اعتمادسازی

از آنجا یک پدیده حساس و شکننده است، برای به وجود آمدن آن زمان مدیدی مورد نیاز است، امّا همین اعتماد به راحتی می تواند از بین برود و دستیابی مجدد به آن کار چندان ساده ای نخواهد بود. همچنین از آنجا که اعتماد متقابل به مرور زمان موجب افزایش سطح اعتماد می شود، باید گفت که بی اعتمادی نیز موجب تشدید بی اعتمادی می شود. بنابراین تمرکز مدیریت باید براین باشد که اعتماد بین اعضا حفظ شود. آسانترین نمونه اعتمادسازی از طریق تعامل مستمر با افرادی است که در مدتی طولانی با آنها تعامل وجود داشته است. این اعتماد را اعتماد تجربی یا اعتماد مبتنی بر منبای تجربه طولانی می نامند. البته نکته ای که باید به آن توجه داشت، این است که اعتمادسازی فعالیتی زمان بر است، ولی از بین بردن جبران ناپذیر اعتماد در لحظه ای اتفاق می افتد. از طرف دیگر اعتماد بر دو نوع است. اعتماد اجتماعی و اعتماد فردی. اعتماد اجتماعی، بر خلاف اعتماد فردی، از شبکه های موجود در امور اجتماعی، مدنی و هنجارهای روابط متقابل ناشی می شود.

بسیاری از کارشناسان معتقدند که اعتماد یکی از مهمترین عوامل در ایجاد محیط کاری یکپارچه، هم افزا و اثربخش به شمار می رود. پس برای مدیران چگونگی ایجاد اعتماد و چگونگی جلوگیری از بی اعتمادی از اهمیت خاصی برخوردار است. اعتمادسازی همیشه از رده های عالی سازمان شروع می شود.

صداقت و اعتمادسازی درونی به شرطی به وجود می آید که مدیران عالی سازمان سرمشق و الگوی دیگران باشند و با ایجاد مصادیق، آن الگوها را در واحدها و ادارات عملی سازند. شواهد حاکی از این واقعیت است که در صورت به وجود آمدن اعتماد بین اعضای گروه، افراد بیشتر تمایل دارند که در فعالیت ها همکاری و این خود به اعتماد بیشتر منجر می شود. در واقع ایجاد اعتماد مقدمه کسب منابع و دانش است. بنابراین می توان گفت، کسی که بتواند به سطوح بالاتری از اعتماد دست یابد، احتمال بیشتری دارد که بتواند دانش، اطلاعات و دیگر منابع موجود در شبکه اجتماعی خود را تصاحب کند (الوانی، ۱۳۸۷، ۱۶)[۱].

۱۶-۱-۲- اعتماد و نهادینه شدن

هر قدر شناخت و اعتماد مردم به سازمان جدید بیشتر می شود، نهادینه شدن سازمان افزایش و سهولت می یابد؛ یعنی دموکراتیک شدن سازمان موجب نهادینه شدن می شود. در مراحل اولیه چرخه زندگی سازمان مردم از آن شناخت کافی ندارند و نمی توانند به سازمان نوظهور اعتماد کنند. تأسیس سازمان جدید با فعالیتهای قوی برای کسب مشروعیت همراه است که باید به کسب اعتماد ذی نفعان سازمان بیانجامد (آلدریچ و فیول، ۱۹۹۴، ص ۶۵۰)[۲].

نمودار ۵-۲- اعتماد و سرمایه اجتماعی (منبع: وندی ۲۰۰۰، ص ۴۰۰)

۱۷-۱-۲- اعتماد به عنوان پایه و اساس رهبری

به نظر می رسد که اعتماد یکی از بارزترین نشانه های رهبری باشد. هنگامی که پیروان به رهبرشان اعتماد کنند، علاقه دارند که در مقابل اعمال و رفتار رهبر فقط فرمانبردار باشند، چون می دانند که حقوقشان پایمال نمی شود. اصولاً افراد از کسی که راستگو و درستکار نباشد یا به دنبال گرفتن امتیاز از آنها باشد، پیروی نمی کند. به عبارتی اثربخشی رهبری و مدیریتی بر پایه توانایی جلب اعتماد پیروان است.

۱۸-۱-۲- اعتماد سازی و انواع سازمانها

رفتار سازمانی اخیراً اعتماد را به عنوان یک موضوع اصلی، مورد بررسی قرار داده است. اگر چه اعتماد سازی در سازمانهای سنتی مهم است، اما در سازمانهای امروزی با ماهیت مجازی و الکترونیک به لحاظ گسترش ابعاد ناملموس آن از اهمیت بیشتری برخوردار است. چرا که مطالعات نشان داده است که اهمیت اعتماد تحت شرایط تغییر و بی ثباتی افزایش می یابد و این واژه ها شاخصه های سازمانهای الکترونیک هستند. زمانی که قوانین، سیاستها و هنجارها و اعمال سنتی بی ثبات یا نامشخص هستند، افراد به روابط شخصی به منظور راهنمایی متوسل می شوند و کیفیت این روابط عمدتاً توسط سطح اعتماد تعیین می شود.

۱۹-۱-۲- اعتماد و انصاف

شواهد پژوهشی نشان می دهد که قضاوتهای حاکی از وجود انصاف در روابط میان فردی به عنوان جایگزین اعتماد به کار می رود. به بیان دیگر بنا بر نظریه ابتکاری انصاف، وقتی اطلاعات کمی درباره قابل اعتماد بودن یک مسئول در سازمان وجود داشته باشد، انسان باید بویژه نسبت به اطلاعات مرتبط با انصاف وی مراقب و حساس باشد. به عکس، هنگامی که انسان با اطمینان بداند که مسئول سازمانی بسیار غیرقابل اعتماد است، باید نسبت به اطلاعات مربوط به انصاف وی کمتر حساسیت نشان دهد (رضاییان ۱۳۸۴، ص ۷۵). اعتماد و سرمایه اجتماعی هرچه جوسازی آکنده از اعتماد باشد، کارکنان آزادانه تر و با صداقت بیشتر با یکدیگر ارتباط برقرار می کنند.

اعتماد به عنوان دروازه ای برای کسب موفقیت و توسعه پایدار به شمار می رود. متغیرهای اعتماد، هنجارها و تعهدات اجتماعی را به پیش نیازهای فرهنگی و نهادهای دموکراتیک پیوند می زند. همه گروههایی که مظهر سرمایه اجتماعی اند دارای نوعی شعاع اعتماد هستند و به دیگر معنا حلقه ای از افراد در هر گروه وجود دارد که هنجارهای همکاری در بین آنها موجود است. اگر سرمایه اجتماعی گروهی، آثار خارجی مثبت تولید می کند، شعاع اعتماد می تواند حتی از خود گروه فراتر رود. براین اساس افزایش اعتماد، بهره وری سازمانهای خدماتی و تولیدی و مشروعیت حکومتها را افزایش می دهد. از پاسخگویی اعتمادی به عنوان اطمینان از رفتار نامطلوب کسی با توجه به آگاهی از نیّات و ظرفیتهای تعریف شده است. شبکه اعتماد شامل گروهی است که برای اعتماد متقابل به یکدیگر، از اطلاعات، اقتدرها و ارزشهای یکسانی در تعاملات بین خود استفاده می کنند. از طرفی تمامی گروه های اجتماعی شعاعی از اعتماد هستند که به مفهوم گستردگی دایره همکاری و اعتماد متقابل اعضای یک گروه است از مواهب سرمایه اجتماعی همانا جو اعتماد و اطمینان عمومی است.

جین فونتین عنصر کلیدی سرمایه اجتماعی را در انتقال اعتماد می داند: فرد الف ب فرد ب اعتماد می کند، چون فرد ب به فرد ج اعتماد کرده است، بنابراین شبکه گسترده ای از اعتماد بدون اینکه افراد با عاملان تماس داشته باشند، به وجود می آید (وندی ۲۰۰۰، ص ۱۱)[۳]. می توان نتیجه گرفت که سرمایه اجتماعی حاصل روابط مبتنی بر اعتماد در جامعه است و آن را می توان به مجموعه مناسبی که در ذات روابط سازمان اجتماعی به وجود می آید و زندگی اجتماعی را دلنشین تر و مطلوبتر می سازد، اطلاق کرد. در نهایت روابط مبتنی بر اعتماد و دوستی میان سازمان و جامعه ایجاد خواهد شد که همانا رکن اصلی سرمایه اجتماعی است. در نمودار ۴-۲ رابطه بین پاسخ افراد به اعتماد به هم و دستیابی به سطوح عالی و یا پایین اعتماد نشان داده شده است. سطوح عالی اعتماد می تواند دستیابی به سرمایه اجتماعی را به همراه داشته باشد.

۲۰-۱-۲- عدم اعتماد میان کارکنان

عدم اعتماد به عنوان یک عامل بازدارنده و مانع مهم در رابطه با همکاریهای درون سازمانی، همچنین کارآمدی اشتراک دانش در سازمان های مورد توجه بسیاری از تحقیقات است (دیر وسینگ[۴]، ۱۹۹۸، دوگسون[۵]، ۱۹۹۳ و زاگ و فیرمن[۶]، ۲۰۰۴) و در واقع بدون وجود حس اعتماد در میان کارکنان نباید انتظار داشت که آنها به سادگی دانش و تجربیات خود را در اختیار یکدیگر قرار دهند.

اشتراک دانش در اثر تعامل میان کارکنان و گرایش مثبت آنان نسبت به این امر اتفاق می افتد و اگر در تعاملی که میان کارکنان صورت می گیرد اعتماد دو جانبه وجود نداشته باشد، به یقین اشتراک دانش و تجربه آن طور که مورد دلخواه سازمان است انجام نخواهد گرفت. در واقع، عدم اعتماد میان کارکنان به عدم اعتماد نسبت به صحت و درستی دانش به اشتراک گذاشت شده و توزیع شده در سطح سازمان نیز می انجامد. نلسون و کوپریدر[۷] نیز در پژوهشی که انجام دادند، به این نتیجه رسیدند که چنانچه اعتماد دو جانبه میان کارکنان وجود داشته باشد، این اعتماد تسهیل کننده اشتراک دانش و کارگروهی خواهد بود و هرچه این اعتماد افزایش یابد، میزان دانش به اشتراک گذاشته شده و استفاده از آن دانش نیز افزایش خواهد یافت. بنابراین، سازمان ها باید فرصتهای بیشتری برای ایجاد تعامل میان کارکنان فراهم آورند تا از این طریق اعتماد میان کارکنان افزایش یابد (گانو، ۲۰۰۴)[۸].

۲۱-۱-۲- عدم اعتماد سازمانی

تقویت روحیه اعتماد در میان کارمندان نقش موثری بر اشتراک دانش در سازمان دارد. وقتی کلیه کارکنان اعم از کارمندان تازه استخدام، موقت و پاره وقت احساس کنند به عنوان عضوی از گروه های کاری برای سازمان اهمیت دارند، روحیه اعتماد در بین آنان به وجود می آید. اعتماد سازی در سازمان با گوشه گیری مدیریت و دوری از کارکنان به دست نمی آید، بلکه از طریق تماس و ملاقات مدیریت با آنها شکل می گیرد. افزون براین، مدیران باید از نظرات و دیدگاه های کارکنان خودآگاهی یابند و برای پیشنهادات و انتقادهای آنها جهت پیشبرد اهداف سازمان اهمیت و اعتبار قائل شوند. بدین ترتیب، هنگامی که تصمیم گیری ها با نظرخواهی از کارکنان انجام شود؛ اطلاعات در سطح وسیعی در سازمان جریان داشته باشد و در دسترس کارکنان سازمان قرار بگیرد؛ همچنین، اگر مدیران رفتار عادلانه ای با کارکنان داشته باشند سطح اعتماد در سازمان افزایش خواهد یافت. بنابراین، عدم وجود چنین اعتمادی میان فرد و سازمان منجر به گوشه گیری و انزوای کارمند خواهد شد، وی تمایلی برای به اشتراک گذاری دانش و تجربه های خود برای بهبود عملکرد سازمان نخواهد شد و کم کم تعهد خود نسبت به سازمان را از دست خواهد داد.

۲۲-۱-۲- انتقال و بکارگیری دانش

هدف اولیه مدیریت دانش، اطمینان از این است که دانش معتبر و مرتبط، به موقع و مداوم به حل مسأله و تصمیم گیری کمک کند. بنابراین انتقال به موقع دانش صحیح به تصمیم گیرندگان و حل کنندگان مسأله، برای موفقیت سازمان امری حیایتی می باشد. انتقال دانش تنها برقراری ارتباط با سیستم اطلاعات یا در دسترس قراردادن آن برای افرادی که به این نیاز دارند، نمی باشد. بلکه انتقال دانش، هم به اشاعه دانش و هم جذب آن را شامل می شود. اطلاعات و قابلیت‌ها وقتی بطور موثر منتقل می شوند که گیرنده، آنقدر بقدر کافی خوب درک کند تا بطور موثر و کارا استفاده کند. ساختار و طرز کار یک موسسه، تأثیر مهمی روی اثربخشی انتقال دانش دارد. انتقال دانش فردی ارزش زیادی دارد و آموزشهای خصوصی و غیررسمی و شبکه اطلاعات می تواند به یادگیری فرد و سازمان کمک قابل توجهی نماید. شرکتهای نرم افزاری، محصولاتی ارائه داده اند که جستجو، انتشار، سیاهه برداری، بازآوری، پردازش اطلاعات را بصورت خودکار انجام می دهد.

ارزیابی تکنولوژی های قابل دسترس، که انتقال دانش و انتخاب تکنولوژی مناسب را ممکن می سازند، بخشی از طراحی ظرفیت انتقال دانش سیستم مدیریت دانش می باشد. تکنولوژی یک توانمند ساز می باشد. اما موضوعات حیاتی در انتقال دانش، فرهنگ حمایت مردم می باشد. فرهنگ تصمیم و جستجوگری دانش به وضوح برای اثربخشی و جوابگویی شبکه اطلاعاتی و رشد اتحاد بین اجتماعات کارگزاران دانش، ضروری می باشد. بعلاوه، فرهنگ موسسه باید برای برانگیختن، یادگیری فعالانه استاد شادگری و انتقال دانش ضمنی، ارزش بسیار بالایی قائل شود. انتقال اثربخشی دانش، مزایای زیادی به همرها دارد و به همین دلیل شرکتها، هزینه های قابل توجهی برای انتقال موثر دانش متحمل می شوند. در طراحی ظرفیت انتقال دانش، هزینه انتقال باید با هزینه تصمیماتی که در غیاب دانش مربوط اخذ شده است و نیز هزینه دانشی که توسط افراد از سازمان خارج می شود، مقایسه و بخش شود (عسکری، ۱۳۸۴، صص ۳و۳۱).

۲۳-۱-۲- تسهیم دانش

در الگوی سنتی، سازمانها و افراد اغلب تمایلی به انتقال و تسهیم دانشی که از آن برخوردارند، ندارند. زیرا بجای اینکه به دانش به عنوان یک منبع نگاه کنند، به دانش به عنوان منابع قدرت برای منافع شخصی و ارتقاء درجه خود می نگرند. اغلب مدیران، دانش را به عنوان منبع قدرت نفوذ و ضامن استمرار شغل خود می پندارند و تمایلی ندارند که آن را با دیگران تسهیم کنند (جوح، ۲۰۰۲، ص ۵)[۹].

سازمانی که از تسهیم اطلاعات و خلق دانش در میان اعضایش حمایت می کند بیشتر خود فرایندهای موثر و کارآمدی را تعریف کند و عملکرد سازمانی خود را بهبود بخشد (لی وین، ۲۰۰۱، ص ۲۳)[۱۰].

در سازمانی که از فرهنگ تسهیم دانش برخوردار است، افراد ایده ها و بینشهای خود را با دیگران تسهیم می کنند. زیرا به جای اینکه مجبور به این کار باشند آن را یک فرایند طبیعی می دانند. بنابراین باید در بین اعضاء سازمان این انگیزه را به وجود آورد که بدون ترس از دست دادن موقعیت خود به تسهیم دانش در سازمان بپردازند (ونگ و احمد، ۲۰۰۳)[۱۱].

همکاری را می توان به صورت زیر تعریف نمود: « درجه یا میزانی که افراد یک گروه فعالانه در کارشان به یکدیگر کمک می کنند». وجود فرهنگ همکاری کارکنان سازمان موجب افزایش، خلق، تبادل، ذخیره و بکارگیری دانش می شود. فرهنگ همکاری با کاهش ترس و افزایش مراوده بین افراد، این نوع تبادلات را تقویت می کند. فرهنگ حمایتی به اعضاء سازمان کمک می کند تا با بهره گرفتن از ارتباطات حمایتی و انعکاسی، درک مشترکی از محیط درونی و بیرونی سازمان بدست آورند بدون وجود درک مشترک بین اعضاء سازمان طی مراحل مدیریت دانش به سختی صورت می گیرد (لی و چوی، ۲۰۰۳)[۱۲].

قسمتی از دانش عمومی و قسمتی از آن خصوصی است. اگر چه یک سازمان می تواند بر دانش عمومی و نظارت و کنترل داشته باشد، نمی تواند دانش خصوصی را کنترل نماید. یک راه برای کنترل دانش خصوصی توسط مدیریت، ایجاد محیط گروهی و همکاری غیر رسمی است. در این صورت سازمان نه تنها بر دانش کارکنان خود تکیه می کند، بلکه به خلق دانش سازمانی جدیدی دست می زند. بواسطه مشارکت و همکاری، سازمان قادر می شود تا مجموعه های مشترک فراهم آورد تا دانش گذشته را با دانش روز جایگزین نماید تا در روند بهبود مستمر و ابتکارات سازمان از آن استفاده کند (ویک، ۱۹۹۵، ص ۱۹). دانش فردی و سازمانی مجزا، اما وابسته اند. دانش فردی معمولاً از طریق خلاقیتهای فردی و خود اظهاری ابراز می شود. دانش سازمانی در محصولات و خدماتی که در سازمان تولید شده و برای فروش به مشتریان عرضه می شود، پدیدار می شود.

تخصص فرد در یک سازمان یک دارایی است، اما اگر مدیریت تخصص فردی را به دقت پرروش ندهد خود اظهاری های فردی به بدهی های سازمان مبدل می شوند. بنابراین مدیریت باید به خلق محیطی بپردازد که کارکنان را به همکاری و تسهیم دانش تشویق نماید. این عمل منجر به بالا بردن دانش کارکنان و خلق دانش سازمانی از طریق تعاملات فردی خواهد شد (بت، ۲۰۰۲، ص ۳۲).[۱۳] اگر چه یک سازمان می تواند از تخصص افرادی برای یافتن راه حل مشکلات سازمانی استفاده کند اما نمی تواند در مورد دانش فردی ادعایی کند. در مقابل، سازمان هم در برابر جابجایی و خصوصیات اخلاقی متخصصان آسیب پذیر می شود لذا ممکن است سازمان حتی پس از استخدام گروهی از متخصصان، پتانسیل کامل خود را برای حل مشکلات پیچیده سازمانی باز نماید. تسهیم دانش برای حل مشکلات پیچیده، مترادف با تجزیه فعالیتهای مربوط به دانش نیست. اینکه چه نوعی از دانش تسهیم شده و چگونه این کار انجام می شود، توسط افراد حرفه ای مشخص می شود نه توسط مدیران. بعلاوه بر خلاف فعالیتهای مبتنی بر تولید تمام ویژگی  کارها بطور جزئی قابل تعریف نیست. نتیجه فعالیتهای متمرکز بر دانش معین نیست. اما موفقیت در آن غالباً باعث نوآوری و پیشرفت می شود. بنابراین تسهیم دانش گزینه ای است که بطرز متفاوت توسط متخصصین متفاوت بکار گرفته می شود. برخلاف طبقه بندی رسمی ساختارهای کاری که توسط مدیریت اعمال می شود، تسهیم دانش فرآیندی غیررسمی و اجتماعی است. به عبارت دیگر، شیوه تسهیم دانش توسط افرادی حرفه ای بیانگر تخصص و تجربه و خلاقیت شخصی آنها است. متخصصین این امر براساس تخصص و تجربه خود تصمیم می گیرند با چه کسی و چگونه به تعامل بپردازند و همچنین در جستجوی چه دانشی بگردند. بت وکاپلی (۲۰۰۰)[۱۴]، به طور متقاعد کننده ای این مسئله را بیان می کنند:

رقابت آزاد برای اعضای دیگر شرکتها، امروزه حقیقتی پذیرفته شده است. مدیران اجرایی دریافته اند که بازارهای سریع امروز، به سازمانهای پرتحرک و سریع که دائماً در حال نوآوری و ابتکارند، احتیاج دارد. او اضافه می کند: امروزه وقتی یک کارخانه نفتی می خواهد فروش تولیدات خود را افزایش دهد مدیرانی از پپسی و فریتولی اجاره می کند که در خرده فروشی تخصص داشته باشند. هنگامی که یک شرکت هواپیمایی می خواهد مدیریت ارتباط با مشتریان را بهبود بخشد مدیرانی از شرکت ماریوت با تخصص و تجربه مشتریان استخدام می نماید (همان منبع، ص ۲۵).

مردم معمولاً رودرور یا از طریق تلفن و یا پست الکرونیکی و به صورت گروهی به منظور تسهیم تخصص خود و حل مشکلات با یکدیگر به گفتگو می پردازند. دانش در جامعه جریان دارد و حرفه و مهارت از یک نسل متخصص به نسل دیگر جاری و منتقل می شود. بیشتر این جریانات به صورت غیررسمی، تعاملات نامکتوب، اداب و رسوم، داستانها و طرق عامیانه اتفاق می افتد. هنگامی که چنین شبکه هایی از دانش مشترک کافی برخوردار باشند که بتواند به طور موثرتر ارتباط برقرار کند و به تشریک مساعی بپردازند. طبیعتاً بحث ها و گفتگوهای جاری آنها گاهی اوقات منجر به فراهم ساختن دانش جدیدی در درون شرکت می گردد اگر چه کدگذاری این عمل مشکل است اما این فرایند می تواند دانش کل شرکت را افزایش دهد.

دانش در گروههایی که با یکدیگر ارتباط پیوسته و تنگاتنگ دارند و در جایی که افراد در سازمانها با همدیگر کار می کنند به طور مشترک (نه بصورت فردی) ایجاد می شود و نگهداری می گردد. بنابراین دانش سازمانی به عنوان شخصیت اجتماعی محسوب می شود در واقع کاری که شرکتها انجام می دهند سازمان دادن و پروراندن دانش است (چینیینگ لنگ، ۲۰۰۰)[۱۵]. مسأله مشترک در اغلب برنامه های مدیریت دانش این است که افراد، دانش خود را منتشر نمی کنند. وقتی افراد بطور مجازی در یک شبکه گستره جهانی کار می کنند و دارای مسأله ای مشترک هستند نیاز به تغییر فرهنگی در سازمان دارند. آنها نیاز به بکارگیری سطح تغییر سازمانی در یک دوره زمانی در موارد زیر دارند (موری، ۲۰۰۰)[۱۶]:

• رهبری به وسیله تمثیل.
• اتصال یادگیری به فرایندهای روزمره.
• اصلاح فال مباحثه به روز.
• سیستم های پاداش

آموختن و تسهیم موثر دانش نیازمند تغییر فرهنگی در درون سازمان، عملکرد نوین مدیریتی، تعهد مدیریت ارشد و پشتیبانی فنی است. فن آوریهایی که هم اکنون به گونه ای موفق از آنها استفاده می شود گسترده ای را از کنفرانس ویدئویی رومیزی، پست الکترونیکی، سیستم های مدیریت اسناد، شبکه های اینترنت، ابزارهای هوش مصنوعی، موتورهای جستجوی اطلاعات، ابزارهای ذخیره داده ها و استخراج داده ها را در بر می گیرد. با این حال در مدیریت دانش، فن آوری نسبت به انسان جنبه فرعی دارد (عسکری، ۱۳۸۴، ص ۳۵).

[۱] Aldrich & Fiyol,1994,650

[۲] Vandi,2000,400

[۳] Vandi,2000,11

[۴] Dyer & Singh

[۵] Dodgson,

[۶] Zhang & Faerman

[۷] Nelson & Cooprider

[۸] Gao

[۹] Joh,2002,5

[۱۰] Li vin,2001,23

[۱۱] Vang & Ahmad,2003

[۱۲] Lee and chui,2003

[۱۳] Bat,2002,32

[۱۴] Bat & Kapli,2000