میزان کنترل ↓ شدید	تحلیل­گر	مدافع تمایزطلب
	فرصت­جو	مدافع کم­هزینه

منبع: واکر و همکاران (۲۰۰۳)

شکل( ۲-۳): جانمایی استراتژی‌های سطح کسب و کار بر اساس نقاط مرجع

شکل ۳-۳ چارچوب مفهومی پژوهش را نشان می­دهد. در این چارچوب، هماهنگی استراتژیک بین «استراتژی بازاریابی و استراتژی سطح کسب و کار» به‌عنوان متغیر مستقل، «عملکرد سازمان» به‌عنوان متغیر وابسته؛ «چرخه حیات محصول» به‌عنوان متغیر تعدیل کننده و «هماهنگی استراتژی بازاریابی با سایر واحدهای «کارکردی»، «ساختار سازمانی»، «تکنولوژی» و «فرهنگ سازمانی» به‌عنوان متغیرهای کنترل می­باشند.

۲-۱۲- مفهوم سازی مجدد استراتژی رقابتی

اکثر درک ما از استراتژی رقابتی را می‌توان در چارچوب پورتر (۱۹۸۵)[۱] جستجو کرد که تمرکز آن بر روی متمایز سازی مبتنی بر هزینه پایین است. پژوهش وی حمایت‌های گسترده‌ای –اگرچه نه جهانی- در ادبیات دریافت کرده است و به‌عنوان یک انتقال کلیدی در این حوزه توسط شروع یکپارچه‌سازی عوامل مختص سازمانی در یک مدل مربوط به عملکرد شرکت که تحت تسلط دیدگاه صنعتی سازمان است، محسوب می شود. با این حال، اخیراً دو توسعه کلیدی –یکی در ادبیات تحقیقاتی و یکی در محیط تجاری– صورت گرفته است که باعث ایجاد یک مفهوم‌سازی مجدد در خصوص دیدگاه مبتنی بر پورتر در خصوص استراتژی رقابتی شده است.

اول اینکه، اکثر کارهای برجسته در ادبیات تحقیقاتی از یک گرایش نوع شناسی، به نقش برجسته عوامل مختص و مخصوص سازمانی که توسط دیدگاه مبتنی بر منابع مشخصه بندی می شوند، تغییر کرده است (فاس و نادسن، ۲۰۰۳؛ ری و همکاران، ۲۰۰۴)[۲]. این تمرکز بر روی منابع شرکت باعث مشخص شدن هر چه بیشتر ماهیت و پیچیدگی‌های مرتبط با تغییرات سازمان‌ها شده است (بارنی، ۲۰۰۱؛ بارنی و همکاران، ۲۰۰۱؛ پریم و باتلر، a2001 ، b2001)[3]. تاکید بر روی منابع به همراه افول کاربرد گونه شناسی نشان دهنده دیدگاه روز افزون و در حال رشد در این حوزه است مبنی بر اینکه چارچوب متمایز سازی “هزینه پایین[۴]” ناقص است و به طور کامل با دیدگاه کنونی مبتنی بر منابع [۵](RBV) در خصوص شرکت سازگار نیست (کیم و همکاران، ۲۰۰۴)[۶]. با این حال، این لزوماً به این معنا نیست که انواع مختلف استراتژی دیگر سودمند نمی‌باشند و اینکه یکپارچه‌سازی دیدگاه‌های رقابتی ممکن نیست (لیبلین، ۲۰۰۳؛ کومورا و موردوکوتاس، ۲۰۰۰؛ پیتلیس و سریدیس، ۱۹۹۹)[۷].

دوم اینکه، سرعت و شدت تغییرات در محیط تجاری جهانی در دو دهه اخیر توجه بیشتری را به خود معطوف کرده است. در نتیجه این امر، سرعت –زمان پاسخ به رقبا و مشتریان– از ارزش بیشتری به‌عنوان یک اسلحه رقابتی برخوردار شده است. علاوه بر این، اینترنت اهمیت مرزها و فاصله فیزیکی را به حداقل رسانده است و به شرکت‌ها توانایی خدمت رسانی به بازارهای بزرگتر به شیوه مؤثرتر را داده است (کیم و همکاران، ۲۰۰۴)[۸].

استراتژی عمومی پورتر (۱۹۸۵)[۹] یکی از برجسته ترین موارد در خصوص رقابت شرکت‌ها در بازار است. بر اساس پورتر، یک شرکت می‌تواند عملکرد خویش را به دو روش، به حداکثر میزان خود برساند. یکی از این روش‌ها یا استراتژی‌ها تلاش برای تبدیل شدن به تولید کننده با پایین ترین هزینه در یک صنعت است و دیگر توسط متمایز سازی لاین محصولات یا خدمات شرکت از دیگر شرکت‌ها است؛ هر یک از این رویکردها می‌تواند همراه با تمرکز تلاش های سازمان بر روی یک بخش خاص از بازار باشد.  علاوه بر این، تلاش یک شرکت برای ترکیب کردن تاکید خود بر روی هزینه های پایین و متمایز سازی منجر به گیر کردن آن شرکت در یک وضعیت میانه می‌شود (پورتر، ۱۹۸۰، ص ۴۱)[۱۰] که این ایده در ابتدا حمایت های قابل توجه محققان دیگر را به خود جلب کرد (دس و دیویس، ۱۹۸۴؛ هامبریک، ۱۹۸۱، ۱۹۸۲؛ هاوس و کریتندون، ۱۹۸۴)[۱۱] ولی بعدها توسط شماری دیگر از تحقیقات به چالش کشیده شد (بازل و گیل، ۱۹۸۷؛ بازل و ویرسما، ۱۹۸۱؛ هال، ۱۹۸۳؛ هیل، ۱۹۸۸؛ موری، ۱۹۸۸؛ پارنل،  ۱۹۹۷؛ فیلیپس و همکاران، ۱۹۸۳؛ پراف ، ۲۰۰۰؛ وایت ، ۱۹۸۶؛ رایت ، ۱۹۸۷)[۱۲].

در پی این منطق، بومان و فاکنر (۱۹۹۷)[۱۳] (همچنین می توانید به فاکنر و بومان، [۱۴]۱۹۹۲ رجوع کنید) اشاره به اهمیت ارزش فعالیت‌های استراتژی‌های رقابتی می کنند. این به این دلیل است که خریداران قیمت نهایی کالا را می بینند و هزینه ها را نمی بینند. آنها بر این باورند که مزیت رقابتی پایدار توسط ارائه خدمات و محصولاتی به دست می آید که توسط مشتریان به صورت زیر ادراک می شوند:

1. بدون توجه به قیمت از محصولات و خدمات رقبا بهتر هستند؛
2. از لحاظ رقابت با محصولات و خدمات رقبا برابر بوده ولی قیمت آنها پایین تر است ؛ یا
3. بهتر و ارزان تر هستند.

از این رو، باومن و فاکنر این ایده را معرف می کنند که خریداران در تصمیم گیری‌های خویش به منظور خرید نسبت به بررسی و ارزیابی هم قیمت و هم کیفیت ادراک شده اقدام می کنند و بسیاری از این تصمیم گیری ها تابعی از هر دوی این عوامل است. تلاش های دیگر به منظور توسعه بیشتر یا اصلاح استراتژی پورتر صورت گرفته است (میلز و اسنو، ۱۹۷۸؛ میلر، ۱۹۸۶؛ میلر و فرایسن، ۱۹۸۴؛ شرر، ۱۹۸۰)[۱۵].

عدم رضایت از تاکید‌های محدود قرار گرفته بر روی نقش عوامل مختص سازمان در تحلیل گروه استراتژیک و گسترش انواع استراتژی، اصلی ترین مشوق برای علاقه نو و تجدید شده به منابع شرکت به‌عنوان پایه‌ای برای استراتژی رقابتی یک شرکت است (بارنی، ۱۹۸۶، ۱۹۹۱؛ کامرر و وپسالینین، ۱۹۸۸؛ کولیس، ۱۹۹۱؛ گرانت، ۱۹۹۱؛ هاچ و دایر، ۲۰۰۴؛ لولس و همکاران، ۱۹۸۹؛ اورگان و قبادیان، ۲۰۰۴)[۱۶]. الگوی حاصل، نظریه مبتنی بر منابع، از کارهای اولیه پنروز (۱۹۵۹)[۱۷] و ورنرفلت (۱۹۸۴)[۱۸] گرفته شده است و بر روی منحصربفرد بودن قابلیت‌ها، مهارت‌ها و منابع شرکت در تدوین، اجرا و عملکرد استراتژی تاکید می‌کند (داتا و همکاران، ۲۰۰۵؛ کور و ماهونی، ۲۰۰۵؛ ماهونی و پاندیان، ۱۹۹۲)[۱۹].

ارزش، یکی از جنبه‌های کلیدی در استراتژی رقابتی است و ارتباط زیادی با محصولات تولید شده و خدمات ارائه شده توسط یک سازمان دارد. یکی دیگر از جنبه‌های استراتژی رقابتی یعنی کنترل بازار، اشاره به بکارگیری منابع سازمانی برای دست یابی به فضایی از بازار است که بیش از همه مساعد و سازگار با شرکت است. سازمان ها می توانند از خود سه نوع از کنترل بازار را نشان بدهند:

1. کنترل بر روی دسترسی به بازار که در اختیار رقبای آتی است (یعنی موانع ورود به بازار)؛
2. کنترل بر روی تأمین کنندگان؛ و
3. کنترل بر روی دسترسی مشتریان به رقبا.

کنترل تا حدی یکی از متغیرهایی است که دارای نقش تعیین کننده است، زیرا مسائلی نظیر قدرت خریدار، قدرت تأمین کننده و موانع ورود به بازار، اجزایی از ساختار یک صنعت هستند (پورتر، ۱۹۸۰)[۲۰].

[۱] Porter, 1985

[۲] Foss and Knudsen, 2003; Ray et al., 2004

[۳] Barney, 2001; Barney et al., 2001; Priem and Butler, 2001a, 2001b

[۴] Low-cost-differentiation framework

[۵] Resource-based view (RBW)

[۶] Kim et al., 2004

[۷] Leiblein, 2003; Kumura and Mourdoukoutas, 2000; Pitelis and Pseiridis, 1999

[۸] Kim et al., 2004

[۹] Porter (1985)

[۱۰] Porter, 1980, p. 41

[۱۱] (Dess and Davis, 1984; Hambrick, 1981, 1982; Hawes and Crittendon, 1984)

[۱۲]  (Buzzell and Gale, 1987; Buzzell and Wiersema, 1981; Hall, 1983; Hill, 1988; Murray, 1988; Parnell, 1997; Phillips et al., 1983; Proff, 2000; White, 1986; Wright, 1987)

[۱۳] Bowman and Faulkner, 1997

[۱۴] Faulkner and Bowman, 1992

[۱۵] (Miles and Snow, 1978; Miller, 1986; Miller and Friesen, 1984; Scherer, 1980)

[۱۶] (Barney, 1986, 1991; Camerer and Vepsalainen, 1988; Collis, 1991; Grant, 1991; Hatch and Dyer, 2004; Lawless et al., 1989; O’Regan and Ghobadian, 2004)

[۱۷] Penrose, 1959

[۱۸] Wernerfelt, 1984

مدل نیروی‌های پنجگانه رقابتی

موضوع تدوین و اجرای استراتژی رقابتی معمولاً از دیدگاه شرکت‌های بزرگ، به خوبی تثبیت شده و چندبخشی دیده می شود. با این حال، دستیابی به یک مزیت رقابتی پایدار اهمیت بیشتری برای بقای شرکت‌های کوچکی دارد که به تازگی کار خویش را شروع کرده‌اند. اگر چه تحقیقات بسیاری در خصوص چگونگی ایجاد و خلق ارزش توسط شرکت‌های تازه وارد برای خودشان و نیز چگونگی معرفی محصولات توسط آنها به بازار انجام گرفته است، ولی با این حال تحقیقات بسیار کمی در خصوص به کارگیری ایده های استراتژی کلاسیک شرکت‌ها بزرگ به شرکت‌ها تازه وارد صورت گرفته است. دیویس و اولسن  (۲۰۰۸)[۱] در مقاله خویش ۱۱ مورد از تفاوت‌های متمایز بین شرکت‌های بزرگ و به خوبی تثبیت شده و شرکت‌های تازه وارد را در خصوص درنظرگیری ابتکارات استراتژی با نگاهی به سوق دادن شرکت به موفقیت بیشتر بیان می کنند. این ۱۱ مورد تفاوت متمایز کننده شرکت‌های بزرگ و به خوبی تثبیت شده و شرکت‌های تازه وارد به شرح زیر می باشد:

1. توانایی‌های بازار
2. سایز بازار
3. دستیابی به منابع
4. وجود محدودیت‌ها
5. برخورداری از دیدی مناسب نسبت به رقبا
6. انتظارات سرمایه گذاران
7. تحمل ریسک سرمایه گذار/سهامدار
8. پروسه‌ها و فرایند‌ها
9. مدیریت پروسه‌ها، روش‌ها و تکنولوژی‌های شرکت
10. ارجحیت‌ها و اولویت‌ها
11. افق زمانی برای رسیدن به دستاوردها

این یک اصل به خوبی پذیرفته شده است که یک استراتژی رقابتی تک و فردی به طور ذاتی بر دیگر استراتژی‌های رقابتی، برتری دستیابی و ایجاد بازدهی‌های بالا برای سهامداران را ندارد. در حالیکه شرکت‌هایی مانند Hyundai، Dell، Wall-Mart، Days Inn توانسته اند با موفقیت به رقابت در ایالات متحده توسط دنبال کردن استراتژی هزینه‌های پایین بپردازند و در مقابل شرکت‌های Porsche، Apple، Target و Ritz-Carlton توسط دنبال کردن استراتژی‌های متمایز سازی برتر به موفقیت در بازار دست می یابند. با این حال، تمامی این مثال ها یک وجه مشترک دارند: این ها، شرکت‌های بالغ هستند.

بر خلاف تکنیک‌های مدیریتی نظیر  TQM (مدیریت جامع کیفیت) و فرایند مهندسی از نو، که شهرت و محبوبیت خویش را از دست داده اند، با این حال برنامه‌ریزی استراتژیک کماکان گسترده‌ترین تکنیک مدیریتی اقتباسی توسط مدیران و یکی از تکنیک هایی است که اکثر مدیران با حاشیه قابل توجه و چشم گیری از آن رضایت دارند (ریگبی، ۲۰۰۵)[۲]. شرکت‌های بزرگ و سازماندهی شده به خوبی از اهمیت اجرای تحلیل‌های رسمی بازار، مدیریت پروسه‌های شرکت، تحلیل‌های هزینه–سود و غیره به منظور بهینه‌سازی تخصیص منابع محدود و یک قدم جلوتر بودن از شرایط در حال تغییر و دگرگونی بازار بهره می گیرند. در مقابل، شرکت‌های نوپا معمولاً منابع ضروری برای دستیابی به چنین پروسه و فرایند رسمی و سیستماتیکی را ندارند. ولی با این حال، این شرکت‌ها نیز برای بقا در محیط‌های رقابتی تجارت، امروزه نیاز به درک مشتریان، تأمین کنندگان، رقبا و مشکلات نوسانات بازار دارند (اسلاتر و اولسون، ۲۰۰۲)[۳].

دیویس و اولسن، ۲۰۰۸[۴] در پژوهش خود به این نتیجه رسیدند که نه مدل کلاسیک پروتر (۱۹۸۰) و نه مدل اصلاح شده اسلاتر و اولسن (۲۰۰۲) در خصوص نیروهای استراتژیک  در بیان تفاوت‌های بین شرکت‌های قدیمی و جاافتاده و شرکت‌های نوپا در تدوین و اجرای استراتژی‌های مختلف، کافی و مؤثر نمی‌باشند. به همین دلیل، آنها تصمیم به توسعه و طراحی یک مدل جدید در این خصوص گرفتند. آنها پایه و اساس مدل خویش را بر روی مدل پروتر قرار داده و نیروهای مشابه را ترکیب کرده و نیروهای جدیدی را نیز به آن اضافه کردند. مدل بدست آمده در شکل ۱ نشان داده شده است. در این مدل، چهار نیروی خارجی و یک نیروی داخلی وجود دارد. در زیر نیروهای موجود در مدل آنها ارائه شده است که چهار مورد اول مربوط به نیروهای خارجی و مورد پنجم مربوط به نیروی داخلی است.

1. تأمین کنندگان: این نیرو در هر دو مدل‌های (پورتر و اسلاتر/اولسن) بیان شده است، ولی آنها در مدل جدید خود یک زیر مجموعه جدید به این نیرو اضافه کرده‌اند که بیانگر تأمین کنندگان سرمایه مالی است. همانطور که می‌توان مشاهده کرد، تأمین کنندگان مالی تأثیر کمی بر روی تدوین استراتژی شرکت‌های بزرگ دارند ولی نقش عمده‌ای بر روی تدوین استراتژی‌های شرکت‌های نوپا ایفا می‌کنند.
2. مشتریان/بازارها: در این مدل سه نیروی اسلاتر/ اولسن در یک نیرو ادغام می‌شود زیرا به طور تنگاتنگی با هم در ارتباط هستند: نیروی مشتری، رشد تغییرات بازار و تلاطم های متغیر بازار.
3. رقابت: با بهره گرفتن از مدل اسلاتر/اولسن، این مدل سه نیروی اصلی پورتر را ترکیب به یک نیرو می‌کند (یعنی رقبا، کسانی/شرکت‌هایی که احتمال دارد وارد بازار شوند و کسانی که ممکن است توسط شرکت‌های دیگر جایگزین شوند).
4. قوانین: قوانین مربوط به هر صنعت و دولت نقش عمده و مهمی بر روی استراتژی‌های شرکت‌های بزرگ و شرکت‌های نوپا دارد. بنابراین این نیروی جدید به مدل اضافه شده است.
5. فرهنگ درونی : فرهنگ مسلط بر یک شرکت نیز می‌تواند تأثیر شگرفی بر روی گزینه های آن در تعیین و تدوین استراتژی داشته باشد.

۲-۱۴- یادگیری سازمانی و راهبرد رقابتی

 

منابع سازمانی و توانمندی‌ها، زیربنای طراحی راهبردهای رقابتی را تشکیل می دهند. (هانت و مورگان، ۱۹۹۵). استراتژی‌های رقابتی، گام‌های مورد نیاز دسترسی به یک اتحاد کامل با شرایط بازار با در نظر گرفتن منابع سازمانی و توانمندی های موجود را ایجاد می کنند( گرانت، ۱۹۹۱).

 

شکل ۲-۴): مدل نیروی های پنجگانه رقابتی طراحی شده توسط داویس و اولسن ، ۲۰۰۸

کانستنتین و لاش  (۱۹۹۴) منابع را به دو منبع کنش‌زا و عملوند تقسیم می کنند. منابع دسته اول منابعی هستند که “یک عملیات یا یک عمل بر پایه آنها انجام می‌شود تا یک تأثیر را ایجاد کند” و در مقابل منابع عملوند منابعی هستند که “با هدف اقدام بر روی منابع کنش‌زا به کار گرفته می‌شود یا بر روی سایر منابع عملوند‌” (مادهاوارام و هانت، ۲۰۰۸ ، ص ۶۹)[۵]. بر اساس هانت (۲۰۰۴)[۶]، منابع عملوند معمولاً منابعی ملموس و فیزیکی هستند و منابع کنش زا متشکل از انواع غیرملموس منابع مانند مالی، حقوقی، انسانی، سازمانی، اطلاعاتی یا منابع رابطه‌ای هستند. قابلیت‌ها و توانایی‌های سازمانی حاکی از توانایی یک سازمان در برازش این دو نوع منابع برای اجرای یک سری از کارها و وظایف هماهنگ شده با هدف دستیابی به یک نتیجه خاص می‌باشد (بارنی، ۱۹۹۱؛ گرانت، ۱۹۹۵؛ هلفات و پیتراف، ۲۰۰۳؛ شولز، ۱۹۹۴)[۷]. هانت (۲۰۰۴)[۸] بر این باور است که می‌توان توانایی‌ها و قابلیت‌های یک سازمان را به‌عنوان منابع کنش‌زا دید زیرا این منابع دسته از منابع پایه‌ای هستند.

به منظور دستیابی به راهبرد رقابتی، منابع سازمانی و توانمندی‌ها باید با ارزش، کمیاب، بی نظیر و غیر قابل تعویض باشند(بارنی، ۱۹۹۷). این ادبیات، از مفهوم یادگیری سازمانی به‌عنوان یک توانمندی  غیر قابل تغییر پشتیبانی می کند. بنابراین یادگیری سازمانی ارزشمند است زیرا این توانمندی می‌تواند کمک  کند تا فرصت‌ها غنیمت شمرده شده و تهدید‌ها خنثی شوند که منجر به وضعیت بازار مساعد و مقرون‌به‌صرفه می شود. (هالت، کچن و نیکولز، ۲۰۰۳). و به طور خاص، یادگیری سازمانی، یک توانمندی ارزشمند در راه دستیابی به دانش بیشتر و درک عمیق تر از محیط زیست و شرکت است، به طوری که این شرکت می‌تواند مؤثرتر نیازهای نهفته و واقعی مشتریان خود را از طریق محصولات و خدمات خود برآورده نماید(دی، ۱۹۹۴؛ سینکولا، ۱۹۹۴).

در این معنا، یادگیری سازمانی کمک می‌کند تا احساس پیچیدگی محیط زیست نیز کاهش یافته و از احتمال وقوع یک بن‌بست در تصمیم گیری استراتژیک ناشی از نامطمئن بودن جلوگیری می نماید (اسلاتر و نارور، ۱۹۹۵). توسعه یادگیری سازمانی نیز پیچیده و دشوار است زیرا فرایند و مفهومی که معرف آن است نیاز به مهارت های ایجاد دانش جدید و اقتباس دانش کسب شده دارد (هابر، ۱۹۹۱)[۹]. از آنجائیکه تعداد کمی از سازمان توانایی روبرو شدن با این چالش‌ها را به طور همزمان دارند، یادگیری سازمانی نیز یک قابلیت نادر و کمیاب است (اسلاتر و نارور، ۱۹۹۵)[۱۰]. علاوه بر این، تقلید و انتقال دانش نیز دشوار و سخت می باشد. یادگیری سازمانی بستگی به ذخیره دانش موجود در سازمان دارد و اگر چه رقبا ممکن است رفتار ایجاد شده ناشی از دانش مذکور را بتوانند مشاهده کنند ولی منطق و دانش پایه‌ای، پشت سر رفتار مذکور برای آنها چندان روشن و واضح نخواهد بود (هالت و همکاران، ۲۰۰۳)[۱۱]. یادگیری سازمان به راحتی قابل انتقال دادن نیز نمی باشد، زیرا این منبع غیر ملموس بوده و ریشه در فرآیندهای سازمانی دارد (بارنی، ۱۹۹۱؛ هابر، ۱۹۹۱)[۱۲]. به طور مشابهی، یادگیری سازمانی دارای معادل‌های استراتژیکی نمی‌باشد و جایگزین کردن آنها در بازارهای کنونی دشوار و سخت است (هالت، نیکولز، گیونیپرو، و هارلی، ۲۰۰۰)[۱۳]. این بررسی ها بر این باورند که به‌عنوان یک قابلیت، یادگیری سازمان نقشی مرتبط در تدوین استراتژی‌هایی دارند که منجر به دستیابی به مزیت های رقابتی می‌شود (کنی، ۲۰۰۶)[۱۴].

علاوه بر این، یادگیری سازمانی باعث می‌شود که سازمان علاوه بر انطباق با تغییرات بازار، باعث تغییر آن نیز بشود، زیرا یادگیری سازنده یکی از اجزای کلیدی توسعه نوآوری های مهم است (سنج، ۱۹۹۰)[۱۵] که نهایتاً به شرکت امکان ایجاد بازارهای جدید و تعریف مجدد قوانین فعلی را می‌دهد (داروچ، ۲۰۰۵)[۱۶]. انعطاف پذیری موجود در سازمان‌های مبتنی بر یادگیری همچنین به آنها امکان تخصیص مجدد منابع را در هنگام شناسایی و تشخیص فرصت‌های جدید بازار می‌دهد (بیر و همکاران، ۲۰۰۵؛ لامپکین و لیختن اشتاین، ۲۰۰۵؛ اسلاتر و نارور، ۱۹۹۵)[۱۷]. از این رو، یک توانایی و قابلیت یادگیری بیشتر و بزرگتر، امروزه برای رقابت در بازار مورد نیاز و ضروری است، که این نیاز به دلیل سرعت بالای تغییرات در بازار و تکنولوژی و نیز گوناگونی بالای اطلاعات موجود و اهمیت اقدام از پیش است (سانتوس و همکاران، ۲۰۰۵)[۱۸]. در این حالت، یادگیری سازمانی باید نقش مرتبطی در اجرای استراتژی، به‌عنوان یک قابلیت و توانایی پویا که امکان اقتباس و انطباق سریع با تغییرات محیطی را می دهد، داشته باشد که به نوبه خویش به یک شرکت امکان تولید مستمر کالاهایی را می‌دهد که به بخش‌های مختلف بازار ارائه می‌کند (مادهاوارام و هانت، ۲۰۰۸)[۱۹] و همچنین به آن امکان پاسخ و واکنش مؤثر به نیازهای در حال تکامل و توسعه بازار را نیز می‌دهد (بیر و همکاران، ۲۰۰۵)[۲۰].

بارنی (۲۰۰۱)[۲۱] اشاره می‌کند که چگونه وارد کردن تحلیل اجرای استراتژی به درون منطق مبتنی بر منابع، یک سوال باز و بدون جواب باقی مانده است، سوالی که احتمال این است که “توانایی اجرای استراتژی‌ها، به خودی خود، یک منبع است که می‌تواند منبع مزیت استراتژی پایدار باشد” (بارنی ، ۲۰۰۱، ص ۵۴)[۲۲] با در نظر گرفتن اینکه توانایی و قابلیت سازمانی برای یادگیری تعیین کننده مؤثر بودن اجرای استراتژی است که می‌تواند این محدودیت را حل کند. این مسئله نیاز به بررسی‌های بیشتر دارد زیرا ادبیات تحقیقاتی توجه بسیار کمی به رابطه درونی بین یادگیری سازمانی و اجرای استراتژی کرده است (پسیتاناند و همکاران، ۲۰۰۷)[۲۳]. در این متن، پژوهش حاضر به گسترش ادبیات تحقیقاتی مرتبط توسط تحلیل نقش یادگیری سازمانی به‌عنوان یک پیش زمینه از اجرای استراتژی رقابتی شرکت‌ها کمک می‌کند و اینکه آیا این تأثیر تفسیر به عملکرد برتر مرتبط با مشتری و عملکرد کلی سازمانی می‌شود یا خیر.

تحقیقات به تحلیل و آنالیز استراتژی رقابتی توسط  نوع شناسی پورتر (۱۹۸۰)[۲۴] می پردازند. برای پورتر، استراتژی معرف یک بردار منسجم از فعالیت‌هایی است که هدف آنها ایجاد یک فرم و شکل خاص از مزیت های رقابتی است: هزینه های پایین یا متمایز سازی. اگرچه انواع شناسی ممکن است به اهمیت جنبه های گوناگون استراتژیکی اذعان نداشته باشد (اسپید، ۱۹۹۳)[۲۵]، توسط تحلیل تأثیر یادگیری سازمان بر روی استراتژی‌های پورتر، این پژوهش به بررسی این می پردازد که آیا یادگیری سازمانی به طور همزمان مزیت‌های موقعیتی کلیدی ارزش برتر مشتری و هزینه های کمتر و پایین تر نسبت به رقبا را به کار می برد یا خیر.

بر اساس مدل دی و ونسلی (۱۹۸۸)[۲۶]، این مزیت های موقعیتی باید منجر به عملکردی بالاتر از میانگین در بازدهی‌های شرکت شود مانند وفاداری مشتری، سود دهی و سهم بازار. اگرچه پورتر (۱۹۸۰) در پژوهش خود امکان اجرای دو استراتژی را به طور همزمان برقرار نکرده است، وی بعدها اذعان دارد که بسیاری از شرکت‌ها راه کاهش هزینه‌ها، نه تنها بدون آسیب رساندن به سطح متمایز سازی خویش را کشف کرده‌اند، بلکه نسبت به افزایش و بالابردن سطح متمایز سازی خویش نیز اقدام می کنند (پورتر، ۱۹۸۵)[۲۷]، از این رو به طور آشکار قبول کرده‌اند که دو استراتژی می توانند به طور همزمان وجود داشته باشند و معرف یک سطح بالایی از برتری رقابتی باشند (وورهیز، ۱۹۹۸)[۲۸]. در واقع تحقیقات پیشین  (کریسمن، هوفر و بولتن، ۱۹۸۸ ؛ دی، ۱۹۹۰؛ هامل و پراهالاد، ۱۹۸۹؛ موری، ۱۹۸۸)[۲۹] بر روی بقای عملی اقتباس استراتژی‌های مدیریت هزینه و متمایز سازی به طور همزمان تمرکز می کنند. با این حال، کارهای تحقیقاتی اخیر، (آکوا و یاسای–اردکانی، ۲۰۰۸؛ لی و لی، ۲۰۰۸؛ اسپانوس، زارالیس و لیوکاس، ۲۰۰۴) یادآوری از این هستند که کماکان بحث و بررسی‌های قابل توجه و چشمگیری بر روی این پرسش که آیا استراتژی‌های مدیریت هزینه و متمایزسازی به طور همزمان معرف رویکردهایی متقابلاً منحصربفرد و سازگار است یا خیر. پژوهش حاضر از این رو در تلاش است تا به این بحث و بررسی توسط تحلیل این موضوع که آیا یادگیری سازمان به طور همزمان اجرای استراتژی‌های متمایزسازی و مدیریت هزینه را مورد استفاده قرار می‌دهد یا خیر، کمک کند و اینکه آیا اجرای همزمان این دو استراتژی با هم منجر به عملکرد برتر می‌شود یا خیر.

یک استراتژی متمایزسازی به معنای توسعه محصولات به همراه مزیت‌های افزوده شده است، که در صنعت و ارائه مزیت‌های بیشتر به مشتری منحصر‌به‌فرد و متمایز می شود. استراتژی‌های متمایز سازی رابطه قوی و محکمی با فعالیت‌های نوآوری دارند. ادبیات تحقیقاتی موجود در این زمینه به طور گسترده‌ای نسبت به شناسایی نفوذ یادگیری سازمانی بر روی نوآوری به‌عنوان یک عامل پشتیبان برای خلاقیت اقدام کرده است و نیز به‌عنوان یک الهام برای دانش و ایده‌های جدید و نیز افزایش توانایی درک و اجرای آنها است (آراگون–کوریا، گارسیا-مورالس و کوردون–پوزو، ۲۰۰۷؛ ویراواردنا و همکاران، ۲۰۰۶)[۳۰]. در واقع پیشرفته ترین فرم و شکل یادگیری سازمانی (یعنی یادیگری سازنده) نقشی تعیین کننده برای پذیرش و قبول نوآوری‌ها و خلاقیت‌های رادیکال و افراطی دارد. متعاقباً، مفید بودن یادگیری سازمان برای دستیابی به ارزش برتر مشتری توسط فعالیت‌های مستمر متصل کننده به بازار، خصوصاً روشن و واضح است زیرا یادگیری سازمانی از توانایی شرکت‌ها برای اجرای ایده‌ها، روش‌ها یا ابزارهای جدید برای راضی کردن نیازها و خواسته های مشتریان پیشتیبانی می‌کند (کالکا و برتون، ۲۰۰۶)[۳۱]. ازاین‌رو، یادگیری سازمانی می‌تواند به اجرای استراتژی‌های متمایز سازی کمک کند.

استراتژی مدیریت هزینه، با هدف دستیابی به هزینه‌های پایین در مقابل (به‌جای) رقابت بدون قربانی کردن کیفیت، خدمات یا دیگر جنبه‌ها اجرا می شود. این استراتژی تلاش می‌کند تا کارآیی و بهره‌وری داخلی را به هزینه‌های پایین تر یا قیمت تمام شده کاهش یافته برای مشتریان تبدیل کند. مدرسه اقتصادی یادگیری سازمانی (بل ، ویتول و لوکاس، ۲۰۰۲)[۳۲] یادگیری را توسط انجام کار به‌عنوان یکی از بهترین مکانیزم ها برای دستیابی به افزایش در بهره‌وری شرکت‌ها در نظر می‌گیرد. تجربه تجمیعی به یک سازمان امکان کاهش مقدار لازم و ضروری از منابع صرف شده برای دستیابی به یک کار یا وظیفه را می دهد. از این رو سازمان توسط تبدیل این کاهش هزینه به دستاوردهای بهره‌وری به مزیت های رقابتی دست می یابد. علاوه بر این، سنج (۱۹۹۰)[۳۳] نفوذ یادگیری سازمانی را به فعالیت‌های تولیدی توسعه و بسط می‌دهد و فنگ و ونگ (۲۰۰۶)[۳۴] نشان می‌دهد که یادگیری سازمانی ترویج دهنده حدی است که در آن شرکت فعالیت می‌کند تا هزینه های تولیدی را کاهش بدهد درحالیکه سعی در حفظ کیفیت و اعتبار خود دارد. از این رو، سازمان های یادگیرنده بیشتر احتمال اجرای استراتژی‌های مدیریت هزینه را دارند.

[۱] Davis  & Olson, 2008

[۲] Rigby, 2005

[۳] Slater & Olson, 2002

[۴] Davis  & Olson, 2008

[۵]  Madhavaram & Hunt, 2008, p. 69

[۶] Hunt, 2004

[۷]  (Barney, 1991; Grant, 1995; Helfat & Peteraf, 2003; Schulze, 1994)

[۸] Hunt, 2004

[۹]  Huber, 1991

[۱۰]  Slater & Narver, 1995

[۱۱]  (Hult et al., 2003)

[۱۲]  (Barney, 1991; Huber, 1991)

[۱۳]  (Hult, Nichols, Guinipero, & Hurley, 2000)

[۱۴]  Kenny, 2006

[۱۵]  Senge, 1990

[۱۶]  Darroch, 2005

[۱۷]  (Beer et al., 2005; Lumpkin & Lichtenstein, 2005; Slater & Narver, 1995)

[۱۸]  Santos et al., 2005

[۱۹]  (Madhavaram & Hunt, 2008

[۲۰] Beer et al., 2005

[۲۱] Barney, 2001

[۲۲] Barney, 2001, p.54

[۲۳] Paisittanand et al., 2007

[۲۴] Porter (1980)

[۲۵]  Speed, 1993

[۲۶]  Day and Wensley (1988)

[۲۷] Porter, 1985

[۲۸] Vorhies , 1998

[۲۹]  (Chrisman, Hofer, & Boulton, 1988; Day, 1990; Hamel & Prahalad, 1989; Murray, 1988)

[۳۰]  (Aragon-Correa, Garcia-Morales, & Cordon-Pozo, 2007; Weerawardena et al., 2006)

[۳۱]  Kaleka & Berthon, 2006

[۳۲] Bell, Whitwell, & Lukas, 2002

مزیت رقابتی

مزیت رقابتی از موضوعات مهمی است که در سال های اخیر در ادبیات مدیریت و بازاریابی استراتژیک مورد تاکید قرار گرفته است. در این رابطه، چشم اندازهای متفاوتی نسبت به عوامل تعیین کننده و موثر ارائه شده است، جایی که توریسینهای سازمان صنعتی[۱]، عوامل محیطی را عوامل مسلط و تعیین کننده مزیت رقابتی می دانند. اولین شخص از میان این نظریه پردازان بین[۲] است که در سال ۱۹۶۸ نظریه خود را بیان داشت. با این حال نظریه پرداز معروف این گروه مایکل پورتر[۳] محسوب می شود. طبق مدل پورتر، واحد صنعتی برای تجزیه و تحلیل صنعت است. در این راستا وی اعتقاد دارد که سودآوری شرکت ها به جذابیت صنعت و موقعیت نسبی شرکت در صنعت بستگی دارد. طبق این مدل، چنانچه استراتژی باعث شود که سازمان فعالیت ها را متفاوت و متمایز از رقبا انجام دهد در آن صورت شایستگی های محوری امکان انتخاب تنوع و تمایز را تسهیل می کنند و باعث کسب مزیت رقابتی برای سازمان می شوند(تونی و تونچیا[۴]،۲۰۰۳).

از نظریات دیگر این گروه می توان به نظریه آمیت و شومیکر[۵] اشاره کرد. طبق این نظر این دو، سودآوری شرکت به میزان سازگاری دارایی های استراتژیک و عوامل استراتژیک صنعت بستگی دارد و لذا اساس مزیت رقابتی برمبنای تعامل سازمان صنعتی و تئوری شایستگی قرار می گیرد(آمیت و اسچومز[۶]،۱۹۹۳). در مقابل این دسته از نظریات، تعدادی از تئوری پردازان بر اهمیت عوامل درون سازمانی در کسب مزیت رقابتی تاکید دارند که از ان جمله می توان به نگرش بر مبنای منابع[۷] و نگرش قابلیت های پویا[۸] اشاره کرد.

نگرش بر مبنای منابع، سازمان ها را به عنوان مجموعه های منابع می نگرد و معتقد است که مبنای مزیت رقابتی سازمان، منابع آن است، مشروط بر اینکه ویژگی های نادربودن، باارزش بودن، قابلیت جایگزینی اندک، و تقلید ناپذیر بودن یا مشکل بوده تقلید را دارا باشند. به بیان دیگر، منبع مزیت رقابتی منابع سازمان است و در صورتی که منابع، ویژگی های چهارگانه فوق را دارا باشند مزیترقابتی از نوع پایدار خواهد بود(لیسمن و مارگارت[۹]،۲۰۰۴).

نگرش قابلیت های پویا، منبع مزیت رقابتی را فرآیندهای متمایز(راه های هماهنگی و ترکیب) می داند. در این نگرش، واژه پویا اشاره به ظرفیت بازسازی شایستگی های سازگار با محیط متغیر کسب و کار، وابستگی های مسیر معین و موقعیت های واقعی بازار دارد و واژه قابلیت ها به نقش کلیدی مدیریت استراتژیک در تطابق سازی، یکپارچه سازی و پیکربندی مجدد شایستگی ها، منابع و مهارت‌های سازمانی جهت تامین الزامات محیط متغیر تاکید می کند. بر اساس این نگرش امکان خرید قابلیت های پویا از بازار وجود نداشته، ایجاد آن مستلزم فرآیندهای پویای مدیریتی درون سازمانی است. به طور کلی می توان گفت که درن ظریات محیطی، واحد تجزیه و تحلیل، صنعت و در نظریات مبتنی بر منابع و قابلیت های پویا و نیز نظریه شایستگی های محوری، واحد تجزیه و تحلیل سازمان است(میگوئل و همکاران[۱۰]،۲۰۰۲).

قبل از بیان علل و عوامل مؤثر در کسب مزیت رقابتی، تعریف مفهوم و ابعاد آن ضروری می نماید. بدیهی است هر چه بیان مفاهیم سه گانه مذکور از جامعیت بیشتری برخوردار و واجد خصوصیت مانع بودن نیز باشد کارایی بیشتری خواهد داشت. در این راستا ابتدا تعدادی از تعاریف ارائه شده در باب مزیت رقابتی بیان می شود:

• مزیت رقابتی میزان فزونی جذابیت پیشنهادهای شرکت از نظر مشتریان درمقایسه با رقبا است.
• مزیت رقابتی، تمایز در ویژگیها یا ابعاد هر شرکتی است که آن را قادر به ارائه خدمات بهتر از رقبا به مشتریان می کند(هوآما[۱۱]،۱۹۹۹).

مزیت رقابتی، ارزشی است که سازمان به مشتریان خود عرضه می کند؛ به نحوی که در آن زمان این ارزش توسط رقبای بالقوه و بالفعل عرضه نمی شود. (میگوئل و همکاران،۲۰۰۲).

• مزیت رقابتی، ارزشهای قابل ارائه شرکت برای مشتریان است؛ به نحوی که این ارزشها از هزینه های مشتری بالاتر باشد(پورتر[۱۲]،۱۹۹۰).

با توجه به تعاریف فوق و سایر تعاریف ارائه شده در مورد مزیت رقابتی بیانگر این است که مفهوم مزیت رقابتی، ارتباط مستقیم با ارزشهای مورد نظر مشتری دارد؛ به نحوی که در یک طیف مقایسه ای هر چقدر ارزش های عرضه شده یک سازمان به ارزش های مورد نظر مشتری نزدیک تر یا با آن منطبق تر باشد می توان گفت که سازمان نسبت به رقبای خود در یک یا چند معیار رقابتی دارای برتری و مزیت است. با این حال بیان روشن مفهوم مزیت رقابتی در گرو تشریح زوایای مختلف آن است که به اختصار ابعاد آن بیان می گردد. با این حال در رابطه با مقوله مزیت رقابتی دو موضوع مهم و مورد تأکید است: ۱). ایجاد و کسب مزیت رقابتی از طریق تلفیق کارآمد و مؤثر منابع محیطی، و منابع سازمانی با بهره گرفتن از قابلیت های شبکه ای و هوشمندی رقابتی؛ ۲). پایدارسازی مزیت رقابتی به دست آمده که در این رابطه و براساس مکتب نگرش بر مبنای منابع، مسأله مهم، میزان تقلیدپذیر بودن مزیت رقابتی است که به طورکلی این موضوع به ماهیت مزیت رقابتی، برنامه های حفاظتی سازمان و قابلیت ها و اقدامات رقبا بستگی دارد. هر چقدر منابع مزیت رقابتی دارای ابهام علّی و تولید و روابط آن از نظر اجتماعی پیچیده باشد تقلیدپذیری آن مشکل خواهد بود (Yahdih, 2003).

 

 

 

۲-۱۶- عوامل موثر بر مزیت رقابتی

۲-۱۶-۱- قابلیت های محیطی

واقعیت این است که امروز رقابت در گسترده جهانی صورت می گیرد و جهانی شدن نیز به صورت روزافزون، دیوارهای حمایتی کشورها از صنایع ملی را یکی پس از دیگری فرو می ریزد. در چنین فضایی، کشورها و شرکتهایی قادر به بهره برداری از فرصت های بازار جهانی خواهند بود که توانایی خلق و توسعه مزیت رقابتی را داشته باشند. بدیهی است که در چنین شرایطی، فضای جهانی به عنوان سیستم اصلی حاکم و فضای ملی کشورها به عنوان سیستم فرعی تلقی می شود. توانایی سیستم های فرعی و زیر مجموعه های آن(صنایع وشرکت های کشورها) در تعامل مثبت با اقتصاد جهانی، تا حد زیادی به قابلیت های فضای ملی هر کشور ارتباط مستقیم دارد. به عنوان مثال، فضای ملی انگیزشی و رقابتی ژاپن یکی از علل اصلی موفقیت شرکت های ژاپنی در عرصه رقابت جهانی است(پورتر،۱۹۹۰).

از سوی دیگر، براساس مفاهیم مدیریت استراتژیک، توان رقابتی هر سازمان تا حد زیاد تحت تأثیر عوامل محیط دور، شامل محیط اقتصادی، محیط سیاسی، محیط اجتماعی، محیط تکنولوژی و محیط قانونی و نیز محیط صنعتی شامل ساختار صنعت، شدت رقابت، نرخ رشد صنعت و…. است. مایکل پورتر در تلاش برای تبیین مدل تئوریک به منظور تشریح چگونگی موفقیت صنایع و سازمانهای کشورها در رقابت جهانی بیان می کند که مزیت رقابتی نه تنها از درون مرزهای صنایع، بلکه از موقعیت محیطی سازمانها یا صنایع نیز حاصل می شود. در این راستا وی معتقد است که یک سازمان وقتی می تواند مزیت رقابتی خود را افزایش دهد که به وسیله دیوارهای قوی از خریداران، عرضه کنندگان و صنایع مرتبط با قابلیت رقابت در سطح جهانی محصور شده باشد. او در تبیین مزیت رقابتی ملت ها برای رقابت جهانی، چهار عامل عمده را تعیین کننده می داند که عبارتند از: ۱). شرایط عاملی[۱۳]؛ ۲). شرایط تقاضای ملی[۱۴]؛ ۳). صنایع عرضه کننده و مرتبط[۱۵] و ۴). استراتژی و ساختار سازمان.

۲-۱۶-۲- زیر ساختارهای ملی

زیرساختارهای ملی، متشکل از پنج زیرساختار اساسی و تعیین کننده در سطح ملی است که شامل زیرساختار اقتصادی، زیرساختار سیاسی، زیرساختار قانونی، زیرساختار اجتماعی و زیرساختار تکنولوژیکی است

۲-۱۶-۳- استراتژی توسعه کشور

بررسی صنایع در دنیا بیانگر آن است که کشورهای پیشرفته، مانند آمریکا، آلمان و ژاپن هرکدام در صنایع خاصی دارای مزیت رقابتی هستند. به عنوان مثال، ژاپن در صنعت اتومبیل و صنایع الکترونیک مصرفی، آلمان در صنعت شیمیایی و اپتیک و آمریکا در گروهی از خدمات، مشاوره مالی و صنایع پزشکی چنین موقعیتی دارند. این موضوع بیانگر جهت گیری استراتژی های توسعه صنعتی این گونه کشورها است. تجارب موجود، حکایت از اهمیت استراتژی توسعه صنعتی در رقابت پذیری صنایع ملی کشورها دارد. مهم ترین نقش استراتژی توسعه صنعتی، هماهنگی مؤثر بین فعالیتهای مختلف صنعتی و تعیین نحوه و میزان تخصیص منابع به صنایع مختلف است، که در این راستا لازم است استراتژی توسعه صنعتی دانش مدار و سازگار با الزامات بازار جهانی بوده، بر نوآوری های بازارگرا و جهانی کردن تکنولوژی تأکید داشته باشد.

۲-۱۶-۴- شرایط تقاضای ملی

ماهیت تقاضا در یک کشور برای کالاها و خدمات یک صنعت مهم است؛ زیرا عامل بسیار مهم و تعیین کننده در رابطه با پیشرفت و نرخ نوآوری شرکت های صنعت است. شرایط تقاضای داخلی می تواند نقش مؤثری در موفقیت یا عدم موفقیت صنعت ملی در بازارهای جهانی ایفاء کند. طبق نظر مایکل پورتر، سه ویژگی تِقاضای ملی برای کسب مزیت رقابتی مهم هستند که عبارتند از: ترکیب تقاضای کشور، اندازه و الگوی رشد تقاضای ملی، و مکانیزم های انتقال ترجیحات ملی به بازارهای جهانی(پورتر،۱۹۹۰). در این راستا، مهمترین تأثیر تقاضای داخلی بر مزیت رقابتی از طریق آمیخته نیازهای خریداران داخلی صورت می گیرد. هر چقدر دانش و اطلاعات خریداران در رابطه با کالاها و خدمات صنعت بیشتر و فشار آن برای یادگیری و نوآوری صنعت بیشتر باشد، شرکت های فعال در صنعت مجبور خواهند بود که برای تأمین این نیازها برنامه های اساسی را در عرصه های مختلف کارکردی طراحی و اجرا کنند و این موضوع، در ارتقای ظرفیت یادگیری و نوآوری آنها بسیار مؤثر خواهد بود (Ghoneim, 2007).

از سوی دیگر، وجود بازار داخلی بزرگ با نرخ رشد مناسب و با ثبات برای حداکثر بهره مندی ازمزایای اقتصاد مقیاس و رسیدن به توان رقابتی در یک صنعت ضروری است. به علاوه وجود مکانیزم‎های انتقال ترجیحات ملی به بازارهای جهانی در معرفی و عرضه کالاها و خدمات صنعت ملی در گستره جهانی حائز اهمیت است(هوآ ما،۱۹۹۹).

۲-۱۶-۵- صنایع مرتبط و تأمین کننده

وجود صنایع تأمین کننده و صنایع مرتبط با توانمندی و قابلیت رقابت جهانی به طرق مختلف در دسترسی صنایع کشورها به مزیت های رقابتی مؤثر است؛ زیرا زمینه دسترسی کارا، سریع و گاهی ترجیحی صنعت به نیازمندی های خود را با کیفیت و هزینه مناسب و رقابتی فراهم آورده، توان رقابتی صنعت را ارتقا می بخشد. به علاوه صنایع تأمین کننده، مانند صنعت قطعه سازی و صنایع مرتبط، مانند صنایع ریخته گری، آهنگری، الکتریکی و الکترونیکی، مهندسی مواد و… بخش مهمی از زنجیره ارزش بیرونی صنعت خودرو را تشکیل می دهند. وجود صنایع مرتبط با قابلیت رقابت جهانی در یک کشور، باعث فراهم آوری فرصت هایی برای چرخه اطلاعات و تعاملات فنی می شود؛ ضمن اینکه نزدیکی و تشابهات فرهنگی در مقایسه با رقبای خارجی، اینگونه تعاملات را تسریع می کند. همچنین صنایع مرتبط به شناسایی و درک فرصتهای جدید در صنعت کمک می کنند(پورتر،۱۹۹۰).

۲-۱۶-۶- قابلیت های سازمانی

نگرشهای مبتنی بر سازمان صنعتی که به نگرش های محیطی مزیت رقابتی معروفند دارای محدودیت هایی بوده، در یک دهه اخیر انتقاداتی به آنها وارد شده است. در این راستا، تلاش های زیادی برای رفع خلأهای نظری موجود در رابطه با مزیت رقابتی صورت گرفته که عمدتا بر نقش منابع و قابلیت های درونی سازمان در کسب و توسعه مزیت رقابتی تأکید دارند که از آن جمله می توان به نگرش بر مبنای منابع[۱۶](RBV) و نگرش رقابت بر مبنای شایستگی[۱۷](CBC) و نگرش قابلیت های پویا[۱۸](DCV) اشاره کرد. این سه نگرش، علیرغم تفاوت های اندک اصولاً راه حل های نسبتا یکسانی را در رابطه با تئوری شایستگی ارائه می کنند. تئوری شایستگی[۱۹](CT) مناسبترین گزینه برای مدل سازمان صنعتی است. در ادامه به طور خلاصه به هر کدام از نگرش های سه گانه مذکور می پردازیم(تونی و تونچی،۲۰۰۳).

۲-۱۷- نگرش های مرتبط با مزیت رقابتی

۲-۱۷-۱- نگرش بر مبنای منابع

این نگرش اساسا عملکرد سازمانی را تابع ویژگی های سازمانی می داند و رابطه بین مشخصه های سازمانی و نتایج عملکردی را بررسی می کند. اصل پایه ای نگرش بر مبنای منابع این است که سازمان متشکل از مجموعه های منابع است و منبع مزیت رقابتی، منابع سازمان بوده، ویژگیها و خصوصیت منابع، چگونگی مزیت و حد پایداری آن را تعیین می کند(پارک[۲۰]،۱۹۹۶).

منابع سازمان، شامل همه دارایی ها، قابلیت ها، فرایندهای سازمانی، مشخصه ها و ویژگی های سازمان، اطلاعات، دانش و سایر موارد تحت کنترل سازمان است که آن را قادر به تدوین و اجرای استراتژی هایی برای بهبود کارایی و اثر بخشی اش می کند (Ts Saher, 2010).

در زبان تحلیل استراتژیک سنتی، منابع سازمانی، قوت هایی است که سازمان می تواند برای تدوین و اجرای استراتژی هایش مورد استفاده قرار دهد. نویسندگان و صاحبنظران، لیست های مختلفی از ویژگی های سازمانی ارائه کرده اند که می تواند سازمان را قادر به تدوین و اجرای استراتژی های ایجاد ارزش کند.با توجه به موضوع تحقیق حاضر، طبقه بندی گرانت به عنوان نمونه ارائه می گردد. گرانت، منابع را به شش گروه، شامل منابع مالی، منابع فیزیکی، منابع انسانی، منابع تکنولوژیک، منابع شهرت و اعتبار، و منابع سازمانی تقسیم می کند. یکی از صاحبنظران اصلی نگرش بر مبنای سازمانی بارنی است. وی برای اینکه منابع منبع مزیت رقابتی پایدار باشد به دو شرط اساسی و ضروری قائل است: ۱). ویژگی عدم تجانس منابع؛ ۲). تحرک ناقص منابع. از نظر نویسندگان، این دو در صورتی ضرورت هستند که اولا منابع با ارزش باشند و البته معیار با ارزش بودن منابع در توانایی آنها برای افزایش کارایی و اثربخشی است، ثانیا مًنابع نادر باشند، به این معنا که فقط یک یا چند شرکت امکان دسترسی به آنها را داشته باشد؛ ثالثا مًنابع مذکور دارای قابلیت تحرک ناقص باشند که تحقق این شرط، مستلزم شرایط تاریخی منحصر بفرد، ابهام علّی و پیچیدگی اجتماعی است. ابهام علّی موقعی است که رابطه بین منابع سازمانی و مزیت رقابتی یا اساسا درک نشود و یا اینکه فقط به صورت جزئی قابل درک باشد و پیچیدگی اجتماعی نیز دلالت به پیچیدگی روابط داخلی منابع با یکدیگر و روابط آنها با مشتریان و عرضه کنندگان دارد؛ رابعا منابع خاصیت جایگزینی ناقص داشته باشند، به این معنا که از نظر استراتژیک، منابع مشابهی که دارای کارکرد مشابه باشند، وجود نداشته باشند(میگوئل و همکاران،۲۰۰۳).

[۱] industrial organization

[۲] Bain

[۳] Micheal Porter

[۴] Toni and Tonchia

[۵] Schoemaker and Amit

[۶] Amit and Schoemake

[۷] resource – based view

[۸] dynamic capability view

[۹] Lismen and Margaret

[۱۰] Miguel et al.

[۱۱] Hao Ma

[۱۲] Porter

[۱۳] Factor Conditions

[۱۴] Demand Conditions

[۱۵] supplier and related industries

[۱۶] Resource -Based View

[۱۷] Competence -Based Competition

[۱۸] Dynamic Capability View