خوشه­ بندی  

خوشه­بندی به عنوان یکی از فعالیت­های داده ­کاوی میباشد و به گروه­بندی کردن تراکنش­ها و مشاهدات یا حالت­ها درکلاس­های مشابه می پردازد. همچنین یک خوشه مجموعه ­ای از رکوردها است که به هم شبیه می باشند و از رکوردهای بیرون خوشه تفاوت دارند. در خوشه­بندی متغیر هدف وجود ندارد و به طبقه ­بندی تخمین و پیشگوئی مقدار متغیر هدف نمی پردازد (لاروس، ۲۰۰۵).

خوشه­بندی یکی از شاخه­های یادگیری بدون نظارت می باشد و فرایند خودکاری است که در طی آن، نمونه­ها به دسته­ هایی که اعضای آن مشابه یکدیگر می با­شند تقسیم می شوند که به این دسته­ها خوشه گفته می­ شود. بنابراین خوشه مجموعه ­ای از اشیاء می باشد که در آن اشیاء با یکدیگر مشابه بوده و با اشیاء موجود در خوشه­های دیگر غیر مشابه می باشند. برای مشابه بودن می توان معیارهای مختلفی را در نظر گرفت مثلا می توان معیار فاصله را برای خوشه­بندی مورد استفاده قرار داد و اشیائی را که به یکدیگر نزدیک­تر هستند را بعنوان یک خوشه در نظر گرفت که به این نوع خوشه­بندی، خوشه­بندی مبتنی بر فاصله نیز گفته می شود. بعنوان یک مثال شکل زیر را در نظر بگیرید در این شکل هر یک از دایره­های کوچک یک وسیله نقلیه (شیء) را نشان می دهد که با ویژگی­های وزن و حداکثر سرعت مشخص شده اند. هر یک از بیضی­ها یک خوشه می باشد و عبارت کنار هر بیضی برچسب آن خوشه را نشان می دهد. کل دستگاه مختصات که نمونه­ها در آن نشان داده شده اند را فضای ویژگی می گویند.

شکل (۲-۲) : خوشه بندی وسایل نقلیه

همان­طور که در شکل می بینید وسایل نقلیه به سه خوشه تقسیم شده اند. برای هر یک از این خوشه ­ها می توان یک نماینده در نظر گرفت مثلا می توان میانگین وسایل نقلیه باری را محاسبه کرد و به عنوان نماینده خوشه وسایل نقلیه باری معرفی نمود. در واقع الگوریتم های خوشه بندی اغلب بدین گونه اند که یک سری نماینده اولیه برای نمونه های ورودی در نظر گرفته می شود و سپس از روی میزان تشابه نمونه ها با این نماینده­های مشخص می شود که نمونه به کدام خوشه تعلق دارد و بعد از این مرحله نماینده­های جدید برای هر خوشه محاسبه می شود و دوباره نمونه­ها با این نماینده­ها مقایسه می شوند تا مشخص شود که به کدام خوشه تعلق دارند و این کار آنقدر تکرار می شود تا زمانی که نماینده­های خوشه ­ها تغییری نکنند.

۱٫۳٫۲  هدف از خوشه­بندی

هدف خوشه­بندی یافتن خوشه­های مشابه از اشیاء در بین نمونه­های ورودی می باشد اما چگونه می توان گفت که یک خوشه­بندی مناسب است و دیگری مناسب نیست؟ می توان نشان داد که هیچ معیار مطلقی برای بهترین خوشه بندی وجود ندارد بلکه این بستگی به مساله و نظر کاربر دارد که باید تصمیم بگیرد که آیا نمونه­ها بدرستی خوشه­بندی شده ­اند یا خیر. با این حال معیارهای مختلفی برای خوب بودن یک خوش­ بندی ارائه شده است که می تواند کاربر را برای رسیدن به یک خوشه­بندی مناسب راهنمایی کند که در بخش­های بعدی چند نمونه از این معیارها آورده شده است. یکی از مسایل مهم در خوشه بندی انتخاب تعداد خوشه ­ها می باشد. در بعضی از الگوریتم­ها تعداد خوشه ­ها از قبل مشخص شده است و در بعضی دیگر خود الگوریتم تصمیم می گیرد که داده­ ها به چند خوشه تقسیم شوند (قاسمی و خانگلدی، ۱۳۸۸).

۲٫۳٫۲ انواع خوشه­بندی

روش­های خوشه­بندی بسیار متنوع بوده و تفکیک آن­ها از یکدیگر بسیار مهم است.انتخاب بهترین این روش­ها برای رسیدن به بهترین نتیجه از بحث­های مهم در این زمینه است. متاسفانه روش مناسبی که بتواند بهترین روش را از بین روش­های متنوع خوشه­بندی انتخاب کند وجود ندارد. در اکثر موارد نیز تنها آشنایی محقق و قابل دسترس بودن نرم افزارهای مربوطه است که مبنای استفاده از روش می شود.

روش­های خوشه­بندی متفاوتی وجود دارد که برای تمایز آن­ها از یکدیگر از پنج خصوصیت استفاده می شود. ابتدا به تعریف این خصوصیات پرداخته سپس روش­های خوشه­بندی را بر اساس آن­ها معرفی می­کنیم.

• روش­های انحصاری در مقابل روش­های غیر انحصاری: روش­های انحصاری روش­هایی هستند که هر گونه تنها به یک گروه تعلق می گیرد در حالی که روش­های غیر انحصاری یک فرد به یک یا چند گروه تعلق می گیرد. روش­های کلاسیک خوشه بندی از جمله روش­های انحصاری و روش­های خوشه­بندی فازی از جمله روش­های غیر انحصاری هستند.
• روش­های تکرار توالی در مقابل روش­های همزمان : در روش­های تکرار توالی عمل خوشه­بندی در دفعات متفاوت بر روی افراد انجام می گیرد در حالی که در روش­های همزمان این عمل به طور آنی بر روی همه افراد انجام می شود.
• روش­های سلسله مراتبی در مقابل روش­های غیر سلسله مراتبی : در روش­های سلسله­مراتبی خوشه ­ها به شکل سلسله­مراتبی از خوشه­های بزرگ تا کوچک و یا برعکس تعیین می شوند. به عبارت دیگر در این روش­ها افراد در یک خوشه قرار می­گیرند که خود این خوشه نیز به خوشه­های دیگری تقسیم می شود. در روش­های غیر سلسله­مراتبی افراد به طور مستقیم در خوشه­های متفاوتی قرار می گیرند.
• روش­های تجمعی در مقابل روش­های مقسمی: در روش­های تجمعی شبیه­ترین گونه­ ها در یک خوشه قرار گرفته و این خوشه ­ها با خوشه­های دیگر تلفیق شده تا خوشه بزرگتری را بوجود آورند و این عمل تا رسیدن به بزرگترین خوشه که همه گونه­ ها در آن قرار دارند ادامه می یابد. در روش­های مقسمی ابتدا گونه­ ها به دو خوشه تقسیم شده و سپس این خوشه ­ها به خوشه­های ریزتری تقسیم می شوند.

[۱] . Larose

[۲] . Exclusive versus Non-exclusive

[۳] . Recrusive sequence versus Simultaneous

۲-۱ مقدمه

در دنیای کنونی سازمانها جایگاه والا و برجستهای در ساختار فرهنگی و اجتماعی پیدا نمودهاند. بسیاری از فعالیتهای اساسی و حیاتی مرتبط با زندگی افراد در سازمانها صورت میپذیرد و زندگی بدون وجود سازمان ها، تقریباً غیرممکن است. با وجود این نیل به موفقیت و پیشرفت همه جانبه و تأمین رفاه و آسایش، به صرف وجود سازمان تحقق نمییابد، بلکه برایاین منظور به سازمان های کارآمد و اثر بخش نیاز است(عسگریور دیگران ، ۱۳۸۹ ، ص ۸)
سازمان سالم جایی است که افراد با علاقه به محل کارشان می آیند و به کارکردن در این محل افتخارمی کنند. در حقیقت سلامتی سازمان از لحاظ فیزیکی، روانی، امنیت، تعلق، شایسته سالاری و ارزش گذاری به دانایی، تخصص، و شخصیت ذی نفعان، و رشد دادن به قابلیت های آنها و انجام وظایف محول شده از سوی فراسیستم های خود در اثربخشی رفتار هر سیستمی تأثی بسزایی دارد. سازمان سالم و پویا دارای جوی مطلوب و سالم بوده و موجبات ،انگیزش و علاقه مندی به کار را در کارکنان سالم فراهم کرده و از این طریق اثربخشی سازمان را بالا می برد، از طرف دیگر جو سازمان سالم و حمایتگر باعث اعتماد بیشتر و روحیه بالای آنان می شود. بیل ویلکرسون  معتقد است یک سازمان، هنگامی سالم است که مدیران و تک تک کارمندان در یک فرایند مشترک به یکدیگر بپیوندند تا مسئولیتی را برای ایجاد مکان کاری پویا، بپذیرند که وفاداری مشتری و سوددهی مشترک را بالا خواهند برد (قهرمانی و دیگران ،۱۳۹۱، ص ۱۴)

۲-۲تعاریف و مفاهیم

سازمان سالم سازمانی است که برای ادامه حیات خود قادر است به هدفها و مقاصد انسانی خود دست یابد، موانعی را که در دستیابی به هدفهایش با آن مواجه می شود، بشناسد و این موانع را از پیش پای خود بردارد. سازمان سالم سازمانی است که درباره خود و موقعیتی که در آن قرار گرفته است، واقع بین باشد، قابلیت انعطاف داشته و قادر باشد برای مقابله با هر مشکلی، بهترین منابع خود را به کار گیرد (ساعتچی، ۱۳۷، ص ۱۰۱)
به عقیده پارسونز همۀ نظام های اجتماعی برای بقا، رشد و توسعۀ خود به حل چهار مشکل اساسی انطباق، دستیابی به هدف، یکپارچگی و نهفتگی نیازمندند. سلامت سازمانی عبارت است از: توانایی سازمان در حفظ بقا و سازش با محیط و بهبود این توانا یی ها. برخی سلامت سازمانی را با بهداشت روانی در محیط ک ار مترادف دانسته و سازمان سالم را سازمانی می دانند که میزان افسردگی، نا امیدی، نارضایتی، کم تحرکی و فشار روانی کارکنان را به حداقل ممکن برساند. نیوال( ۱۹۹۵ ) سلامت سازمانی را یک موضوع کلی می داند که با سه مجموعۀ فشار روانی، بهداشت روانی و اخلاق در سازمان ها در ارتباط است. سلامت سازمانی از دیدگاه اسلام از دیدگاه اسلام سلامت سازمانی به معنای رعایت قوانین و مقرّرات و ارزش های اسلامی در ادای وظایف و فعالیت های اداری، همچنین رعایت موازین ارزشی و اخلاقی اسلام درروابط بین کارکنان و مدیران و ارباب رجوع است. ارتقای سلامت سازمان به هر گونه تلاش برای بهبود توانایی سازمان که موجب شود سازمان به درستی وظایف خود را انجام دهد و به اهداف خود نایل آید و همچنین پیشگیری از عواملی که سازمان را از اجرای وظایف و دستیابی به اهداف باز می دارد. (شیخی ،۱۳۹۰ ، ص۱۰۲)
از نظر پاتریک لنچیونی  ، سازمان سالم سازمانی است که سیاست بازی و سردرگمی در آن کمتر راه دارد، روحیه و بهره وری در آن بالا است، میزان جابه جایی نامطلوب نیروی کار در آن کمتر است و در مقایسه با سازمان بیمار، هزینه کمتری صرف گزینش می شود. وی برای سازمانهای سالم چهار اصل را مطرح می کند: ایجاد و نگهداری یک تیم متحد برای رهبری؛ ایجاد شفافیت در سازمان؛ بازگویی اهمیت شفافیت سازمانی؛ تقویت شفافیت سازمانی به کمک تدبیرهای انسانی (لنچیونی، ۱۳۸۵ ، ص ۱)
ماتیومایلز یک سازمان سالم را به عنوان سازمانی تعریف می کند که نه تنها در محیط خود دوام می آورد بلکه در یک برهه زمانی طولانی نیز به طور کافی سازش کرده و توانایی های چیزی که در این تعریف واضح است .« بقاء و سازش خود را به طور مداوم توسعه داده و گسترش می دهد این است که سازمان را به طور اثر بخشی در جهت اهداف و مقاصد اصلی سازمان هدایت می کند. عملکرد سازمان در یک روز مشخص ممکن است اثربخش و یا غیر اثر بخش باشد اما علایم دراز مدت در سازمانهای سالم مساعد است (هوی و میسکل، ۱۳۷۱  ،ص ۳۵) سلامت سازمانی موضوعی کلی است که با سه مجموعه فشار  (استرس)، بهداشت روانی و اخلاق در سازمان ها ارتباط دارد (عباسپور، ۱۳۸۴، ص ۲۳۵).
در تعریفی دیگر، سازمانی را سالم می دانند که آفریننده باشد و برای اخذ این ویژگی، باید از ویژگی هایی برخوردار باشد که عبارتند از: پذیرش دگرگونی و تحول، گرامیداشت اندیشه های تازه، پذیرش شکست به عنوان جزیی از کامیابی و بالأخره قدردانی از افراد می دانند.(جعفری و دیگران ،۱۳۹۱، ص ۴۲)
نظر کلارک، یک سازمان سالم هم نو آور و هم سازگاراست، ظرفیت بالایی برای تحمل بحران های درونی و بیرونی دارد و قادر به پیشروی به سطوح جدید فعالیت می باشد Davis ,1991))
یک سازمان سالم نه تنها  سازمانی است که  بقا در محیط تلاش می کند، بلکه ساختاری است که به طور مداوم از توانایی های خود برای  کنار آمدن با مشکلات و بازماندن در دراز مدت استفاده می شود.  سلامت سازمانی به  عنوان توانایی برای انطباق سازمان با محیط خود ، ایجاد هماهنگی میان اعضای آن و رسیدن به آن اهداف تعریف شده است.( Babelan ,2010, p 1533)به عقیده تالکوت پارسونز، همه سیستم های اجتماعی برای بقاء و رشد و توسعه خود نیازمند حل چهار مشکل اساسی انطباق، دستیابی به هدف، یکپارچگی و نهفتگی هستند. سلامت سازمانی عبارت از توانایی سازمان در حفظ بقاء و سازش با محیط و بهبود این تواناییهاست (عباسپور،۱۳۸۴ ،ص ۲۵۳)
سازمان سالم جایی است که افراد با علاقه به محل کارشان می آیند و به کارکردن دراین محل افتخار می کنند. درحقیقت سلامتی سازمان از لحاظ فیزیکی، روانی، امنیت، تعلق، شایسته سالاری و ارزش گذاری به دانایی، تخصص، وشخصیت ذی نفعان، و رشد دادن به قابلیت های آنها و انجام، رفتار هر سیستمی تاثیر بسزایی دارد(Korkmaz,2007,p22)

براساس ابعاد و ویژگیهایی که مایلز، بنیس، سرجیووانی، آرجریس، پارسونز و دیگران برای سازمانهای سالم قائلند، ساعتچی ویــژگیهای سازمان سالم را به شرح زیر بیان می کند:

1. 1. اهداف موسسه برای اکثریت کارکنان سازمان روشن است و کلیه فعالیتها درجهت اهداف انجام می پذیرد؛
   2. کارکنان نسبت بـــه سازمان احساس تعلق می کنند و علاقه مند به اعلام نظرات خود درمورد مشکل هستند؛ زیرا نسبت به حل آنها با خوش بینی اقدام می شود؛
   3. مسائل در چارچوب امکانات موجود به صورت فعال و واقع بینانه برطرف می شود. کارکنان در جهت حل مشکلات به صورت غیررسمی و فارغ از عنوان و مقام رسمی با یکدیگر همکاری می کنند و درگیر این نیستند که ببینند مدیران سطح بالا چگونه فکر می کنند و حتی خواسته ها و نظرات رئیس موسسه را موردسوال قرار می دهند؛

1. تصمیم گیری برای افزایش کارایی موسسه براساس عواملی از قبیل توانایی، احساس مسئولیت، وجود اطلاعات، حجم کار، زمان منــــاسب و تجزیه وتحلیل منطقی صورت می گیرد؛
2. برنامه ریزی در موسسه براساس واقعیتها، آینده نگری، عملکرد و برقراری نظم صورت می گیرد و در این مورد روحیه همکاری وجود دارد. به عبارت دیگر، قبول مسئولیت توسط مشـــارکت فعال کلیه اعضا به خوبی مشاهده می شود؛
3. قضاوت و خواسته های منطقی کارکنان سطوح پایین سازمان موردتوجه و احترام است؛
4. مسائلی کـــــه در موسسه موردبررسی و حل و فصل قرار می گیرند، شامل نیازهای شخصی و روابط انسانی نیز می شود؛
5. تشریک مساعی به صورت آزاد و داوطلبانه صورت می گیرد. کارکنان آماده برای کمک و همکاری سازنده درجهت نیل به اهداف تعیین شــــده هستند، و در این راستا تلاش زیادی می کنند؛
6. هرگاه بحرانی موسسه را تهدید کند، برای رفع آن با یکدیگر متحد شده و خود را موظف به رفع بحران می دانند؛
7. تضاد در امر تصمیم گیری مهم تلقی می شود و به طور موثر با همکاران مطرح می گردد، کارکنان آنچــــــه را احساس می کنند ابراز می دارند و از دیگران نیز همین توقع را دارند؛
8. یادگیری حین انجام کار به مقدار زیادی براساس طریق، و کوشش خود یادگیرنده و راهنمایی و توصیه یاددهنده صورت می گیرد. کارکنان یکدیگر را به عنوان یک فرد مستعد و توانا برای یادگیری و توسعه می بینند؛ انتقاد گروهی درارتباط با پیشرفت کار به طور عادی انجام می گیرد؛ صداقت در رفتار کاملاً مشهود است و کارکنان نسبت به یکدیگر احساس احترام و تعلق دارند و خود را تنها حس نمی کنند؛
9. کارکنان کاملاً متحرک هستند. براساس انتخاب و علاقه در فعالیتها مشارکت می کنند و حضور در موسسه برایشان مهم و لذت بخش است؛
10. مدیریت و رهبری به صورت انعطاف پذیری در موسسه اعمال می شود و در مواقع لزوم، مدیریت و سازمان خود را با موقعیتها و تغییرات محیط تطبیق می دهد؛
11. حس اعتماد، آزادی ومسئولیت متقابل در بین همکاران زیاد است. افراد واقف هستند که چه چیزهایی برای سازمان مهم است و چه چیزهایی کم اهمیت؛
12. قبول ریسک به عنوان یکی از شرایط توسعه و تغییر، موردقبول مدیریت و کارکنان موسسه است؛
13. موسسه معتقد است که افراد باید از اشتباهات گذشته یاد بگیرند که چنین اشتباهاتی اثراتی در کار داشته است؛
14. عملکرد ضعیف در موسسه به فوریت تشخیص داده می شود و به طور منــاسب و دسته جمعی برای رفع آن اقدام می گردد؛
15. ساخت سازمانی و خط و مشی ها و دستورالعملها طوری تنظیم شده است که بتواند کارکنان را در انجام وظایف کمک کرده و بقا و سلامت موسسه را در بلندمدت تضمین کند. درضمن ساخت ســازمانی، دستورالعملها و خط مشی های سازمــان در موارد لزوم تغییر می کند تا موسســه بتواند خود را با شرایط محیطی تطبیق دهد؛
16. در موسسه علاوه بر نظم، تحرک سازنده وجود دارد و ابداعات و ابتکارات به مقدار زیادی مشهود است. روش های سنتی موردسوال قرارگرفته و درصورت عدم کارایی کنار گذاشته می شود؛

شاین می گوید که نظریه های قدیمی سازمان عواملی نظیر به حداکثر رساندن سود، فراهم ساختن خدمت مفید، تولید زیاد و روحیه قوی کارکنان را به عنوان معیارهای کافی برای اثربخشی قبول دارد. لکن آنچه پذیرش دائمی این معیارها را متزلزل کرده دو عامل زیر بوده است:
۱) کشف این واقعیت که هرگاه معیار سنجش تنها سودآوری و خدمت مفید باشد، سازمانهای ظاهراً معقول دارای روشی موثر و کارآمد نیستند.
۲) پی بردن به این واقعیت که سازمانها وظایف گوناگونــی را انجام می دهند و هدفهای جداگانه ای دارند که پاره ای از آنها ممکن است با هم تضاد داشته باشند.
با قبول اینکه هر سیستمی دارای وظایف مختلفی است و در محیطی به حیات خود ادامه می دهد که داده های غیرقابل پیش بینی برای آن فراهم می کند، اثربخشی یک سیســـتم را می توان برحسب توانایی آن به ادامه حیات خود در موارد بحرانی، سازش، حفظ خود و رشد و توسعه اش بدون توجه به وظایف خاصی که انجام می دهد تعریف کرد و از این نوع ایده افرادی مثل آرجریس، تریست، بنیس، رایس و افــــرادی دیگر نیز به طور قاطع پشتیبانی کرده اند.
به عقیده بنیس اگر سازمانها را به عنوان ساختمانهای سازش پذیر، حلال مشکلات و ارگانیک موردملاحظه و توجه قرار دهیم، در این صورت اشتباهات مربوط به اثربخشی باید براساس فعل و انفعالاتی صورت گیرد که سازمان با اتخـــاذ آنها مشکلات را بررسی و حل و فصل می کند، نه از اندازه گیریهای جامد و استاتیک بازار کار.
با ملاحظه روی تعریفی که شاین، بنیس و دیگران از اثربخشی دارند درمی یابیم که سلامت سازمانی به عنوان معیاری برای تعیین اثربخشی سازمان نیز به کار می رود. هر سازمانی برای اینکه اثربخش باشد قبل از هر چیز بایستی بتواند در موارد بحرانی ضمن انطباق و سازش با محیط متغیر و مقابله با هر مشکلی بهترین منابع خود را به کار گرفته و با نیروهـــای تهدیدکننده خارجی به طور موفقیت آمیزی برخورد کرده و نیروی آنها را درجهت هدف اصلی سازمان هدایت کند و همواره با حفظ توانایی های بقای خود، آن را رشد و توسعه دهد و به تعبیری دیگر از سلامتی سازمانی برخوردار باشد. در مدل پیشنهادی پارسونز نیز، در هر زمانی سیستم اجتماعی برای ادامه حیات خود و یا به عبارتی برای تامین سلامتی و اثربخشی خود ضروری است که چهار مشکل اساسی یعنی انطباق، نیل به هدف، انسجام و یگانگی، و دوام (فرهنگ و ارزشها) خود را حل کند.(نصیری ، ۱۳۹۰،ص ۵۴)

۱)آگهی:
ارائه غیرشخصی محصولات،خدمات و ایده های بانکی به وسیله مسئول شناخته شده؛
۲)پیشبرد فروش:
محرک های کوتاه مدت برای تشویق فروش یا خرید محصول وخدمات،مانندجوایز
۳)روابط عمومی:
ایجاد تقاضا با ارائه اخبار شایان توجه در رسانه ها بدون پرداخت هزینه ها
۴)فروش شخصی:
ارائه اطلاعات به طور حضوری به دیگران(خریداران بالقوه)برای فروش محصولات یا خدمات،[ونوس و صفاییان،۱۳۸۴]

۲-۲-۱-۴-۷-کارکنان
با توجه به همزمانی عرضه و مصرف خدمات و روابط بین خدمت و خدمت گزار،نقش هریکاز کارکنان در امور خدمات بسیار زیاد است.به همین دلیل لازم است تا گزینش،آموزش و انگیزش،پرورش و سنجش کارکنان امری بسیار جدی تلقی شود و معیارهای لازم برای آن ها تعیین گردد.

۲-۲-۱-۴-۸-امکانات و دارایی های فیزیکی
هریک ازسازمان های خدماتی برای ارائه خدمات خود از ابزارها،تسهیلات و امکانات مادی وفیزیکی گوناگون استفاده می کنند،تا خدمات از قوه به فعل درآید.هر اندازه این امکانات به روزتر ومطلوب تر باشند،کیفیت خدمات نیز بهتر ورضایت مشتریان بیشترخواهد شد.این مقوله شامل ابزارها،تکنولوژی و سایر دارایی های فیزیکی ازجمله تعداد شعب می باشد.

۲-۲-۱-۴-۹-مدیریت عملیات یا فرایند
مدیریت عملیات،موجود بودن و کیفیت مناسب و پایدار خدمات را تضمین می کند.وظیفه و نقشاین عنصر آمیخته بازاریابی خدماتی،ایجاد تعادل بین عرضه و تقاضای خدمات است.مهم ترین انتظارات مردم از خدمت و ازجمله خدمات بانکی عبارت است از:[روستا،۱۳۸۰].

۱)سهولت:
مردم انتظار دارند در برخورد با امور بانکی با گرفتاری ها و مسائل پیچیده و ابهامروبرو نشوند ودر ساده ترین شکل ممکن،خدمات مورد نظر خود را دریافت کنند.
۲)سرعت:
امروزه زمان برای تمام جوامع و انسان ها مهم است ومردم به سراغ سازمان هاییمی روند که سریع تر از دیگران بتوانند خدمت مورد نیاز مشتری را پاسخگوباشند این امرتابع.چندینعامل است که عبارتند از:
-وجود کارمندان فعال،متخصص و کارآمد؛
-وجود تجهیزات پیشرفته تر؛
-نظارت دقیق تر بر عملکرد کارکنان؛
-ایجاد انگیزه در کارکنان به منظور تحقق این هدف.
۳)صحت:
درستی وسلامت خدمت یکی از پدیده هایی است که باعث مزیت رقابتی سازمان های خدماتی وازجمله بانک ها برای جذب مشتریان گوناگون می شود.
۴)صداقت:
خدمات بانکی زمانی می توانند موفق باشند که توام با صداقت باشند.خلاف کاری ونادرستی درکار بانک بسیار خطرناک است.زیرا هرگاه مردم تشخیص دهند که خلافی صورت گرفته به جای اعتماد واطمینان که اساس خدمات بانکی است نوعی نیروی دافعه درخدمات بانکی ایجاد میشود و برای بانک تبلیغ منفی خواهد بود.
۵)حرمت:
خدمت از انسان وبرای انسان است واساس خدمت،حرمت به انسان ها و احترام به کرامت انسانی است.برای ارائه بهترین خدمت بایستی انسانی ترعمل نمود وسعی کرد با مخاطبان به عنوان انسان به گونه ای رفتار کرد که نوعی احترام متقابل به وجود آید.

۲-۲-۱-۵-بازاریابی رابطه مند
تئوری بازاریابی کلاسیک،عمدتاًبه انجام معاملات توجه داشت وبه حفظ مشتریان قدیمی اهمیتی نمی دادباتوجه به گسترش رقابت واشباع بودن بسیاری ازبازارها وتوجه به این نکته که جذب مشتری جدید،حداقل پنج برابرحفظ مشتریان قدیمی هزینه دربردارد، شرکت ها تلاش کرده اند از طریق “بازاریابی رابطه مند"ضمن شناخت نیازهای مشتریان،خدمات باارزشی را به آنان ارائه کنندتابا جلب رضایتمندی آنان درآنها ایجاد وفاداری کرده وکاری کنند که بامشتریان ودیگر افراد وگروه های ذینفع مرتبط باسازمان روابط بلند مدتی برقرار شود.
رجیس مک کنا،بیان می دارد که اگر با بهره گرفتن از تولید و بازاریابی انبوه،می توان از صرفه جویی های نسبت به مقیاس استفاده نمود،با برآوردن نیازهای یک گروه خاص ازمشتریان نیز میتوان به جایگاه مناسبی در بازار دست یافت.به عقیده وی،وسیله رسیدن به این هدف،بازاریابی رابطه مند است که سعی در برقراری ارتباط مفید متقابل بامشتریان،ایجاد آمادگی برای اجرای تفکرات جدیدوعرضه محصولات متناسب با اعمال نظرات مشتریان دارد.[Shipside,2002]
بازاریابی رابطه مند مشتری رابه دیده یک دارایی می نگرد ووظیفه آن عبارت است ازجذب، نگهداری، افزایش و بهبود ارتباط با مشتری[عبدالوند،۱۳۷۹].
متأسفانه “تئوری بازاریابی کلاسیک"وعملکرد آن به جای آنکه به حفظ مشتریان فعلی بیندیشندهنرش جذب مشتریان جدید بود وتأکید آن بیشتربرانجام معاملات متمرکزبود تاایجاد رابطه با دیگران.صحبت ها نیز به جای آنکه به فعالیت های پس از فروش تأکید داشته باشد،تمرکزش برفعالیت هایقبل از فروش معطوف شده بود.امروزه بیشتر شرکت ها براهمیت حفظ و نگهداری مشتریان فعلی واقف شده اند.

۲-۲-۱-۵-۱- تعاریف بازاریابی رابطه مند
برخی تعاریف مهم بازاریابی رابطه مند به همراه عوامل کلیدی هر تعریف در جدول زیر ارائه میگردد:

نویسنده	سال	تعریف یا توصیف	زمینه یا عوامل کلیدی
بری	۲۰۰۲	“آنچه در بازاریابی رابطه مند،به عنوان یک خدمت مطرح می شود،اجرای خدمت برای برطرف کردن یک نیاز یا خواسته،به شکل عادی است” “امروزه من خدمات اصلی،کیفیت خدمات واعتماد را درمرکز بازاریابی رابطه مند قرار می دهم.وبقیه مواردحول این سه قراردارند.”	پنج مفهوم اصلی مطرح شده درسال۱۹۸۳راتصحیح نموده واین مواردراضافه نموده است : یک رویکرد جامع و یکپارچه ، ایده ای خوب برای مشتریان و گسترده نمودن قلمرو.
شیت وپارواتیر	۲۰۰۲	سه جنبه منحصربه فردبازاریابی رابطه مند عبارتند از: ۱)رابطه یک به یک بین شرکت و مشتری ۲)فرایندتعاملی یک معامله منفرد نیست ۳)ارزش افزوده فعالیت ازطریق وابستگی وهمکاری متقابل.
والز وشومان	۲۰۰۱	تعامل بادوام وطولانی مدت ومبادله منصفانه بین مشتری و شرکت درسطوح مختلف رابطه.ارتباط دو طرفه است واز طریق مراحل سلسله مراتبی،توسعه می یابد.	رابطه،رضایت،شبکه های اجتماعی،صمیمیت،وفاداری،هزینه های تعویض ، اطمینان ، تعهدبلندمدت، وابستگی، موانع جابجایی
نوربرگ	۲۰۰۱	رابطه بین مشتری و شرکت،بلندمدت است. ارتباط واتصالی بایدرخ دهد.منافع اقتصادی ازطریق مبادله بدست می آید.احساس انصاف،رضایت وتعهدبه وجودمی آید.	اطمینان،درگیری ، انتخاب ، حریم خصوصی، استحکام رابطه،بلندمدت.
شث	۲۰۰۰	ارتباط بین شرکت ها ومشتریان مبتنی بر سه جنبه کلی ارزش بازاری است که مشتریان به دنبال آن هستند وشرکت ها آنهاراتولید می کنند:قیمت،کارایی و خدمت.	قیمت،کارایی،خدمت،سیستم های اطلاعاتی، هزینه یابی، نوآوری ، فرایند های کسب و کار.
راست،لمون وزیتامال	۲۰۰۰	ارتباط بین مشتری و شرکت،به جای ارزش نام تجاری برمبنای ارزش مشتری است وبه جای تمرکز بر سودآوری نام تجاری،بر سودآوری مشتری تمرکز دارد.	ارزش مشتری،ارزش نام تجاری،سودآوری،حفظ ونگه داری ارزش مرکز توجه شرکت.
پرایس و آرنولد	۱۹۹۹	روابط تجاری نیازداردکه درزمینه دوستی، رضایت وخودآشکاری متقابل(صمیمیت ارتباط)موردملاحظه قرارگیرند.	دوستی ، رضایت ، تعهد وفاداری ، وفاداری به خدمت ، سیستم رابطه اجتماعی.
هولم	۱۹۹۹	ارتباط بین منافع شرکت ازوابستگی(که در نتیجه خلق ارزش بزرگترشکل می گیرد)ایجاد می شود.	تعامل،شبکه ها،تعهد،ایجاد ارزش مشتری،وابستگی متقابل.
گاسن،هیمر،هاستن و دیویس	۱۹۹۸	ارتباط تجاری،یک رفتارهدفمند درجهت ارضای نیازها ازطریق تبادل است.	مراحل ارتباطی، انصاف وبی طرفی، تحلیل هزینه تبادلی
			TCA))،تبادل اجتماعی، عدالت توزیعی ،تئوری تبادل اجتماعی، وابستگی، وفاداری.
انکان و موریارتی	۱۹۹۸	ارتباط،پایه و اساس مدل بازاریابی رابطه مند مشتری جدید است.	وفاداری،ارتباط دوطرفه بایستی جایگزین تشویق وترغیب(یک طرفه) شود. ازاندیشه ارتباط مشتری-نام تجاری حمایت می کند.
فورنیر،	۱۹۹۸	نام های تجاری به عنوان شرکای ارتباط،درتمام زمان ها خدمت دهی می کنند.	بلندمدت،نام های تجاری، اطمینان، تعهد، وابستگی شبکه ها
فورنیر، دوبسکا ومیک	۱۹۹۸	ارتباط بین شرکت ومشتری نبازمنددوستی،وفاداری واحترام است.شرکت ها بایستی بکوشند تافشار راکاهش داده واستانداردهای کیفیت زندگی برای مشتریان راتنظیم کنند.	اعتماد،صمیمیت،وفاداری،دوستی،احترام،هدف از ارتباط، فقدان نگرانی،فقدان کنترل،احترام قائل شدن برای حریم خصوصی
کان،باربارا	۱۹۹۸	هنگامی که شرکت ها درطول زمان،نیازهای مشتریان رابرآورده می کنند،ارتباط تعریف می شود.این ممکن است به وسیله توجه به تنوع درخط محصول که می تواند مزیت رقابتی داشته باشد،انجام شود.	تنوع در خط محصول، مزیت رقابتی، وفاداری، رضایت،بلند مدت.
گوینر، گرملرو بیتر	۱۹۹۸	رابطه به وسیله توجه به منافع برای هر دوطرف(شرکت و مشتری)موردملاحظه قرارمی گیرد.	مزیت رقابتی،تحلیل منافع، وفاداری،اعتماد،انتخاب.
گرونروس،	۱۹۹۶	می توان بازاریابی رابطه مندبین مشتری ویک شرکت را به عنوان یک مقوله فلسفی مورد توجه قرارداد.این،هم می تواندشامل عناصرتاکتیکی نظیرتماس بامشتری،مدیریت پایگاه داده مشتری وهم عناصراستراتژیک تظیرتعریف مجددکسب وکاربه عنوان یک کسب وکارخدماتی وتوجه بهمؤسسه به عنوان یک فرایندنه وظیفه باشد.	مدیریت پایگاه داده،کارکنان
	۱۹۹۵	روابط بین کسب وکار هابرمبنای اعتماد واهداف است شرکت هایی که ارزش افزودهدرشراکت شرکت/نام تجاری راپیش بینی می کنند،کاندیدای روابط عمیق می باشند.	اعتماد،مراحل توسعه روابط،تعهد،همکاری، اهداف متقابل، وابستگی و قدرت، رضایت موانع جابجایی، ارزش.
مورگان و هانت	۱۹۹۴	بازاریابی رابطه مند به تمام فعالیت های بازاریابی که درجهت ایجاد،توسعه ونگه داری مبادلات ارتباطی موفق انجام می شود،برمی گردد.	مبادله،تعهد،اطمینان،بلند مدت
گرونروس	۱۹۹۱	بازاریابی رابطه مندبرمبادلات بلندمدت چند گانه متمرکزاست.استراتژی های بازاریابی رابطه مندمی تواندمعاملاتی،ارتباطی یاترکیبی ازهر دو باشد.	زنجیره ارتباطی تبادلات مرسوم معاملاتی، ارتباطی، اطمینان ، بازاریابی از طریق روابط دوطرفه، رضایت مشتری.

پنج استراتژی که در طراحی برنامه بازاریابی رابطه مند مورد توجه قرار می گیرند به شرحزیر می باشند.این استراتژی ها مستتقل از یکدیگرنیستند و می توانند به طور ترکیبی یاجداگانهمورد استفاده قرار گیرند.

۲-۲-۱-۵-۷-تعیین خدمات اصلی
یکی ازاستراتژی های بازاریابی رابطه مند،طراحی و ایجاد یک رابطه اصلی به گونه ای استکه بتوان براساس آن با مشتری ایجاد رابطه کرد.یک خدمت اصلی ایده آل،به واسطه خصوصیات منحصر به فروش درجهت تامین نیاز مشتریان،آنها را جذب می کند.کیفیت عالی آن،رابطه ایجاد شدهرا در بلندمدت حفظ می نماید ودر طی زمان زمینه ای را برای فروش سایر خدمات فراهم می سازد.

۲-۲-۱-۵-۸-برقراری رابطه باب طبع هر مشتری
ماهیت خدمت به گونه ای است که فرصتی رابرای بسیاری ازشرکتهای خدماتی فراهم می آوردکه بتوانند رابطه ای سازگار و شخصی با تک تک مشتریان خود برقرار کنند.شرکت های خدماتی باآگاهی ازخصوصیات و انتظارات هرمشتری وجمع آوری این اطلاعات و بکارگیری آنهادررویاروییبا مشتری،می توانندخدمات خودرامنطبق وسازگارباموقعیت های موردنظرمشتریان عرضه نمایند.

۲-۲-۱-۵-۹-ارائه خدمات جانبی
خدمات جانبی،شامل عرضه خدمات اضافی به همراه خدمت اصلی است.به گونه ای که آن راازسایر خدمات ارائه شده توسط رقبا متمایز سازد.مسئله مهم این است که خدمات جانبی بایدازدیدمشتری ارزشمندباشند.یکی ازانواع خدمات جانبی که توسط شرکت های موفق به طور گسترده بکارگرفته شده ومی شود،ایجادباشگاهی برای مشتریان ارزنده و وفادار است.شرکت،مشتریان اصلی خودرابه باشگاهی که توسط خود او تامین مالی می شود،دعوت کرده وخدمات ویژه ای به آنان عرضهمی کند.این روش باعث افزایش پرستیژمشتریان شده وبستری را فراهم می سازد تا شرکت ازطریقابزارهای پیشبرد فروش،کاتالوگ ها و    ارتباط خود را با مشتری کلیدی حفظ کند.

۲-۲-۱-۵-۱۰- قیمت گذاری رابطه مند
قیمت گذاری رابطه مند،ریشه دریکی ازایده های قدیمی بازاریابی داردکه اذعان می دارد قیمتهای مناسبی برای مشتریان ارزنده خود درنظربگیرید.قیمت گذاری رابطه مند بدین معناست که قیمتخدمت باید به گونه ای تعیین شود که ایجاد و حفظ روابط بین خریدار فروشنده را تقویت نماید.

۲-۲-۱-۵-۶-۱۱-بازاریابی داخلی
مفهوم بازاریابی داخلی،نخستین بارازبازاریابی خدمات آغاز شد.درواقع هدف آن بهبود عملکرد پرسنلی است که در ارتباط مستقیم بامشتری هستند.درنتیجه این کار،کیفیت خدمات بالا می رود.
امروزه،این مفهوم نه تنها در سازمان های خدماتی بلکه درسایر سازمان ها تیز کاربرد دارد[Son&Lundberd،۲۰۰۱]بازاریابی داخلی،به منزله ایجاد یک بازار داخلی در سازمان توسطکارکنان است.اعضا این بازار باید برای برآورده کردن نیازها وخواسته های مشتریان خارجی،آموزش ببینند و پاداش دریافت کنند و برانگیخته شوند.فعالیت های بازاریابی داخلی،منجربه اصلاح ارتباطات داخلی وافزایش آگاهی وبصیرت پرسنلاز مشتری می شود و بین این فعالیت ها و عملکرد بازار خارجی ارتباط برقرار می کند.

۲-۲-۱-۵-۷- مدل های بازاریابی رابطه مند
۲-۲-۱-۵-۷-۱-مدل تاهیر رشید
تابه امروز برای شناسایی ابعاد کلیدی بازاریابی رابطه مند،تحقیقات زیادی صورت گرفته استکه جامع ترین آن ها مدل ارائه شده توسط تاهیر رشید در سال۲۰۰۳است.این مدل،کلیه ابعاد مربوطبه سایرمدل های ارائه شده تا قبل از سال ۲۰۰۳را در بر می گیرد.
اجزای اصلی این مدل عبارتند از:
۱ـ اعتماد ۲ـ تعهد  ۳ـ تجربیات خوب  ۴ـ وفای به عهد  ۵ـ همدلی  ۶ـ بازاریابی رابطه مند داخلی
۷ـ رضایت مشتری  ۸ـ ارتباطات  ۹ـ پیوند اجتماعی

۱)اعتماد
اعتماد،یک واژه شخصی است و به عنوان اعتقاد به قصد و نیت وخواسته طرف دیگر رابطهتعریف شده وبراساس شهرت،شخصیت،سیستم ها و فرایند ها بنا می شود.دربازاریابی رابطه مند،اعتمادبه عنوان یکی ازابعادرابطه تجاری تعریف شده وآن سطحی استکه هر دوطرف رابطه احساس می کند می تواند به وعده های طرف دیگر اطمینان کند.میزان بالایاعتماد مشتری وارائه دهنده خدمت،باعث ایجاد ارتباطات طولانی تر ومستمرتر می شود.درواقعموفقیت یک رابطه،تاحدود زیادی به میزان اعتمادی که بین مشتری و فراهم کننده خدمت وجود داردبستگی دارد.
۲)تعهد
تعهد،مرکز بازاریابی رابطه منداست.میزان تعهد طرفین رابطه درتوسعه ارتباطات اهمیتبسیاری دارد.هاکات(۱۹۹۸)،تعهد راقصد و نیت یک طرف رابطه برای ادامه دادن یا حفظ فعالیت،تعریف کرده است.اعتماد و تعهد،دراکثر تحقیقات بازاریابی رابطه مند موردتوجه قرار گرفته ودوفاکتور اصلی برای موفقیت این استراتژی جدید بازاریابی هستند.
۳)تجربه خوب
تجربه،فاکتور دیگری دریک رابطه موفقیت آمیزاست.خریدار و فروشنده،باید تجربیات مثبتیجهت رسیدن به سطح رضایت بخش مورد نظر در یک دوره زمانی داشته باشند تازمینه ای برایارتباطات بعدی بین آنها گردد.تحقیقات نشان می دهد که تجربیات منفی،ممکن است مانع شکل گیری روابط ویا حتی گاه تعدادمشتریان شوند.بنابراین،درتصمیمات خرید،تجربیات مثبت،برای برقراری ارتباطات بعدی،اثربخش تر از تجربیات گذشته بر روی رضایت مشتری وایجاد دوام،اهمیت بسزایی دارد.
۴)وفای به عهد
وفای به عهد یک ساختارهسته ای درجهان بینی بازاریابی رابطه مند است.این ساختار یکی ازابعاد تعیین کننده جهت ادامه یا خاتمه یک رابطه است.چنانجه سازمان به تعهدات خود در رابطه بامشتری پایبند نباشد ممکن است مشتری ارتباط را خاتمه دهد،وهمچنین اگرمشتری نیز در انجامتعهداتش نسبت به سازمان،تعلل نماید ممکن است سازمان،نسبت به قطعارتباط،تصمیم گیری نماید.لذاتنها ایجاد تعهد ضمنی کافی نیست بلکه عمل به تعهدات نیز مهم است.
۵)بازاریابی رابطه مند داخلی
وجود یک سری ارتباطات داخلی،ایجادنگرش مشتری داخلی واطمینان یافتن ازسطح بالایکیفیت خدمات برای راضی نگه داشتن وحفظ مشتریان داخلی ضروری است.اگریک سازمان با دیدگاهمشتری داخلی اداره شود،بازاریابی رابطه مند می تواند به طور موفق آغاز شود.
بروهن(۲۰۰۳)معیارهای دیدگاه مشتری داخلی را به شرح زیر مشخص نموده است:
-قدرتمند ساختن کارکنان
-مدیریت رابطه مند داخلی
-ارتباطات داخلی
۶)رضایت مشتری
دانش مدیریت مدرن،رضایتمندی مشتری را به عنوان یک استاندارد اساسی عملکرد واستاندارداحتمالی برای برتری هرسازمان تجاری موردبررسی قرارمی دهد.رضایت مشتری،مزایای بیشماریبرای شرکت فراهم می کند.در وااقع سطوح بالاتررضایت مشتری موجب وفاداری بیشتر می شود.برای رضایتمندی کامل مشتریان،بایدخدماتی بیش از آنچه می خواهند به آنها داد رضایت مشتری جز مهمی ازرابطه موفقیت آمیز است تا آنجا که می تواند اجزا دیگر را تحت تاثیرقراردهد.

۲-۲-۱-۵-۷-۲-مدل مورگان وهانت
براساس مطالعات مورگان وهانت که درسال۱۹۹۴ارائه شد ، اعتمادوتعهد مرکز بازاریابی رابطه مند هستند.تعهد تحت تاثیر متغیر منافع رابطه،هزینه های خاتمه رابطه، ارزش های مشترک و اعتماد قراردارد.اعتماد نیز متاثر از سه متغیر ارزش های مشترک،ارتباطات و رفتار فرصت طلبانه می باشد.
درواقع آنها،تعهدواعتمادرابه عنوان متغیرهای اصلی درروابط تجاری درنظرگرفته اند کهمنجربه پنج پیامدمهم تحت عنوان رضایت دادن،گرایش به ترک رابطه،همکاری،تضاد کارکردی وعدم اطمینان خواهند شد.موسسات خدماتی که درصدد اجرای بازاریابی رابطه مند هستند،باید توجهداشته باشند که روابط بلندمدت براساس اعتماد وتعهدات متقابل ایجاد می شود.
متغیرهای مطرح شده دراین مدل به شرح زیرقابل توصیف می باشند:

• منابع رابطه:

منافع مربوط به رابطه،شامل منافع بیرونی ومنافع درونی است.منافع بیرونی،منافع مادی هستندکه دریک رابطه مبادله می شوند.درصورتی که منافع درونی،منافع ذاتی مربوط به یک رابطه هستندکه غالباٌ نسبت به منافع بیرونی نامحسوس هستند.زمانی که مشتریان،منافع بیشتریاز شرکت دریافتمی کنند،به حفظ آن رابطه تعهد بیشتری خواهند داشت.

• هزینه های خاتمه رابطه:

هنگامی که یک طرف رابطه،ارتباط راخاتمه دهد،به دنبال پیشنهادات رقبا جهت برقراری وایجادرابطه خواهد بودکه این مسئله برای اوهزینه جابه جایی ایجادخواهدکرد.دایربیان کرده است:
پیش بینی خریداردررابطه بابالابودن هزینه های جابه جایی،علاقه خریدار جهت حفظ کیفیت رابطه راافزایش می دهد(۱۹۹۴ (Morgan&Huntهزینه های جابه جایی شامل هزینه های مالی خاتمه یکرابطه(مانند:تجزیه مخارج،هزینه های جابه جایی یاتعویض طرف رابطه)وهزینه های غیرمالی خاتمهیک رابطه(مانند:از دست دادن آبرو وشهرت،بدترشدن وضعیت موجود)می باشند.

• ارتباطات:

ارتباطاتی که توسط مورگان وهانت بیان گردیده دارای سه ویژگی اصلی می باشد تکرار وفراوانی،مربوط بودن وبه موقع بودن.

• رفتار فرصت طلبانه:

رفتارفرصت طلبانه به عنوان نفع شخصی که باحیله وتزویر به دست می آید تعریف شده است.ماهیت این نوع رفتار،حیله مدار است که ازطریق وعده و وعیدهای مجازی یا آشکار،ایجادمی شود.

• رضایت دادن:

رضایت دادن درجه یامیزانی است که یک طرف رابطه،روشها وتقاضاهای طرف دیگر رابطهرا می پذیرد یابه آن ها وفادار می ماند.تعهد،رضایت دادن را به طورمستقیم،تحت تاثیرقرار می دهد،درحالی که اعتماد،رضایت دادن را فقط از طریق تعهد،تحت تاثیر قرار می دهد.

• گرایش به واگذاری یا ترک رابطه:

گرایش به ترک رابطه عبارت است ازاحتمال اینکه یکی ازطرفین رابطه با دلیل منطقی،رابطه ایجاد شده را در آینده نزدیک خاتمه دهد.روابط منفی قوی بین تعهد سازمانی وگرایش به ترک رابطه وجود دارد.

• همکاری:

همکاری اشاره به وضعیتی دارد که طرفین رابطه برای رسیدن به اهداف متقابل با یکدیگر کارمی کنند.همکاری تنها نتیجه مدل بازاریابی رابطه مند است که به طور مستقیم به وسیله تعهد واعتمادتحت تاثیر قرار می گیرد.

• تضاد کارکردی(تضاد مربوط به رابطه):

عداوت ودشمنی دریک رابطه ناشی ازعدم توافقی است که به صورت دوستانه حل نشده ومیتواندنتایج بیمارگونه ای که به همان اندازه فسخ رابطه اهمیت دارند راایجادکند.به هرحال،زمانی کهاختلاف به صورت دوستانه حل شود،چنین عدم توافقی راتضاد کارکردی گویند.زیراطرفین رابطه،ازرکود وانحطاط جلوگیری می کنند وبرای حل مشکل ایجادشده یک واسطه ومیانجی انتخاب می کنندکه به آن ها راه حل ارائه می دهد.این نوع تضادبهره وری رادربازاریابی رابطه مندافزایش می دهد.

• عدم ابهام در تصمیم گیری:

عدم ابهام در تصمیم گیری برمیزانی که یک طرف رابطه الف)اطلاعات کافی برای اتخاذتصمیمات کلیدی دارد.ب)نتایج حاصل ازاین تصمیم گیری رامی تواند پیش بینی کندوج)به تصمیماتاتخاذ شده اطمینان و اعتماد دارد،اشاره می نماید.اعتماد،عدم اطمینان در تصمیم گیری راکاهش میدهد.
مورگان وهانت،تعهد واطمینان رابه عنوان متغیرهای اصلی ایجادرابطه درنظرگرفته اند وسایراجزا بازاریابی رابطه مند ازجمله تجربیات مثبت،وفای به عهد و… در این مدل،مطرح نشده است.

۲-۲-۱-۵-۷-۳-مدل بیتی
بیتی وهمکاران(۱۹۹۶)مدلی طراحی نموده اند که مراحل اصلی فرایند شکل گیری رابطهرابه تصویرمی کشد.شکل گیری و تکوین رابطه طبق مطالعات بیتی،شامل چهار مرحله شرایطتسهیل کننده،شکل گیری رابطه،تقویت روابط وپیامدها ونتایج رابطه است.

پیامدها         تقویت رابطه          شکل گیری رابطه              شرایط تسهیل کننده

 
(نمودار ۲-۳).مدل بازاریابی رابطه مند دربخش خرده فروشی
 
ـ شرایط تسهیل کننده:
سه عامل مدیریت عالی،کارکنان مشتری مدارومشتریان رابطه مدار،توسعه روابط بلندمدت با مشتریان راتسهیل می کنند.بیتی دریافت که توجه به مشتریان وتشویق پرسنلجهت تامین خواسته های مشتری،یک اصل حیاتی درایجاد وتوسعه ارتباط است.
ـ شکل گیری رابطه:
درمراحل آغازین برقراری رابطه،خدمتی که ازانتظارات مشتری فراترباشدوموجبات خشنودی اورا فراهم سازد تاثیربسیارمثبتی بررابطه وتوسعه آن می گذارد.کارتیمی بینپرسنل فروش ودیگر واحدها،ایجاد و توسعه روابط بامشتریان را تقویت می کند.
ـ تقویت رابطه:
زمانی که یک رابطه تقویت می شود وتعاملات بین کارمند ومشتری تکرار میشود که مشتریان،اعتماد،صمیمیت وعملگرایی را پیوسته در روابط لمس و مشاهده کنند.مدت رابطههرجه طولانی ترشود،نقش اعتماد،صمیمیت وهمدلی وعمل گرایی دراستحکام رابطه مهم تر و بیشترمی شود.

۲-۱-       تجارت الکترونیکی

تجارت الکترونیکی به معنای انجام دادن مبادلات تجاری از طریق شبکه به ویژه اینترنت است (راتناسینگام[۱]، ۲۰۰۵). تجارت الکترونیکی از داشتن یک سایت اینترنت فراتر می رود و شامل سفارش دادن، انجام دادن مناقصات کاریابی و کارمندیابی و مبادله اطلاعات است که با بهره گرفتن از فناوری های اطلاعات صورت می‏گیرد. در تجارت الکترونیکی، پول می تواند هم به روش سنتی و هم به روش الکترونیکی پرداخت شود. بسیاری از بازرگانان الکترونیکی، سیستم های پرداخت مختلفی را به مشتریان خود پیشنهاد می کنند (لویر[۲]، ۲۰۰۳). مهم ترین مسأله در سیستم های  پرداخت الکترونیکی تأکید بر امنیت است (توربان[۳]، ۱۹۹۹).
تجارت الکترونیکی فرصت های مهمی برای شرکت ها ایجاد کرده که از طریق آن شرکت ها می‏توانند سهم بازار خود را گسترش دهند و در بازار بین المللی وارد شوند. این با کم ترین هزینه و حداقل سرمایه گذاری قابل اجرا است. در دنیای تجارت الکترونیکی، شرکت ها از این امکان برخوردار هستند که هم با تهیه کنندگان و هم با مشتریان بیش تر ارتباط برقرار کنند که از طرفی منجر به افزایش فروش و از سوی دیگر منجر به دسترسی به منابع بیش تر با قیمت های مناسب و هزینه کم تر می شود (راتناسینگام ، ۲۰۰۵).

۲-۲-       تاریخچه تجارت الکترونیکی

حدود ۱۳۳ سال از اختراع تلفن توسط الکساندر گراهام بل می گذرد.  اختر اع بل در سال۱۸۷۶ ، تجارت الکترونیکی را به صورتی که امروز شناخته می شود، پی ریزی کرد. برخی بر این عقیده اند که به کارگیری عدد بی اهمیت (۰) در محاسبات رقمی، ستون فقرات تجارت الکترونیکی است که از شبه قاره هند سرچشمه می گیرد. استفاده از فناوری های الکترونیکی در انجام امور بازرگانی، پیشینه ای نسبتاً طولانی دارد. در حقیقت، نیاز به تجارت الکترونیکی از تقاضای بخش های خصوصی و عمومی برای استفاده از تکنولوژی اطلاعات به منظور کسب رضایت مشتری و هماهنگی مؤثر درون سازمانی نشات گرفته است (هاشمی، ۱۳۸۹).
تجارت الکترونیکی در شکلی که امروزه شیوه کار کردن ما را متحول کرده است، ریشه در همگرایی خلاق کامپیوتر و تلفن دارد. امروزه پست الکترونیکی تبدیل و کسب اطلاعات از طریق جستجوی سایت‏های وب به عمومی ترین ابزارهای تجاری تبدیل شده اند. این امکان عملاً تحت تأثیر همگرایی خلاق تلفن و کامپیوتر، به واسطه اینترنت در اختیار جامعه قرار می گیرد. تاریخچه تجارت الکترونیکی به شکل امروزین آن، ریشه در دو پدیده دارد: اینترنت و مبادله الکترونیکی داده ها[۴] که منشا، هر دو این پدیده‏ها به دهه ۱۹۶۰ باز می‏گردد (پورتر[۵]، ۲۰۰۱).
به طور کلی، روندهای پیدایش و شکل گیری تجارت الکترونیک به پنج مرحله زیر قابل تقسیم بندی است:
مرحله اول- پیدایش شبکه های خصوصی: اولین گام در پیدایش تجارت الکترونیک در دهه ۷۰ و ۸۰ میلادی و توسط برخی از دولتها و تاجران بزرگ بین المللی که می کوشیدند تا تبادل اطلاعات و امنیت مربوط به آن را توسعه بخشند، برداشته شد. در این راستا، مبادله الکترونیک داده ها که محدوده شبکه های خصوصی و محدود انجام می گرفت، به عنوان بستر و استاندارد اولیه برای نسل اول تجارت الکترونیک مورد استفاده قرار گرفت. البته در آن مرحله هزینه بالا و پیچیده بودن سیستم، مانع گسترش آن شد و تعداد کمی از سازمان ها، نظیر شرکت های مالی از آن استفاده می کردند (نیومن و مک گیل[۶]، ۱۹۹۷).
مرحله دوم- پیدایش پست الکترونیک و چت: این مرحله مربوط به اواخر دهه ۸۰ و اوایل دهه ۹۰ میلادی است که طی آن نسل اول مخابره اخبار همچون پست الکترونیک و چت کردن به وجود آمد. در این مرحله استفاده از وب در میان دانشگاهیان و اعضای مراکز علمی و پژوهشی رواج یافت.
مرحله سوم- ظهور مرورگرها: سال ۱۹۹۵ میلادی که ظهور مرورگر در وب بر اساس پروتکل انتقال فوق متن به وقوع پیوست و ایجاد صفحات میزبان به عنوان یکی از ضروری ترین بخشهای سایتهای وب در این سال انجام گرفت، به عنوان مرحله سوم پیدایش تجارت الکترونیک به شمار می رود.
مرحله چهارم- شروع فعالیت سایتهای خرده فروشی: این مرحله از اواسط دهه ۱۹۹۹۰ آغاز شد و در طی آن، اولین سایتهای خرده فروشی در تجارت الکترونیک به نام سایتهای دات کام فعالیت خود را برای انجام معاملات اقتصادی کوچک شروع کردند.  فعالیت این سایتها و نتایج حاصل از آنها، شرکتهای بزرگتر را تشویق کرد تا وارد عرصه تجارت الکترونیک شوند و محصولات و خدمات خود را بر روی وب عرضه کنند.
مرحله پنجم- تعریف مدلهای تجارت الکترونیک: اواخر دهه ۱۹۹۰ میلادی زمان آغاز این مرحله است که طی آن، تجار بزرگ و سازمان ها دریافتند که تجارت الکترونیک به صورت مدل تجارت -تجارت همانند مدل تجارت- مصرف کننده می تواند فعال شده و مورد استفاده قرار گیرد. به این ترتیب وب به عنوان جایگاه اصلی برای نسل اولیه بازرهای حراجی، معاملات تجارت – تجارت و همچنین تجارت با مصرف کننده معرفی گردید و مورد استفاده قرار گرفت (بخش صنعت و تجارت انگلستان[۷]، ۲۰۰۰؛ بقائی راوری و مقدسی، ۱۳۸۶).

۲-۳-       روابط خریدار و فروشنده در تجارت الکترونیکی

تجارت الکترونیکی، فعالیت های گوناگونی از قبیل مبادله الکترونیکی کالاها و خدمات، تحویل فوری مطالبات دیجیتال، انتقال الکترونیکی وجوه، مبادله الکترونیکی سهام، بارنامه الکترونیکی، طرحهای تجاری، بازاریابی مستقیم و خدمات پس از فروش را در بر می گیرد (برنرزلی[۸]، ۱۹۹۸).
مغازه های مجازی دارای مزایای متعددی از جمله راحتی، قیمت های رقابتی، انتخاب وسیع، و امکان دسترسی به اطلاعات بیش تر هستند. از طرفی در صورت خرید از خانه، روابط و مراودات میان افراد در جامعه به کم ترین حد می رسد (استندینگ[۹]، ۲۰۰۰). در سالهای اخیر تعداد زیادی از مغازه های مجازی از طریق صفحات متحرک و ایجاد واقعیت های مجازی و ارتباطات برخط مراودات خود را با افراد افزایش می دهند (تایمرز[۱۰]، ۲۰۰۰).
در دنیای کسب و کار الکترونیکی  عوامل زیادی وجود دارد که بر تصمیم و قصد خرید از طریق سایتهای وب تأثیرگذار است. مجازی بودن شبکه اینترنت، کمی اعتماد مشتری به خرید مجازی، کیفیت سایت و مدل طراحی آن مخصوصاً در روش ارائه محصول و اطلاعات مربوطه، به بی رغبتی مشتریان به انجام دادن خریدهای الکترونیکی منجر می شود (الهی و همکاران، ۱۳۸۸).
از سوی دیگر، عوامل ویژگی های افراد نیز بر تصمیم و انجام خرید الکترونیکی تأثیر می گذارد، مانند وفاداری افراد به یک نام تجاری، نگرشها، عادتها، درک افراد برای محیط و فرصت هایی که در آن ارائه می شود، تمایل افراد به ورود به عالم تجارت جدید و استفاده از فناوری و نوآوری ها. در فروشگاه مجازی باید پاسخ سؤالات زیر را داشت تا بتوان فعالیت های خود را به خوبی انجام داد:
چه می خواهیم بفروشیم؟
‐  مشتریان ما چه کسانی هستند؟
‐  چرا مشتری می خواهد از فروشگاه مجازی ما خرید کند (هی و همکاران[۱۱]، ۲۰۰۱).
نکته مهمی که باید ملاحظه شود این است که همه محصولات، قابلیت فروش الکترونیکی ندارد (ریدی و اسچالو[۱۲]، ۲۰۰۰) و لذا در تجارت الکترونیکی از آزمون خرید الکترونیکی استفاده می شود (نیدورف و نیدورف[۱۳]، ۲۰۰۱).
آزمون خرید الکترونیکی، روشی سه مرحله ای برای پرداختن به چالش های تجارت الکترونیکی است. این آزمون برای تمامی انواع محصولات و خدمات در صنایع مختلف کاربرد دارد. آزمون خرید الکترونیکی برای خرده فروشان، تولیدکنندگان، عرضه کنندگان و هر شرکت دیگری که در بخشی از فرایند توزیع محصول از تولید تا مصرف مشارکت می کند قابل استفاده است. در این آزمون، کلمه محصول همه جا به معنای محصولات تولیدی و خدماتی (کالا و خدمات) به کار می رود (ریدی و اسچالو[۱۴]، ۲۰۰۰). سه مرحله مربوطه به آزمون خرید الکترونیکی عبارت است از:
۱- ویژگی های محصول: که مربوط به میزان وابستگی محصول به حواس پنجگانه است (نیدورف و نیدورف ، ۲۰۰۱).
۲- آشنایی و خرسندی مشتری از محصول: گام دوم آزمون خرید الکترونیکی محصول، آشنایی یا خرسندی است که عبارت است از درجه ای که مشتری، محصول را می شناسد، و به آن اعتماد دارد، قبلاً آن را تجربه کرده، و از خرید مجدد آن خرسند خواهد شد. آیا قبلاً از آن خریده اند؟ آیا قبلاً محصول مورد نظر را مصرف کرده اند؟
۳- ویژگی های مشتری: ویژگی های مشتری عمده ترین عامل انگیزش مشتری و نگرش او به خرید را مد نظر قرار می دهد. اگر ویژگیهای محصول، قابلیت فروش الکترونیکی را تأیید کندو اگر مصرف کنندگان آشنایی کافی با محصول داشته و از خرید آن خرسند باشند، امکان خرید الکترونیکی آن افزایش می یابد. اما آیا آن ها هنوز علاقه مند به مراجعه به فروشگاه هستند؟

انجام کار زیربنایی و اساسی برای استقرار نظام الکترونیکی در بورس سهام مستلزم بسترسازی لازم می باشد. عمده ترین زیرساختهای لازم برای پیاده سازی بورس الکترونیک در ایران شامل موارد ذیل است:
الف) بستر بانکی:
وجود سیستم بانکی دقیق، سریع و روان از بایسته های پیاده سازی بورس الکترونیک است. سیستم بانکداری یاد شده باید بدون نیاز به حضور فیزیکی و از طریق اینترنت قابل دسترسی باشد. استفاده از کارتهای اعتباری و به کارگیری نظام انتقال الکترونیکی وجوه و اسناد در شبکه بانکی از دیگر ملزومات این حوزه می باشد.
ب) بستر قانونی:
پیاده سازی بورس الکترونیک در ایران نیازمند تدوین قوانین لازم و بستر قانونی مناسب است. پشتیبانی قانونی از ارکان اساسی در جهت پیاده سازی بورس الکترونیک است که مستلزم همکاری قوه قضاییه در زمینه پذیرش اسناد الکترونیکی با اعتباری برابر اسناد کاغذی نیز می باشد، ضمن اینکه قوانین مربوط به امضای دیجیتالی در کشور و احراز هویت خریدار و فروشنده توسط مرجع مربوطه نیز از دیگر جنبه های زیرساخت های قانونی این بحث است.
ج) بستر دولتی :
برای استقرار بورس الکترونیک، پشتیبانی دولتی لازم است. زیرا دولت به عنوان اصلیترین مجری طرح دولت الکترونیک با سرمایه گذاری در بخش توسعه زیرساختهای فنآوری الکترونیک می تواند نقش قابل توجهی در راه اندازی طرحهای زیربنایی در این زمینه باشد  (اشاره به برنامه چهارم توسعه و لزوم راه اندازی شبکه ملی داد و ستد الکترونیکی اوراق بهادار در چارجوب نظام جامع).
د) بستر تکنولوژیکی:
پیاده سازی سیستم بورس الکترونیک در ایران نیازمند سرمایه گذاری در بخش تکنولوژی و ارتقاء آن است. زیرساخت تکنولوژی برای بخش بانکداری اجرای قوانین قضایی و احزار هویت و همچنین در ساختار بورس الکترونیک و برای سیستم معاملاتی و نظارتی و … مهم است. شایان ذکر است که توسعه فن آوری های عام همچون مهندسی ارتباطات و مهندسی نرم افزار از لحاظ دانش فنی جزء لاینفک برای پشتیبانی بورس الکترونیک است، زیرا بورس الکترونیک جز با راه اندازی خطوط ارتباطی سریع و مطمئن که همراه با کاهش هزینه های ارتباط الکترونیک باشد، معنی پیدا نمی کند.
ه) بستر امنیتی:
مفهوم امنیت در حوزه بورس الکترونیک برجسته ترین موضوعی است که ذهن مشارکت کنندگان بازار را به خود مشغول می کند و از آنجایی که مسایل امنیتی نقش قابل توجهی در معاملات الکترونیکی بازی می کند، تأمین امنیتی اطلاعات به صورت بارزی خودنمایی می کند. پیاده سازی بورس الکترونیک نیازمند ایجاد سیستم استاندارد تخصیص کد معاملاتی و امنیت اطلاعات در خصوص اشخاص است و مسؤلین امنیت شبکه باید تدابیر لازم برای حفظ اطلاعات خصوصی و معاملاتی اشخاص را بیندیشند. در این زمینه می توان از روش های رمزنگاری از جمله رمزنگاری با کلید متقارن، رمز نگاری با کلید نامتقارن و یا رمز نگاری با بهره گرفتن از روش کلید نامتقارن با امضای دیجیتالی یاد کرد.
و) بستر فرهنگی:
پر واضح است که افراد و سیستم ها در برابر تغییرات مقاومت نشان می دهد و یکی از راه های کاهش مقاومت، آموزش و فرهنگسازی است. فعالیت گسترده در زمینه فرهنگسازی استفاده از اینترنت و انجام امور به صورت الکترونیکی از گامهای مهم در راه رسیدن به بورس الکترونیک است. بسیاری از کاربران بورس اشخاصی هستند که سالیان سال به سیستم سنتی معاملات و شیوه جریان امور در بورس عادت نموده اند. لذا برای پیاده سازی سیستم کارای بورس الکترونیکی باید فعالیت فرهنگی و آموزشی صورت پذیرد (اسکولیونز و نیکولز[۱]، ۲۰۰۱).

۲-۲-       نیازمندیهای و ملزومات جهت پیاده سازی بورس الکترونیک

بررسیهای مربوط به تعیین نیازمندیهای و ملزومات جهت پیاده سازی بورس الکترونیک در ایران می تواند با روش های استاندارد و یا دیدگاه های متفاوتی (روش های تخمینی و سرانگشتی و…) انجام شود، هرچند در نهایت همگی این بررسی به دلیل منطقی بودن چنین فرآیندهایی همانند یک طرح امکانسنجی یا مدیریت پروژه می تواند دارای اصول ساختاری مشابهی باشد. چنانکه گفته شد اصول اولیه و اصلی هر طرح چه در مرحله فرصت سنجی و امکانسنجی و یا حتی پیاده سازی و اجرا، تحت تاثیر یکسری استانداردهای جهانی قرار دارد. از آن جمله در مرحله امکان سنجی می توان به اصول UNIDO  که در نرم افزارCOMFAR    قابل ملاحظه و دسترسی است اشاره کرد و یا در مرحله اجرا به اصول مدیریت پروژه متکی بود. در این تحقیق این نیازمندیها در یک نوع نگرش متاثر از استاندارد، به سه بخش اصلی تقسیم شده است که دسته بندی نیازها و ابزار می تواند به قرار زیر باشد:
۱ - سخت افزاری
۲- نرم افزاری
۳- نیروی انسانی متخصص
آنچه که مسلم است اینست که کارکرد سازمان بورس (و البته هر سیستم دیگری نیز) از محیط خود نه تنها ایزوله نیست بلکه این سیستم (و نیز هر سیستم دیگر) به شرط ایجاد فرایند بازخور و تنظیم و تطبیق خود با محیط امکان دوام پیدا می کند. بنابراین در تحقق بورس الکترونیک تمام نیازها به شکلی هماهنگ ومشخص می بایست با محیط خود نیز ارتباطی تعریف شده داشته و دارای یکپارچگی باشند. براساس این نظریه که نشأت گرفته از دیدگاه سیستم های پویاست، محیط می بایست به درجه ای از رشد رسیده باشد تا اجرای طرحهای این چنینی درون آن امکان پذیر بوده و رسیدن به چنین هدفی را دارای کارآیی لازم نماید. به همین دلیل هرکدام از سه نیاز فوق الذکر را می توان در محیط اجرای بورس الکترونیک، همچنین در داخل آن بررسی کرد (فیرچالد و همکاران[۲]، ۲۰۰۴).
تحقق بورس الکترونیک به تغییرات و ابزاری جهت اجرا و پیاده سازی نیازمند است. تغییراتی که در بردارنده فرآیندهای انتقال سازمان از حالت سنتی به شکل الکترونیکی است. این تغییرات در بردارنده سه حوزه نرم افزاری، سخت افزاری و نیروی انسانی متخصص است. در ارتباط با تغییرات نرم افزاری سازمان بورس، دو بخش متأثر خواهد شد. یک بخش فرایند انجام معاملات است و بخش دیگر مربوط به نرم افزار معاملات است.
در بخش اول یا فرایند انجام معاملات، نیاز به اجرای ابزار مدیریتی برای مهندسی مجدد تمام فرآیندها محسوس است. مهندسی مجدد فرآیندهای تجاری در داخل سازمان یکی از رویکردهایی است در اینگونه موارد مورد توجه و استفاده قرار می گیرد. در حقیقت با اجرای رویکرد  BPR امکان بررسی مجدد تمام فرآیندهای سازمان به وجود می آید و  فرآیندهای غیرکارآ و غیرمؤثر که ارزش افزوده ای برای سازمان ایجاد نمی کنند حذف یا جایگزین می شود (گربر و ون سالمز[۳]، ۲۰۰۱).
در ارتباط با بخش دوم یا تجهیز سازمان به نرم افزارهای معاملاتی نیز می بایست مدیریت ضمن تحقیق و بررسی مناسبترین نرم افزار معاملاتی موجود را در موارد مشابه با توجه به ارزیابی اجرایی بودن و تخمین هزینه و حجم معاملات تهیه و نصب نماید. در این مورد امکان استفاده از روش الگوبرداری وجود دارد و عموما توسط کارشناسان پروژه های امکانسنجی پیشنهاد می شود. لازم به ذکر است که در حال حاضر سازمان در حال جایگزینی نرم افزارهای Trader برای عملیات بازار، Post Trader  برای عملیات بعد از معاملات ATOS آرامیس از فرآورده های شرکت  ATOS  است که با توجه به اینکه امکان اجرا در محیط Windows را دارد به سهولت می تواند با تغییرات مدنظر منطبق گردد (فان و همکاران[۴]، ۲۰۰۰).

۲-۳-       مزایای پیاده سازی بورس الکترونیک

استقرار بورس الکترونیک مزیتهایی چشمگیری را برای مشارکت کنندگان بازار سرمایه فراهم می‏آورد. این مزیتها را می توان از سه دیدگاه بررسی نمود:
الف) بورس الکترونیک و معامله گران که مشتریان اصلی سیستم هستند:
۱- امکان خرید و فروش اوراق بهادار در هر زمان: به عبارت دیگر این امکان به سهامدار داده می‏شود تا در ۲۴ ساعت روز، ۷ روز هفته و در طول سال معامله نمایند. افزایش ساعات معاملات و غیرمحدود بودن زمان سفارش گذاری الکترونیکی امکان معامله سهام را از تمام نقاط دنیا مهیا نموده و دیگر اختلاف ساعت کشورها، تأثیری بر شرایط معامله نمی گذارد. به طوری که بورس الکترونیکی محدودیتهای بورس سنتی را رفع می نماید و امکان سفارشگذاری در تمام ساعات حتی در روزهای تعطیل وجود دارد (فهری و موسقی[۵]، ۲۰۰۱).
۲- ذخیره پول و زمان: باتوجه به تأثیر فن آوری اطلاعات بر فرآیندها و رویه های خرید و فروش اوراق بهادار، کارگزاریها و معامله گران صرفه جوییهای زیادی (به لحاظ پولی و زمانی) را به دست خواهند آورد. به بیان دیگر، بورس الکترونیک این امکان را برای مشتریان فراهم می آورد که بدون مراجعه به کارگزاری، سفارشات خود را ارسال کرده و معاملاتشان را تحقق بخشند و از طرف دیگر کاهش هزینه های کارگزاری، سبب کاهش قیمت خدمات واسطه گری نیز می گردد (فهری و موسقی، ۲۰۰۱).
۳- رعایت نوبت در انجام سفارشات: در بورسهای مجهز به سیستم اینترنتی معاملات، احتمال اشتباه کارگزاری در ترتیب انجام سفارشات از بین می رود و ارسال الکترونیکی سفارشات متعاقبا سبب انجام ترتیبی سفارشات می گردد (فهری و موسقی، ۲۰۰۱).
۴- پیگیری الکترونیکی وضعیت سفارش: مشتری بواسطه صفحه اختصاصی خود می توانند از روند انجام سفارش مطلع گردد. ضمن اینکه اسناد مربوط به معاملات نیز بصورت الکترونیکی و در اسرع وقت برای مشتری ارسال می گردد (فهری و موسقی، ۲۰۰۱).
ب) بورس الکترونیک و کارگزاران:
۱- ارائه خدمات به مشتریان در هر نقطه از جهان (بورس مجازی جهانی): گستردگی بازار سهام از سایر ویژگیهای بورس الکترونیکی است که بواسطه آن کارگزاریها می توانند در بازار سهام جهانی فعالیت کنند (کانانا[۶]، ۲۰۰۰).
۲- واکنش سریع نسبت به مشتریان: با توجه به امکان مبادله اطلاعات به صورت آنلاین، کارگزاریها می توانند نسبت به تقاضای مشتریان واکنش سریع نشان دهند. ایجاد ارتباط با مشتریان و اطلاع از خواستها و سطح تقاضای آنها و ارائه خدمات کارگزاری در سطوح مختلف یک مزیت برای فعالان در این حوزه است (کانانا، ۲۰۰۰).
۳- ارائه به موقع اطلاعات به مشتریان: مشتریان می توانند از تحلیلها و اطلاعات کارگزاریها بنا به نیازشان به صورت آنلاین و به موقع استفاده کنند و بدین ترتیب معامله گران با صرف هزینه در زمان کم قادر به کسب اطلاعات از خدمات و تحلیلهای مورد تقاضا می شوند (کانانا، ۲۰۰۰).
۴- ایجاد فرصتهای جدید: کارگزاریها در فضای بورس الکترونیکی دیگر تنها به عنوان نقش واسطه‏ای برای خرید و فروش اوراق بهادار به حساب نمی آیند و در واقع فعالیتهای تخصصی در زمینه ارائه تحلیلهای تکنیکال و بنیادی انجام می دهند و منبع قابل اعتماد اطلاعات به روز شرکتها به حساب می‏آیند (کانانا، ۲۰۰۰).
ج) بورس الکترونیک و دیدگاه کلان:
۱- افزایش توان سازمان بورس در جمع آوری سرمایه های کوچک: افزایش کارایی سیستم معالاتی بورس مطمئنا توان سازمان بورس را در رسیدن به هدف تجمیع نقدینگی برای سرمایه گذاری در شرکتهایی که پتانسیل و برنامه توسعه دارند، افزایش می دهد (کالن[۷]، ۱۹۹۹).
۲- توانایی پشتیبانی حجم بالای تراکنشها: طی سالهای اخیر حجم معاملات و تراکنشهای بازار سرمایه رشد بسیار قابل توجهی داشته است و سیستم سنتی دیگر نمی تواند نیاز مشارکت کنندگان بازار را برآورده نماید. یکی از اهداف اصلی استقرار نظام الکترونیکی، تجهیز سیستم معاملات و تطابق آن با روند توسعه و گسترش بازار سرمایه می باشد (کالن، ۱۹۹۹).
۳-  جهانی شدن: در دنیای پیشرفته کنونی، استفاده از ابزارهای سنتی سبب هر چه عقب مانده شدن سیستم ها می گردد و اگر سیستم ها خود را با شرایط جدید و خواسته های کاربران تطبیق ندهند، منزوی شده و نهایتا نابود می شوند. ساماندهی رویه معاملات در سازمان بورس و اوراق بهادار نیز کاستیهای موجود را از بین می برد و نظامی منسجم و کارا را ارائه می نماید (کالن، ۱۹۹۹).

عمر بورس اوراق بهادار در ایران به کمتر از چهل سال می رسد و بررسی سالهای رشد این سازمان حاکی از دوران قابل تفکیک در طول این سالها می باشد. در زیر به بررسی این دوره ها پرداخته می شود و کاستیهای آن مورد بحث قرار می گیرد. پر واضح است که بسیاری از کاستیها و مسایل بیشتر در سالهای اخیر به واسطه رشد و توسعه بازارهای مشابه خارجی، گسترده شدن سازمان در مناطق و رشد حجم و ارزش بازار بروز کرده است، مسایلی که شاید در دوره های قبل نه چشمگیر بوده و نه نیاز به رفع آنها و یا پیشرفت در آن زمینه ها احساس می شده است (جعفرپور و فتحی، ۱۳۸۵)۰

۲-۱۰-۱-     بورس اوراق بهادار تهران

بورس اوراق بهادار تهران در سال ۱۳۴۶ تاسیس گردید، ولی در واقع از سال ۱۳۶۸، در چارچوب برنامه ۵ ساله اول توسعه اقتصادی و اجتماعی و فرهنگی تجدید فعالیت بورس اوراق بهادار تهران به عنوان زمینه ای برای اجرای سیاست خصوصی سازی بیشتر مورد توجه قرار گرفت. جدول ۲-۱- سیر تکاملی سازمان بورس در ایران را نشان می دهد:

جدول ۲-۱- سیر تکاملی سازمان بورس در ایران

تاریخ	دوره	رویداد
۱۳۴۶-۱۳۴۶	دوران تشکیل و ایجاد بورس تهران	١٣۴۶ سال تأسیس بورس اوراق بهادار تهران
		پذیرش شرکت نفت پارس، اوراق قرضه دولتی، اسناد خزانه، اوراق قرضه سازمان گسترش مالکیت صنعتی و اوراق قرضه عباس آباد در بورس تهران
		بازاری با شش بنگاه اقتصادی با ۲/۶ میلیارد ریال سرمایه
		۱۵ میلیون ریال ارزش مبادلات در بورس
۱۳۶۸-۱۳۵۸	دوران فترت و قطع حیات	تصویب لایحه قانون اداره امور بانکها و ملی شدن آنها
		بانکهای تجاری و تخصصی کشور در چهار چوب ٩ بانک شامل ۶ بانک تجاری و ٣ بانک تخصصی ادغام و ملی شدند. شرکتهای بیمه نیز در یکدیگر ادغام گردیدند و به مالکیت دولتی در آمدند
		تصویب قانون حفاظت و توسعه صنایع ایران در تیر ١٣۵٨ باعث گردید تعداد زیادی از بنگاه های اقتصادی پذیرفته شده در بورس از آن خارج شوند. به گونه ای که تعداد آنها از ١٠۵ شرکت و مؤسسه اقتصادی در سال ١٣۵٧ به ۵۶ شرکت در پایان سال ١٣۶٧ کاهش یافت.
		ارزش مبادلات بیش از ١۵٠ میلیارد ریال
۱۳۸۱-۱۳۶۷	دوران تجدید حیات	بهبود در نظام بانکداری بدون ربا و فعالتر شدن بانکها
		پایان جنگ تحمیلی و فعالتر شدن فعالیتهای عمرانی کشور
		مشکلات نظام ارزی کشور، بحران سال ١٣٧۴ و ١٣٧٠ و خروج از آن از طریق تزریق پول در بازار توسط بانکهای دولتی
		نگاهی گذرا به خصوصی سازی شرکتهای دولتی (دوره آغاز اولی)
		گسترش بازار سرمایه و پذیرش ٣٢۵ شرکت در بورس تهران
۱۳۸۴-۱۳۸۱	دوران گذار از اقتصاد دولتی به خصوصی	راه اندازی بورسهای منطقه ای
		ایجاد بورس کالا
		گوناگون سازی ابزارهای مالی، ظهور بازارگردانی، سبد اختصاصی و نهادهای تخصصی مشاوره سرمایه گذاری و…
		رونق شدید در سال ١٣٨٢ و رکود بزرگ درسال ۱۳۸۴-۱۳۸۳

بورس اوراق بهادار تهران با هدف جذب نقدینگی و گردآوری منابع پس اندازی پراکنده و هدایت آن به سوی مصارف سرمایه گذاری فعالیت خود را در پیش گرفت. بر این اساس سیاستگذاران تصمیم گرفتند که پاره ای از وظایف تصدیگریهای دولتی به بخش خصوصی منتقل گردد که این امر نقش مهم و اساسی در تجهیز منابع توسعه اقتصادی و انگیزش مؤثر بخشهای اقتصادی برای مشارکت فعالانه در فعالیتهای اقتصادی دارد (جعفرپور و فتحی، ۱۳۸۵).

۲-۱۰-۲-     نقاط ضعف و کاستیهای سیستم معاملاتی فعلی

معاملات سهام در سازمان بورس و اوراق بهادار به شیوه سنتی صورت می گیرد و این در حالی است که در تعداد قابل توجهی از بورسهای معتبر و پیشرفته دنیا نقش سیستم های سنتی کمرنگ شده است و دیگر جوابگوی نیاز مشتریان نیست.
توسعه و گسترش فعالیت بورس در سالهای اخیر چشمگیر بوده است، به نحوی که ارزش معاملات و حجم آن در سال ۱۳۸۴ به ترتیب ۳۰,۱ و ۳۳,۶ برابر ارزش و حجم معاملات در سال ۱۳۷۴ گردید. بی تردید در شرایط کنونی، سیستم معاملاتی فعلی سازمان بورس و اوراق بهادار قادر به رفع خواسته های مشتریان و مشارکت کنندگان بازار و همچنین پاسخگویی به آنها نمی باشد و تغییر رویه ها و جایگزین نمودن شیوه های پیشرفته معاملاتی نیازی است که در سالهای اخیر کاملا محسوس است (جعفرپور و فتحی، ۱۳۸۵).

جزئیات سیستم معاملات کنونی در ایران در نمودار ۲-۱- به تصویر کشیده شده است:

نمودار ۲-۱- سیستم کنونی معاملات در ایران
در سیستم سنتی، سفارشات خرید و فروش با مراجعه حضوری به دفاتر کارگزاری و پر کردن فرمهای مربوط به سفارشهای خرید و فروش انجام می شود. این سفارشات روزانه از ساعت ۸:۳۰ تا ۱۲:۳۰ توسط کارگزاران وارد سیستم معاملاتی بورس می گردد تا در صورت عدم وجود صف و امکان معامله، نقل و انتقال سهام صورت گیرد. با کمی تعمق در شکل و مقایسه آن با شیوه معاملات در بورسهای پیشرفته به جرات می توان کاهش کارایی این سیستم را با توجه به رشد حجم و ارزش معاملات و ظهور ابزارهای متنوع بازار درک نمود (جعفرپور و فتحی، ۱۳۸۵).

بخش دوم- پیشینه تجربی تحقیق

۲-۲-۱تعارف و مفاهیم

ارزیابی عملکرد و به‌طور کلی‌تر مدیریت عملکرد فرایندی است که از طریق آن می‌توان اطلاعات مفید و سودمندی در خصوص چگونگی انجام موثر کارها برای تقویت رفتارهای مثبت و حذف رفتارهای نامناسب و غیر‌ضروری به دست آورد. ارزیابی عملکرد علاوه بر فراهم کردن بازخورد اطلاعاتی، کارکردهای مهم دیگری دارد که یکی از آنها تعیین نیازهای آموزشی و توسعه منابع انسانی است. (الماسی، ۱۳۷۴، ص۱۱)
ارزیابی عملکرد، شامل دو اقدام اساسی است، اولین اقدام در ارزیابی عملکرد، تعیین مطلوب[۱] یا نامطلوب [۲]بودن عملکرد است. دومین اقدام مشخص نمودن این امر است که آیا عملکرد مذکور ناشی از شانس و اقبال بوده یا در نتیجه‌ی تخصص، حاصل شده است (راعی و پویان‌فر، ۱۳۸۹، ص۴۰۵).
در رابطه با ارزیابی عملکرد مباحث بسیار زیادی مطرح می‌باشد،  نقل قولی معروف از لرد کوین بیان می‌کند: «وقتی که شما بتوانید آنچه راکه درباره‌اش صحبت می‌کنید مورد سنجش قرار دهید و آن‌را با اعداد و ارقام بیان کنید، در واقع می‌توانید ادعا کنید که چیزی در مورد آن می‌دانید، اما وقتی نتوانید آنرا بسنجید و زمانی که نتوانید آنرا به اعداد و ارقام تبدیل کنید و بیان کنید،  دانش و آگاهی شما نسبت به آن موضوع بسیار ناچیز و ناراضی‌کننده است.» (پل آر، ۱۳۸۶، ص۴۶-۶۰) یا جمله معروفی است که عنوان می‌کند آنچه را که نتوانید اندازه‌گیری کنید، نمی‌توانید کنترل کنید، وآنچه را که نتوانید کنترل کنید، نمی‌توانید مدیریت کنید و در واقع آنچه را که نتوان مدیریت کرد، نمی‌توان بهبود بخشید . این جملات اهمیت ارزیابی را بیان می‌کند و در واقع اندازه‌گیری عملکرد را زیربنایی برای انجام عملیات بهبود و توسعه بیان می‌کند. زمانی که مدیران از عملکرد خود اطلاعی نداشه باشند، نمی‌توانند ظرفیت‌های استفاده نشده و بالقوه خود را درک کنند. بنابراین جهت اطلاع از ظرفیت‌های موجود ویا استفاده نشده باید عملکرد اندازه‌گیری و ارزیابی گردد  تا از طریق آن مدیران بتوانند استراتژیهای مناسب سازمان را در جهت رسیدن به اهداف و چشم‌انداز خود تدوین و عملیاتی سازند.
ارزیابی عملکرد یک روش سیستماتیک ارزیابی ورودی‌ها (مواد خام، تجهیزا‌ت، امکانات و . . . ) فرآیندها (تبدیلها، عملیات تولیدی و . . . )و خروجی ها(اقلام نهایی) است (ابن الرسول،۱۳۸۶ ، ص۱۲).
به طور خلاصه ارزیابی عملکرد، فرایندی است که برای ارزیابی پیشرفت بسوی دستیابی به اهداف تعیین شده، مشتمل بر اطلاعاتی در مورد کارایی تبدیل محصولات و خدمات ارائه شده و میزان رضایتمندی مشتریان، دستاوردها و اثربخشی فعالیتها در راستای اهداف مشخص آنها می‌باشد. ومدیریت عملکرد استفاده از اطلاعات اندازه‌گیری عملکرد برای ایجاد تغییر مثبت در  فرهنگ سازمانی، فرایندها و سیستم‌ها با کمک به تنظیم اهداف عملکرد، اولویت‌بندی و تخصیص منابع خواهد بود (ستاری‌فرد، ۱۳۸۳، ص۱).

۲-۲-۲ سیستم‌های ارزیابی عملکرد

ادبیات مربوط به اندازه‌گیری عملکرد دارای دو مرحله می‌باشد. در مرحله‌ی اول، که تا سالهای۱۹۸۰ بطول می‌ انجامد مرکز توجه اندازه‌گیری عملکرد بر معیارهای مالی تأمین‌شده توسط سیستم حسابداری مدیریت بود ومرحله دوم، از اواخر سالهای ۱۹۸۰ آغاز می‌گردد. که هنوز هم در حال پیشرفت می‌باشد. طی این دوره‌ی زمانی، تغییرات زیادی در اندازه‌گیری عملکرد رخ داده و علاقمندی به این حوزه بطور شگرفی افزایش یافته است. حتی برخی از این محققین از این مرحله تحت عنوان انقلاب اندازه گیری عملکرد یاد می‌کنند (ابن رسول، ۱۳۸۳، ص۱۳).
تغییراتی که طی این سالها در اندازه گیری عملکرد رخ داد، باعث شد اندازه‌گیری سنتی به اندازه‌گیری متوازن تبدیل گردد. این تغییرات را می‌توان در ۷ عنصر اصلی خلاصه کرد که عبارتند از: تمرکز، ابعاد، پیش‌رانها، اهداف، منافع مورد انتظار، دوره و سبک ارزیابی (ویلسون، ۲۰۰۳، ص۱۲۶).[۳]
جدول (۲-۱) روند تغییرات در اندازه گیری عملکرد(ویلسون، ۲۰۰۳، ص ۱۲۸)

تغییرات در	ارزیابی عملکرد سنتی	ارزیابی عملکرد متوازن
تمرکز	تمرکز بر داخل	تمرکز بر داخل و خارج
ابعاد	تک بعدی	چند بعدی(تأکید بیشتر بر فرضیات و ارتباطات بین ابعاد)
پیش رانها	هزینه	نوآوری و یادگیری
اهداف خرد	مالی	مالی و غیر مالی
اهداف کلان	فروش بیشتر با تمرکز بر سودآوری بیشتر	افزایش بهره‌وری درتمام ابعاد سازمان
منافع انتظار	کنترل هزینه	ارتباط با جهت استراتژیک
دوره ارزیابی	گذشته	تمرکز بر اهداف کلان سازمان منطبق‌با‌برنامه‌راهبردی‌تدوینی
سبک ارزیابی	دستوری(شبیه به محاکمه)	گفتگو و تعامل

کیفیت و اثربخشی مدیریت نظام اجرایی، عامل حیاتی و مهم در تحقق برنامه‌های توسعه و کامیابی و رفاه ملت‌ها است. بالا‌بودن هزینه سازمان‌های دولتی برای ارائه خدمات و محصولات گوناگون و تهیه و تأمین این هزینه‌ها از منابع عمومی‌که روز به روز محدودتر و کمتر می‌شود و پایین بودن اثربخشی این سازمان‌ها، دولت‌ها را به این فکر انداخته است که تحقق اهداف سازمان‌های دولتی را مورد توجه قرار دهند. اما با توجه به اهمیت تغییر نگرش در برنامه‌های بخش دولتی و لزوم بازنگری در فرایندهای اجرایی این بخش‌ها، محدودیتهایی برای پیاده سازی یک نظام جامع ارزیابی وجود دارد که در یک جمع‌بندی مهمترین این موارد را می‌توان به شرح زیر بیان نمود (نیون، ۲۰۰۲، ص۴۵)[۴]:

1. مشکلات اندازه‌گیری برخی از جوانب فعالیتهای دولت
2. فزونی هزینه به سود
3. محدودیتهای دولت در تأثیر‌گذاری بر کلیه نتایج

 

۲-۲-۳ تاریخچه‌ ارزیابی عملکرد

شروع ارزیابی عملکرد به تیلور و بحث مدیریت علمی‌در انتهای قرن نوزدهم بر می‌گردد. طبق مدیریت علمی، اندازه گیری وظایف و فرآیندها، اطلاعات سودمندی برای بهبود اصولی و اساسی روش های انجام کار و. . . در اختیار قرار می‌دهد.
در دهه‌ های ۱۹۳۰ و ۱۹۴۰ اشتوارت و دمینگ به منظور ایجاد راههایی جهت اندازه‌گیری و کنترل به فرایند تولید پرداختند (آماراتونگا و بردلی، ۲۰۰۲، ص۲۲۱).[۵]
طبق آنچه که تونی و توچیا در سال ۲۰۰۱ اظهار کرده‌اند، سیستم های مدیریت عملکرد به یکی از ۵ گروه زیر تعلق دارند.
۱- سیستم های مدیریت عملکردی که اکیداً سلسله مراتبی هستند: این سیستم‌ها تا زمانی که نهایتاً به وسیله عملکرد هزینه‌ای یا غیر هزینه‌ای در سطوح مختلف تراکم مشخص می‌شوند.
۲- سیستم‌های مدیریت عملکردی که کارت امتیازی متوازن هستند: که در آن‌ ها چندین شاخص جداگانه عملکرد که به مناظر مختلف تعلق دارند (مالی، مشتری،. . . ) به طور مستقل مورد توجه قرار می‌گیرند.
۳-  سیستم های مدیریت عملکردی که می‌توانند مجتمع خوانده شوند. که در اینجا ترکیبی از شاخص‌ها و اندازه‌های سطوح پایین با شاخصهایی جمع‌تر و متراکم‌تر وجود دارداما حوزه ترجمه عملکرد غیر‌هزینه‌ای به عملکرد مالی وجود ندارد.
۴-  سیستم های مدیریت عملکردی که میان عملکرد درونی/ بیرونی تمایز قایل می‌شوند (تانگن،  ۲۰۰۴، ص۷۸) .[۶] این تنها مدلی است که مستقیما توسط مشتریان مشاهده و درک می‌شود. در این سیستم‌ها در سطوح پایین به مجموع عملکرد توجه می‌شود اما در سطوح بالاتر، عملکرد فرم متوازن به خود می‌گیرد (تونی و تونچیا، ۲۰۰۲، ص۵۹).
۵- سیستم‌های مدیریت عملکردی که به زنجیره ارزش تعلق دارند (تانگن، ۲۰۰۴، ص۶۱). این مدل‌ها نسبت به مدل‌های قبلی روابط درونی مشتری /تامین کننده را نیز مورد توجه قرار می‌دهند (تونی و تونچیا، ۲۰۰۲، ص۶۷).[۷]
اما چیزی که مهم است این است که خشت‌های اولیه همه روش‌های ارزیابی عملکرد اعم از چارچوب‌های ارزیابی عملکرد یا سیستم‌های ارزیابی عملکرد، تحت عنوان پیشنهادات ارزیابی عملکرد معرفی می‌شوند. ارزیابی عملکرد بخشی از یک توصیه مربوط به ارزیابی عملکرد است.
هنگامی‌که مجموعه‌ای از این پیشنهادات جمع‌ آوری شدند، یک چارچوب ارزیابی عملکرد شکل می‌گیرد. که این چارچوب از پیشنهادات به عنوان پایه و اساس توسعه استفاده می‌کند.
چارچوب‌های ارزیابی عملکرد به دو دسته چارچوب‌های فرآیندی و چارچوب‌های ساختاری تقسیم می‌شوند (فولان و براون، ۲۰۰۵، ص۹۴) [۸]. و در نهایت این چارچوب‌ها هستند که سیستم های ارزیابی عملکرد را شکل می‌دهند. فهرست این چارچوب‌ها در جدول زیر آمده است.
جدول(۲-۲)  چارچوب‌های ارزیابی عملکرد(فولان و براون، ۲۰۰۵، ص۸۶-۹۲)

چارچوب‌های ارزیابی عملکرد	نوع چارچوب	ارائه دهنده چارچوب
مدل سینک و تاتل	فرآیندی	Sink & Tuttle
ماتریس ارزیابی عملکرد	ساختاری	keegan
نتایج و چارچوب تعیین کننده	ساختاری	Fitzgerald
مدل های سیستم ارزیابی عملکرد	ساختاری	lockamy
هرم عملکرد	ساختاری	Lynch & Cross
مدل ده گامی	فرآیندی	Lynch & Cross
چارچوب زمانی ورودی/خروجی	ساختاری	Azzone
منشور عملکرد	ساختاری	neely
چارچوبی برای شرکت های چند ملیتی	ساختاری	Yeniyurt
چارچوب جامع اندازه گیری عملکرد	ساختاری	Rouse & Puttenll
مدل SMART	ساختاری	Lynch & Cross
مدل IDPMS	ساختاری	Ghalayini et al.
مدل Brown	ساختاری	Brown
چارچوب Kaydos	فرآیندی	Kaydos
چارچوب Wisner و Fawcett	ساختاری	Wisner & Fawcett
کارت امتیازی متوازن	ساختاری	Kaplan & Norton

تاریخچه ارزیابی عملکرد  در ایران به قرن هفتم هجری برمی‌گردد. این موضوع نخستین بار از سوی خواجه رشیدالدین فضل‌الله مطرح شد. قرن‌ها پس از آن در سال ۱۳۴۹ در کشور مقرر شد مدیریت و نحوه انجام امور مورد ارزیابی قرار گیرد. به این منظور مرکز ارزشیابی سازمان‌های دولتی در نخست وزیری تشکیل شد. در سال ۱۳۵۲ با آغاز برنامه پنجم عمرانی به موجب بند ۸ ماده ۵ فصل سوم قانون برنامه و بودجه کشور،  وظیفه ارزیابی عملکرد دستگاه‌های اجرایی به عهده سازمان برنامه و بودجه گذاشته شد و به همین منظور معاونت ارزشیابی سازمانهای دولتی در این سازمان تشکیل شد.
در سال ۱۳۵۴ براساس اصلاحیه مورخ ۲۸/۱۲/۵۳ قانون استخدام کشوری و به موجب بند ۶ قسمت ب ماده ۶۰۴ قانون مذکور وظیفه ارزشیابی و کارایی در دستگاه‌های اجرایی کشور،  به منظور راهنمایی آنها در جهت برقراری روش‌های صحیح اداری و اصول مدیریت و گزارش آن به نخست وزیر،  به سازمان امور اداری و استخدامی‌کشور منتقل و در پی آن دفتر ارزشیابی سازمان‌های دولتی تشکیل شد. در سال ۱۳۵۹ دفتر ارزشیابی سازمان‌های دولتی در سازمان امور اداری و استخدامی‌کشور منحل و اقدامات مربوط به ارزیابی کارایی و عملکرد دستگاه‌های اجرایی تا سال ۱۳۷۶ متوقف شد. در سال ۱۳۷۹ نیز پس از ادغام دو سازمان برنامه و بودجه و امور اداری و استخدامی‌کشور و تشکیل سازمان مدیریت و برنامه‌ریزی کشور،  این وظیفه برعهده دفتر ارزیابی عملکرد سازمان مدیریت و برنامه‌ریزی کشور گذاشته شد. (سایت دانشگاه علامه طباطبایی، پاییز ۱۳۹۰)

۲-۲-۴ دلایل و ضرورت یادگیری و انجام ارزیابی عملکرد

با توجه به تعاریف و موارد بیان‌شده در خصوص ارزیابی عملکرد مدیریت عملکرد و صرف از نظر تفاوت یا تشابهاتی که این دو رویکرد با یکدیگر دارند در ادامه دلایل و ضرورت فراگیری و اجرای رویکرد ارزیابی عملکرد را در یک سازمانی با دامنه تعمیرات و بازسازی شرح میدهیم :
۱- قضاوت و تصمیم‌گیری در مورد عملکرد پرسنل، گروه‌ها و واحدها و سازمان، نیازمند انتخاب شاخص‌های مناسب بوده تا باادله مناسب،  دقیق بودن برداشت‌ها اثبات شوند .
۲- ضرورت بازنگری استراتژی ها در مقاطع مختلف پیاده سازی سیستم مدیریت استراتژیک به منظور تعیین اثربخشی استراتژی‌های مورداستفاده .
۳- ضرورت تعیین معیارها وشاخص‌هائی جهت پایش اثربخشی وکارائی مطابق با الزامات استاندارد ISO9001
۴- ضرورت تعیین میزان دستیابی به اهداف سازمانی در راستای تخصیص منابع.
۵- ارزیابی عملکرد به عنوان چراغ راه و هدایت‌گر کلیه فعالیت‌های مدیریتی مطرح می باشد.
۶- رشد و توسعه پایدار سازمان، مرهون ارزیابی، تجزیه و تحلیل و مقایسه و انجام اقدامات لازم در زمینه عملکرد است (کاپلان ونورتون، ۱۹۹۲، ص۴۷-۵۳)[۹].

۲-۲-۵  اهمیت ارزیابی عملکرد

اندازه‌گیری عملکرد از جمله راه‌های  بدست‌آوردن اطلاعات برای تصمیم‌گیری در سازمانهاست. به همین جهت همواره در هر دوره‌ی زمانی، نیاز به اندازه‌گیری عملکرد سازمان در مدیران حس می‌شده است. سازمان‌های امروزی برای اینکه بتوانند در دنیای رقابتی نوین فعالیت کنند و بقا و سهم بازار خود را حفظ نمایند. باید بتوانند در مقابل مسؤولیتها و اختیارات خود پاسخگوی مشتریان بوده و خدمات و کالاهایی با کیفیت هر چه مطلوب‌تر به آحاد جامعه ارائه نمایند . بنظر می‌رسد دستیابی به این موارد مهم جز به بازنگری  و ایجاد برخی تغییرات  اصلاحی در رویه ها وسیسستم های موجود ممکن نباشد (کاپلان و نورتون، ۲۰۰۴).  مدیریت عملکرد روشی است که می‌توان بدان وسیله به بسیاری از این مقاصد دست یافت. مدیریت عملکرد فرایندی است مبتنی بر یک سری فعالیت‌ها و به نحوی بنا شده است که از طریق بهبود مستمر عملکرد افراد و گروه‌ها،  سازمان را بسوی بهبود تمرکز راهبردی و اثربخش سازمان  رهنمون گردد. در کل می‌توان مدیریت عملکرد را فرآیندی دانست که بواسطه آن می‌توان در مورد “آنچه که سازمان باید به آن دست یابد” و"چگونگی دست یافتن به آن” یک درک واحد و زبان مشترکی ایجاد نمود (  نیلس، ۱۳۸۴، ص۴۰-۴۳)[۱۰].
در واقع برای اینکه عملکرد، مدیریت گردد باید دقیقاً آن را اندازه‌گیری نمود؛ زیرا که موفقیت سازمانی به کیفیت مدیریت وابسته است و کیفیت مدیریت به کیفیت تصمیم‌گیری و درک سازمانی وابسته است. کیفیت تصمیم و درک سازمانی به کیفیت اطلاعات وابسته است، کیفیت اطلاعات به کیفیت اندازه‌گیری و تناسب آن بستگی دارد یعنی اندازه‌گیری  و ارزیابی و دقت آن نقش کلیدی در موفقیت سازمان دارد (ابن الرسول، ۱۳۸۶، ص۹).
مدیران سیستم‌های سنجش عملکرد را در جهت حفظ ویا تغییر الگوها در فعالیت‌های سازمان بکار می‌گیرند. الگوهای مناسب فعالیت ممکن است به کارایی وفاقد خطا بودن فعالیتها مثل نرخ بازده فرایند ساخت یا به خلاقیت و نوآوری در محصولات و فرآیندهای داخلی مثل درصد فروش محصولات جدید یا بهبود سالانه زمان سیکل مربوط باشد ( شاه مرادی، ،۱۳۸۳، ص۴۲).

۲-۲-۶ رویکردهای موجود در سنجش عملکرد

در دوران عصرصنعتی، رویکردهایی که در زمینه سنجش عملکرد شرکت‌ها و سازمان‌ها وجود داشت رویکردهایی صرفا مالی بر‌مبنای حسابداری بودند که از آن ها تحت عنوان سیستم‌های سنجش عملکرد سنتی یاد می‌شود . این رویکردها همیشه تحت شرایط و اصول حسابداری سنتی‌ای که در آن زمان رایج بود محدود بودند. به تدریج که شرکت‌ها و سازمان‌ها وارد عصر اطلاعاتی شدند و مزیت رقابتی خود را در جاهای دیگری غیر از کاهش هزینه و افزایش بهره‌وری دیدند، این رویکردها نیز توسعه یافتند و از حالت تک‌بعدی که همان بعد مالی بود به حالت چند بعدی تغییر یافتند (زنجیردار و دیگران، ۱۳۸۹، ص۴).

۲-۲-۶-۱ رویکردهای تک‌بعدی سنجش عملکرد

این رویکردها که بیشتر بر بعد مالی سازمان تاکید داشتند، در شرکت‌های عصر صنعتی بیشتر مورد استفاده قرا ر می‌گرفتند. در زیر به بررسی خلاصه چند رویکرد مهم و مطرح پرداخته می‌شود.

۲-۲-۶-۱-۱ حسابداری منابع انسانی

سرمایه انسانی هرسازمان، فاکتور انسانی آن سازمان را تشکیل می‌دهد که این فاکتور شامل توانایی‌ها، مهارتها وهوش می‌باشد. در حقیقت فاکتور انسانی خصوصیت مشخص‌کننده یک سازمان می‌باشد. برطبق نظر سکمن[۱۲] هدف حسابداری منابع انسانی سنجش ارزش اقتصادی افراد برای سازمان به منظور فراهم کردن ورودی برای تصمیمات مالی و مدیریت می‌باشد. در حالی‌که هیچ یک از مدل‌های حسابداری منابع انسانی شامل مدل‌های هزینه‌ای ، ارزش منابع انسانی و تاکید پولی موفقیت‌های دراز‌مدت سازمان را به همراه نداشتند؛ جالب است که بیان شود اکثر این سیستم‌ها در سازمانهای خدماتی توسعه یافتند(نظیر شرکت های حسابداری ، بانک‌ها، شرکت‌های بیمه و شرکت‌های خدمات پولی(، جایی که سرمایه انسانی نسبت قابل ملاحظه‌ای از ارزش سازمانی را تشکیل می‌دهد (زنجیردار و دیگران، ۱۳۸۹، ص۷).

۲-۲-۶-۱-۲ ارزش افزوده اقتصادی

انگیزش درونی و بیرونی

“تام با خودش گفت علیرغم اینها، دنیای بیهوده ای نیست. او به قانون بزرگی از رفتار انسان پی برد، بدون اینکه برای مثال بداند، برای اینکه یک نفر را نسبت به چیزی طمع کار نمود، تنها کافیست آن چیز را دست نیافتنی نمود. اگر او مانند نویسنده این کتاب فیلسوف بزرگ و زیرکی بود، باید تا حالا درک می کرد که کار عبارت است از هرآنچه یک شخص مسئول انجام آن شده است و بازی شامل هرآن چیزی است که یک شخص مسئول انجام آن نیست.” برگرفته از ماجراهای تام و ساویر (مارک تواین، ۱۸۷۶ صفحه ۲۴)

به عقیده مارک تواین “کار” و “بازی” دو چیز جدا از هم هستند. محققان عصر حاضر بر این باورند که لازمست این دو عامل باهم ترکیب شوند تا کارکنان برای انجام کار خود به بهترین نحو، دارای انگیزه شوند. کار نباید تنها چیزی برای انجام چیزی توسط کسی بخاطر دریافت پاداشهایی از قبیل پاداش نقدی و یا پاداشهای روانی باشد. نوع پاداشی که فرد بدنبال آنست به آنچه که به او انگیزه می دهد، بستگی دارد. انگیزش را می توان به دو گروه بیرونی و درونی تقسیم کرد. به عقیده برودلینگ (۱۹۷۷) این دو گروه جهت گیری یک فرد نسبت به کارش را نشان می دهد. انگیزه بیرونی با نیازهای یک فرد بویژه از نظر اقتصادی سروکار دارد و پاداشهای نقدی به فرد انگیزه می دهند(فری، ۱۹۹۷). این نوع از انگیزش بیشتر بر تامین نیازهای مرتبط با عوامل غیرکاری ازقبیل بالا بردن استاندارد زندگی و ثروت متمرکز است(فری و اوسترلو، ۲۰۰۲). این نوع از انگیزش می تواند بوسیله مدیران از طریق حقوق، مزایا و تقسیم منافع کنترل شود (فری، ۱۹۹۷). بحثهای زیادی درباره اهمیت انگیزش بیرونی وجود داشته است، حتی کرپس (۱۹۹۷) چنین سوالی مطرح می‌کند که چرا یک کارمند باید تلاش بیشتری انجام دهد، درصورتی که او انگیزش بیرونی نداشته باشد.

ازسوی دیگر انگیزش درونی بیشتر رویکردی روانی است که احساسات درونی رضایت و علاقه فرد به آنچه انجام می دهد در او انگیزه ایجاد می کند (فری، ۱۹۹۷). رضایت می تواند تنها با تمام کردن کار و یا با متعهد شدن به تکالیف شغلی بدست آید (فری و اوسترلو، ۲۰۰۲). به عقیده برودلینگ (۱۹۹۷) برای رسیدن به پاداش شایسته، استقلال در وضعیت کار بعنوان یک اصل مطرح است. مطالعات اخیر به ایجاد مدل جامع از انگیزش درونی که شامل چهار بخش حیاتی از برآوردهای فعالیت است، منجر شده است (توماس و تیمون، ۱۹۹۷):

احساس معنی دار بودن – افراد احساس می کنند که در مسیری قرار گرفته اند که ارزش صرف انرژی و وقت آنها را دارد. آنها قصد و یا هدفی دارند که برایشان معنی دار است (کویگلی و تیمون، ۲۰۰۶).

احساس پیشرفت- افراد احساس می کنند که کاری که آنها انجام می دهند، پیشرفت می‌کند و فعالیت آنها واقعاً در چیزی مشارکت دارد (کویگلی و تیمون، ۲۰۰۶).

احساس انتخاب- افراد برای انتخاب فعالیتهایی که به آنها احساس مفید بودن را می دهند، دارای اختیار و حق انتخاب هستند (کویگلی و تیمون، ۲۰۰۶).

احساس شایستگی- افراد زمانی که فعالیتها و وظایفی را که برای آن انتخاب شده اند، را انجام می دهند، احساس مهارت و شایستگی می کنند (کویگلی و تیمون، ۲۰۰۶).

انگیزش درونی و بیرونی نباید بعنوان مفاهیم جداگانه مد نظر قرار گیرد، درعوض باید آنها رادر ترکیب با نیازهای فردی بکار برد. چرا که هرکس به عوامل انگیزشی بطور متفاوت پاسخ می دهد(کرسلر، ۲۰۰۳). با نگاهی به گذشته می بینیم که محققان مشهور درباره اهمیت انگیزش درونی و بیرونی به بحث و بررسی پرداخته اند. هرم نیازهای مازلو، ایده انگیزش انسانها از طریق سلسله مراتب نیازها را بیان می‌کند که ابتدایی ترین آن، نیازهای فیزیولوژیکی ازقبیل غذا، اسکان، باید تامین شود تا بسوی نیازهای پیچیده تر از قبیل دانش، تعلق، اعتبار حرکت نماید. اگر تمامی گامهای هرم تامین شود، فرد می تواند به “خود واقعیت دهی” دست یابد (مازلو، ۱۹۴۳؛ استفنس، ۲۰۰۰). برای یک فرد می توان گفت هر دو پاداش درونی و بیرونی برای تامین مطالبات هرم مورد نیاز است( استفنس، ۲۰۰۰).

الف) نظریه انگیزشی هرزبرگ

هرزبرگ نظریه مازلو را برای تامین بهتر حیات شغلی تفسیر نموده است (ساموئلسون، ۲۰۰۱). او عنوان نمود که برای فرد دو نوع انگیزش وجود دارد، عوامل بهداشتی و عوامل انگیزشی. عوامل بهداشتی شامل اغلب نیازهای اساسی است که باید توسط سازمان تامین شوند تا رضایت فرد بدست آید(گوردون، ۲۰۰۱). تنها عوامل بهداشتی منجر به افزایش نگرانی نمی شوند(پیندر، ۱۹۹۸). پاداشهای بیرونی اغلب آنهایی هستند که نیازهای اولیه انسانها ازقبیل دستمزد را تامین می کنند( استفنس، ۲۰۰۰). از طرف دیگر عوامل انگیزشی بر ویژگیهایی که روحیه و کارآیی فرد را افزایش می دهد، متمرکز می شوند. برای مثال این تمرکز می تواند کار چالش برانگیز و معنی دار، مسئولیت بازخورد باشد(هرزبرگ، ۱۹۵۹؛ گوردون، ۱۹۹۳). هر دو این محققین بر اهمیت تامین نیازهای اولیه کارکنان تاکید کرده اند تا آنان بتوانند بر نیازهای متعالی تر خود متمرکز شوند(کرپس، ۱۹۹۷). حتی کینی (۱۹۹۸) معتقد است که انگیزش کارکنان بدون پاداشهای خارجی و تنها با عوامل درونی میسر نخواهد بود.

ب) نظریه انگیزشی کوهن

هنوز برخی محققین امروزی می گویند که انگیزش بیرونی اکثر مواقع بصورت از بین برنده انگیزه عمل می‌کند (کوهن، ۱۹۹۳a). برای مثال یک مهندس شاغل در یک صنعت تولیدی ممکن است بر ثمردهی تلاش خود در بهبود و ایجاد محصولات و کمک به سایر مهندسین در کارشان تمرکز کند. این امر منجر به تولید ارزش برای شرکت می‌شود. اگر مدیر شروع به دادن پاداشها به مهندسینی که تولید بیشتری دارند، نماید، آنگاه مهندسین دیگر انگیزه ای برای کمک به سایر مهندسین ندارد. حتی کوهن (۱۹۹۳b) عنوان می‌کند که هر گونه رویکردی که پاداش را برای تامین کارآیی بهتر ارائه می دهد، ناچاراً غیرموثر خواهد بود. به عقیده هرزبرگ (۲۰۰۳) پاداشهای نقدی نشانه انگیزش در مدیریت است نه در کارکنان، زیرا کارکنان تنها آنچه را که مدیران از آنها می خواهند انجام می دهند. به نظر هرزبرگ (۲۰۰۳) این امر تنها زمانی که فرد انگیزه را از طریق انگیزش واقعی دریافت می‌کند، قابل مشاهده است. این انگیزه های درونی بصورت گسترده توسط مک کلاند مورد مطالعه قرار گرفته اند. او در این مطالعات سه گروه نیازها را مطرح نمود که به معنی تصمیم گیری فرد در مورد رفتارش در زمان انجام فعالیتها و یا ارتباط با همدیگر است (آهلتورپ، ۲۰۰۱).

ج) نظریه انگیزشی مک کلاند

چندین محقق علوم رفتاری دریافته اند که ممکن است برخی افراد نیازهای قدرتمندی برای کسب موفقیت داشته باشند درحالیکه اکثر افراد چنین اشتیاقی برای موفقیت ندارند. این واقعیت مورد توجه دیوید سی مک کلاند پروفسور روانشناسی دانشگاه هاروارد، کسی که انگیزه را بر اساس نیاز کسب موفقیت تفسیر نمود، قرار گرفت(تیم اکسل، ۲۰۰۶). بر اساس فرضیه شخصیت هنری مورای، مک کلاند فرضیه انگیزش رضایت را مطرح نمود(ویکیپدیا، ۲۰۰۶). نقطه شروع فرضیه این است که افراد رفتاری بر اساس تجارب خود از دوران کودکی تاکنون دارند که برپایه یادگیری، تجربه، پاداشها و تنبیه ها بوجود آمده اند. از آنجایی که برخی رفتارها پاسخهای برتری نسبت به سایر رفتارها ایجاد می کنند، فرد به دنبال رفتاری که بیشترین پاداشها را خواهد داشت، می رود (کرسلر، ۲۰۰۳). مک کلاند عنوان می‌کند که سه نوع نیاز که درصورت مدیریت صحیح می تواند به کارکنان انگیزه داده و کارآیی آنها را بالا ببرد (گوردون، ۲۰۰۱):

نیاز کسب موفقیت- اشتیاق افراد برای نشان دادن شایستگی و مشارکت در اهداف با انجام بهتر کارها در مقایسه با دیگران (رابینز، ۲۰۰۰)

نیاز قدرت- اشتیاق افراد برای بانفوذ بودن و تحت کنترل درآوردن سایرین (رابینز، ۲۰۰۰)

نیاز وابستگی – اشتیاق افراد برای مورد قبول واقع شدن، پذیرفته شدن و احساس تعلق اجتماعی (رابینز، ۲۰۰۰)

به عقیده کرسلر (۲۰۰۳) نیاز به کسب موفقیت نیاز برجسته ای در زمینه انگیـزش برای کار است، اما نیاز به قدرت و وابستگی همچنان دارای اهمیت هستند زیرا انگیزش به فردی که برای انجام کاری برنگیخته می‏شود، بستگی دارد.

د) نیاز کسب موفقیت

لنر آکسلسون و تیلفورس (۲۰۰۳) عقیـده دارند که کار نباید یک بخش ضروری از زندگی یک فرد باشد، بلکه بایستی ارزشی در خودِ کار باشد که ارزش کلیدی برای کسب موفقیت و برآوردن نیازکسب موفقیت در زندگی یک فرد را داشته باشد. درصورتی که خودِ کار رشد کند، خودِ شخصی تغییر مثبتی را تجربه خواهد نمود. اگر لازمه شغلی توسعه فردی نباشد، ولو اینکه این امر بدلیل ممانعت نیز نباشد، این امر منجر به رکود فردی می‌شود(لنر آکسلسون و تیلفورس، ۲۰۰۳). اکثر مدیران تصور می کنند که اگر تعداد فرصتها را افزایش دهند، منجر به افزایش واکنش از سوی کارکنان خواهد شد. این فرض تنها درصورتی مطابق با واقعیت است که کارکنان حداقل نیاز به کسب موفقیت را داشته باشند. فردی که سطح بالایی از نیاز به کسب موفقیت را دارد، اغلب اعتماد به نفس بیشتری دارد، ریسک پذیر تر است، بصورت فعال در کشف محیط خود مشارکت دارد و تمایل زیادی برای نشان دادن چگونگی برتری ارزیابی کارآیی آنها در مقایسه با افراد با نیاز کسب موفقیت کمتر دارند (مک کلاند، ۱۹۹۸). از اینرو برای مدیران ضروریست که کارکنانشان را برای فرصتهایی که به آنان داده اند، برانگیزند( مک کلاند و وینتر، ۱۹۶۹).

سازمانها با معین کردن اهداف به کارکنان خود می توانند انگیزه کار در آنها را بالا ببرند. فرآیندی که با مشخص نمودن هدف خاص توسط فرد آغاز می‌شود، اولین قدم مهم در انگیزش برای تمامی فعالیتهاست. بهمین دلیل لازمست که اهداف روشن، مشخص و قابل دستیابی باشند. افرادی که در جهت اهداف فعالیت می کنند همچنین باید امکان مشارکت بعنوان بخشی از فرایند را داشته باشند. برای کار رضایتمندانه هم اهداف طولانی مدت و هم اهداف کوتاه مدت مورد نیاز است، اهداف طولانی مدت برای نگهداشتن فرد در “میدان” و اهداف کوتاه مدت برای تشویق فرد به فعالیت مورد نیاز است(فرانکن، ۲۰۰۲). همانگونه که قبلاً عنوان شد، یکی از وظایف مدیریت انگیزش کارکنان و حذف موانعی است که مانع انگیزش کارکنان می‌شود. اگر مدیر این وظیفه را بخوبی انجام ندهد، کارکنان به پتانسیل کامل دست نخواهند یافت ( مک کلاند و وینتر، ۱۹۶۹).

یک ابزار مهم برای تشویق و توسعه خودِ کار از طریق دریافت آموزش در دوره های منظم و مداوم آموزشی است (لنر آکسلسون و تیلفورس، ۲۰۰۳). چنین تلاشهایی نه تنها شایستگی و اعتماد بنفس کارکنان را افزایش می دهد، موجب بهبود انگیزش کاری آنها می‏شوند(هوپکینز، ۱۹۹۵). متاسفانه اغلب آنهایی که آموزش سطح بالایی دریافت کرده اند و در پست مدیریتی فعالیت کرده اند، همانهایی هستند که دانش جدیدی که برای دوره شغلی پیوسته لازم است برایشان ارائه شده است (لنر آکسلسون و تیلفورس، ۲۰۰۳). یکی دیگر از راه های انگیزش و توسعه کارکنان، رواج دادن تحرک مسیر شغلی است که سازمان به کارکنانش برای شناخت فرصتهای پیشرفت، تسهیل رضایت شغلی و بهبود بهره وری از آن طریق کمک می‌کند (دونی، داکت، کیرک و وودی، ۲۰۰۰).

 

شکل (۲-۲) سازماندهی زیر طبقات در سیستم امتیاز دهی کسب موفقیت

 

یکی دیگر از زمینه‌های مهم در بحث ترغیب افراد دارای نیاز کسب موفقیت بالا، مهارت ارتباط با مدیر است. بدون بازخورد و بازشناخت برای کار انجام شده توسط یک نفر، انگیزش کار کاهش خواهد یافت(ویلی، ۱۹۹۷). هوگرث (۱۹۹۴) عقیده دارد که هدف کلی ارتباط داخلی، ایجاد انگیزش و تعهد در میان کارکنان است. اگر کارکنان تفاوت فیزیکی، اجتماعی و فرهنگی با منبع اطلاعات داشته باشند، توجه آنها به آنچه با آن ارتباط پیدا می کنند، کاهـش خواهد یافت(هوگستورم، بارک، برنزتروپ، هاید و اسکوگ، ۱۹۹۹).

ه) نیاز قدرت

“قدرت در ظرفیت یک شخص در منطبق کردن خواسته اش با هدف دیگران، رهبری کردن با منطق و حاصل همکاری است.” (رابرت اف کندی، ۱۹۶۴).

به عقیده مک کلاند و بورنهام(۱۹۷۶) برای موفق بودن بعنوان مدیر در یک شرکت بزرگ فرد باید مقدار زیادی نیاز قدرت داشته باشد. زمانی که فردی نیاز بالایی به قدرت دارد، نگرانی های اساسی او کسب برتری بر دیگران و بالا بردن موقعیت و شخصیت خواهد بود (رابینز، ۲۰۰۰). از اینرو این نیاز باید اداره و کنترل شود تا بعنوان یک کل و نه به عنوان انگیزه شخصی مدیر، در خدمت منافع سازمان قرار گیرد (مک کلاند و بورنهام، ۱۹۷۶).

مدیری که نیاز قدرت بالایی دارد، مدیر عرفی نامیده می‌شود و مشخصه اش تمایل زیاد برای کار، آمادگی برای فدا نمودن منافع خود در جهت ترقی سازمان، تفکر سازمانی و حس فداکارانه عدالت است. در حقیقت زیاد بودن نیاز به کسب موفقیت و یا وابستگی می تواند منجر به غیر مولد شمرده شده توسط مدیریت شده و در نتیجه موجب عدم تمایل به محول نمودن کارها به شخص شده و روحیه را پایین بیاورد (مک کلاند و بورنهام، ۱۹۷۶).

ر) نیاز وابستگی

“از یک جهت گرووها برای سازمانها مانند آتش برای اجدادمان بوده اند: اگر درک شود و در مسیر درست بکار برده شود، ابزار قدرتمند و انعطاف پذیری خواهد بود، اگر درک نشود و یا در مسیری غلط بکار برده شود، نیرو‏های مخرب ایجاد می‌کند. گروه ها مانند آتش می توانند ایجاد شده و یا ناگهان بوجود آیند، گروه ها نیز مانند آتش وقتی که شعله ور شوند، خیلی خطرناکند.” (جول و رِیتس نقل شده در لنر آکسلسون و تیلفورس، ۲۰۰۳، صفحه ۳۵)

با این کنایه جول و رِیتس(۱۹۸۱، نقل شده در لنر آکسلسون و تیلفورس، ۲۰۰۳) می خواهند به مدیران درباره تاثیر اعضای گروه بر همدیگر و امکان خطرناک بودن آنها درصورت مدیریت ضعیف، هشدار دهند. فرهنگ همکاری، تفکر و عمل توسط افراد در یک سازمان است. روش احوالپرسی افراد با یکدیگر، نوع رفتار آنها در زمان ملاقات ها و چگونگی مهیاسازی سازمان برای محیطی که احاطه اش کرده است و نحوه ایجاد سابقه شخصی توسط کارکنان درون شرکت، چند نمونه از چگونگی فرهنگ همکاری است(کلپستو، ۱۹۹۷). آنچه که دیگران در محیط کاری بعنوان موفقیت می شمارند، برای کسی که نیاز بالای وابستگی داشته و خواستار تعلق داشتن به گروه و روابط معنی دار است، محرک بسیار مهمی است (کرسلر، ۲۰۰۳). بهمین دلیل ایجاد فرهنگ تعاون که کارکنان را به ترقی در مسیر شغلی خود تشویق می‌کند، بسیار مهم است.

اگر سازمانی فرهنگ حمایتی نداشته باشد، باید فرهنگ سازمانی ایجاد کند. این موضوع به آسانی محقق نخواهد شد، زیرا فرهنگ درون قوانین رسمی شرکت نیست و از اینرو به راحتی با تغییر قوانین رسمی نمی تواند تغییر کند (ماکین و کوکس، ۲۰۰۴). لازمست مدیران مطمئن شوند که در کل سازمان برای ایده ها، ارزشها و درکهای جدید زمینه وجود دارد (شین، ۱۹۹۲). پس لازمست فرایند تغییر در مجموعه ای از مراحل کوچک تعیین شده توسط سازمان، که کدام رفتار کنونی باید تغییر یابد، چه رفتاری را می خواهند ایجاد کنند، چگونه این رفتار تقویت خواهد شد، تغییر از کجا آغاز خواهد شد و کارکنان چگونه در آن درگیر خواهند شد، انجام گیرد. در خلال این فرایند لازمست که مدیران آگاه باشند که با گذشت زمان پروژه می تواند رشد و نمو کرده و تغییر یابد (ماکین و کوکس، ۲۰۰۴).

استرس، نگرانی ها و گاهی تغییر در شخصیت بر محیط خصوصی تاثیر می گذارد. به احتمال زیاد، داشتن یک نقش شغلی ثابت برای دهه ها می تواند شخصیت یک فرد را تحت تاثیر قرار دهد. هرچند برخی مواقع این امر منجر به تقویت تمایلات موجود قبلی می‌شود (آهلتورپ، ۲۰۰۱). اگر موقعیت کاری موجب رخوت شود، می تواند آسیبهای روانی به فرد وارد کند(لنر آکسلسون و تیلفورس، ۲۰۰۳). به عقیده آهلتورپ (۲۰۰۱) وابستگی به خانواده یکی از نیازهای بسیار مهم موثر بر انگیزش کارکنان می‌باشد. استرس در خانه می تواند منجر به از دست رفتن انگیزه فرد شود. یافتن وقت برای خانواده، کار، روابط و خودِ وقت به تنهایی یکی از منابع استرس در عصر حاضر می باشند (نیکولسون، ۲۰۰۳). آرهن (۲۰۰۵)عنوان می‌کند که سخت کار کردن برای ایجاد یک موقعیت شغلی کافی نیست، برای ارتقاء در سلسله مراتب، رقابت میان همکاران برای یک موقعیت ایجاد می‌شود. از این رو بنگستون (۱۹۸۹) بر اهمیت درک اینکه برخی مواقع ترکیب خانواده و علایق با انتخاب داشتن یک موقعیت در راس شرکت مشکل است، تاکید کرده است.

طرز زندگی برخی افراد و موقعیت خانواده چنین نیازهایی را بر آنها تحمیل می‌کند و از اینرو برای آنها قبول یک پست وقت گیر مشکل است(آهلتورپ، ۲۰۰۱). فرضیه سرمایه تمرکز بر کارآیی فرد، در صرف زمان و تلاش برای کار و خانواده، متمرکز است. از آنجایی که کارهای خانه و بچه داری به تلاش بیشتری نیاز دارد، افراد با مسئولیتهای خانه داری سعی خواهند نمود که تلاش صرف شده در محل کار را کاهش دهند(لوبل و سنت کلاری، ۱۹۹۲). مدیران باید موقعی که چارچوبهای مشارکت سازنده کارکنان در توسعه را ایجاد می کنند، به موقعیت کاری فرد و وضعیت زندگی اش توجه نمایند(آهلتورپ، ۲۰۰۱). زمانی که تغییری روی می دهد، نیاز اساسی به امنیت و توازن تحت تاثیر قرار می گیرد و تنش و اضطراب ایجاد می‌شود. این موضوع در نهایت منجر به حس افزایش بار کاری شده و می تواند بعنوان تهدیدی برای درک هویت کاری افراد قلمداد شود (لنر آکسلسون و تیلفورس، ۲۰۰۳).

“تغییر تاثیر روانی قابل ملاحظه ای بر ذهن بشر دارد. هراسناک بودن آن ناشی از تهدیدی است که به دلیل بدتر شدن چیزها بوجود می آید. نقطه امیدبخش نیز آنست که تغییر می تواند منجر به بهتر شدن چیزها شود. مطمئناً تغییر الهام بخش است، زیرا چالشها چیزها را بهتر می کنند.” مجله کینگ ویتنی (۱۹۶۷)

۲-۵-۵- اقدامات مدیریت

مدیران به دلیل حضور موثرشان در شرکت و کارخانه، عمدتا می توانند نقشهای برجسته ای در زمینه آموزش ایفا کنند. در اینجا به برخی از این نقشها اشاره می‌شود.

۲-۵-۵-۱ سرمایه گذاری در آموزش

برای اینکه یک شرکت بتواند کارکنان ماهر را پرورش دهد نیاز به سرمایه گذاری برروی آموزش کارکنان دارد که در این میان، نقش مدیر نقشی اساسی است. ممکن است بعضی استدلال کنند که به دلیل نقل و انتقال کارکنان چنانچه یک شرکت در این راه سرمایه گذاری کند این به سود شرکتهای دیگرخواهد شد اما واقعیت آن است که اگر آن شرکت دارای محیط آموزشی مطلوبی باشد و عوامل انگیزش در آن رعایت شود در نهایت نقل وانتقال کارکنان به طور طبیعی کم خواهد شد و البته اگر شرکت نتواند با کارکنانش با مهربانی رفتار کند، آنها به هرحال شرکت را ترک خواهند کرد. «استان شی» مدیرعامل شرکت ACER در این زمینه می گوید: «من همیشه فکر می کنم که لازم نیست مدیران در مورد وفاداری کارکنان نسبت به شرکت سوال کنند. آنها فقط باید از خود بپرسند که چگونه می توان محیط مساعدی ایجاد کرد که کارکنان شرکت در آن بمانند و با جدیت کار کنند(لوبل و سنت کلاری، ۱۹۹۲).

تبدیل سازمان به یک سازمان یادگیرنده: آموزش، هنگامی واقعاٌ به ثمر می نشیند که مدیر، تلاش کند سازمان را به صورت سازمان یادگیرنده تبدیل کند. در هر شرکت دنیایی از اندیشه های ارزشمند خوابیده است و تنها راه تبدیل آنها به یک امتیاز رقابتی، ایجاد تشنگی برای یافتن و به کاربستن آن اندیشه هاست. همچنین، باید دید در کجا اندیشه ای بهتر وجود دارد تا بتوان آن را یافت و از آن آموخت و آموخته تازه را به مورد اجرا گذاشت. به عبارت دیگر، مدیر باید شرایط را طوری فراهم سازد که کارکنان تشویق شوند هم از درون و هم از بیرون سازمان بیاموزند. «دیو مکهون» مدیر واحد روشنایی شرکت جنرال الکتریک می گوید: «فرهنگ یادگیری بخشی از طبیعت اندیشیدن در میان کارکنان جنرال الکتریک شده است. کارکنان در پی دستیابی به اندیشه های ناب به همه جا سر می زنند. از منابع درون سازمانی و بیرون سازمانی سود می جویند. آنان همواره خواهان آموختن هستند و شعارشان این است: «چگونه می توانم هر روز چیز تازه های بیاموزم(لوبل و سنت کلاری، ۱۹۹۲).

۲-۵-۵-۲ توزیع اطلاعات

مدیر باید شرایطی را به وجود آورد که افراد، اطلاعات خود را در اختیار دیگران قرار دهند. برای این منظور می توان پاداشهایی درنظر گرفت و افرادی را که اطلاعات خود را در اختیار دیگر همکاران قرار می دهند مورد تشویق قرار داد. در این مورد، Aاستیو کر@ رئیس مرکز پرورش جنرال الکتریک اظهار می دارد:

Aتا یک دهه پیش، در جنرال الکتریک هرکس می کوشید تا اندیشه های خوب را برای خود نگه دارد. اما اکنون به گسترش و پخش اندیشه ها پاداش می دهیم ودر این راه موفق بوده ایم.@

استفاده از جلسات برای آموزش: جلسات گروهی، یکی از ابزار مناسب برای گسترش دانش و تبادل آن با دیگران است. در این جلسات می توان هربار موضوع یا موضوعات جدیدی را مورد بحث قرار داد و افراد را به بحث و تبادل نظر پیرامون آن دعوت کرد. در این جلسات، مدیر می تواند بسیاری از مطالب مورد نظر خود را به حاضران منتقل سازد واز این راه به طور غیرمستقیم به آموزش دهی بپردازد. البته دیگر شرکت کنندگان هم می توانند با طرح مباحث مختلف به غنای مطالب بیفزایند و یادگیری از همدیگر را توسعه دهند (لوبل و سنت کلاری، ۱۹۹۲).

۲-۵-۵-۳- آموزش بدو خدمت

هر فردی که در یک شرکت استخدام می‌شود در بدو ورود بسیاری از مسائل را نمی‌داند، لذا لازم است که در ابتدا مدتی را تحت آموزش باشد. مثلا در شرکت برقی ماتسوشیتا، به طور معمول کارکنان به مدت چندماه در برنامه آموزش بدو خدمت شرکت می کنند واز آنها خواسته می‌شود که چند ماهی را در کارخانه و یا فروشگاه های خرده فروشی مشغول کار شوند تا بدین طریق از وضعیت تولید و نیازهای مشتریان آگاهی یابند(لوبل و سنت کلاری، ۱۹۹۲).

۲-۵-۵-۴- ایجاد فضای مناسب برای بیان اندیشه ها

چنانچه کارکنان در شرایطی کارکنند که بتوانند اندیشه های خود را مطرح سازند به شکوفایی اندیشه های آنان می انجامد. بهترین حالت آن است که یک مدیر درباره اندیشه هایی که از سوی زیردستانش به وی تسلیم می‌شود، نگرش مثبت داشته باشد. باید به آنها امکان داده شود تا بتوانند اندیشه هایی را که به ذهنشان می رسد به کار بندند. گرچه ممکن است برخی لغزشها روی دهد ولی درصد کامیابیها بسیار افزون تر از زیان آنها خواهد بود(لوبل و سنت کلاری، ۱۹۹۲).

در ترویج آموزش و رشد کارکنان، بسیار مهم است که مدیر اطمینان یابد آیا فضای محل کار چنان است که در آن کارکنانی به آسانی عقاید و نظرهای خود را بیان کنند. آیا روسا و سرپرستان به سخنان زیردستانشان گوش فرا می دهند و آیا در صورتی که اندیشه نو و موثری یافتند آن را به کار می بندند. این راه نیز روشی است برای پروراندن خرد گروهی. گردآوردن دانش و آگاهی همگان به طور طبیعی دستیابی به نتایج بهتر و بزرگتر از آنچه را که مدیر به تنهایی می تواند به دست آورد ممکن می‌سازد. مدیر باید در برابر خواستهای کارکنان مهربان باشد و آنان را به تفاهم و توانمندی بسیار هدایت کند او باید آنان را با سخنان ساده و دقیق آموزش دهد و هرچه بیشتر با ملاطفت مفاهیم را به آنها منتقل سازد. ولی زمانی که لغزشی صورت گرفت و زمان اصلاح آن فرا رسید، یک مدیر باید توانا باشد تا فرد خطاکار را چنان توبیخ کند که از تکرار آن خطا جلوگیری شود. آزادی بی اندازه، استقرار انضباط مطلوب را در محل کار با مانع مواجه می‌سازد و سرانجام کسانی را که در آنجا کار می کنند از رشد و پیشرفت باز می دارد(لوبل و سنت کلاری، ۱۹۹۲).

۲-۵-۵-۵- الگوبودن

کارکنان، معمولا به مدیر خود به عنوان یک الگو می نگرند و بسیاری از رفتارهای او را سمبل رفتار مناسب در کارخانه می دانند. ماتسوشیتا در این مورد می گوید: «درون یک کارگاه، به گمان من این وظیفه صاحب کارگاه است که خصوصیات انسانی را در برنامه آموزشی کارکنان وارد سازد. در یک شرکت، این وظیفه ریاست شرکت است تا از راه دلبستگی به کار و وفاداری پایدار به شرکت، برای دیگران نمونه باشد. اواگر در بعضی موارد اشتباه کند، اما در یک زمینه نمی تواند کوتاه بیاید و لزوما باید نمونه و الگو باشد و آن تعهد و پایبندیش به کار است. یک مدیر، هرچند دانشمند و بااستعداد، اگر در کارش حتی اندکی دو دل باشد، هرگز رهبری خوب نخواهد بود. کارکنان می خواهند به او به عنوان یک کارمند نمونه یا رهبر متعهد بنگرند… از یک صاحب کار سختکوش، کارکنان می توانند ارزش و فضیلت کوشیدن را فرا گیرند. در این زمینه، مانند دیگر زمینه ها، آموزش عینی مستقیم بسیار کارگرتر از هرگونه برنامه آموزش رسمی است».

۲-۵-۵-۶- تفویض اختیار

وقتی به کارکنان تفویض اختیار شود غالبا احساس مسئولیت و استقلال آنها پرورش می یابد. اگر مدیر برای زیردستان تصمیم گیری کند باعث می‌شود که آنان متکی به رئیس باشند و در صورت وقوع اشتباه مسئولیت آن را قبول نکنند. در نتیجه، به دلیل نداشتن تجربه در این موارد، رشد و تحول آنان محدود خواهد شد. برعکس، چنانچه به کارکنان تفویض اختیار شود، آنان عمیقا در فرایند تصمیم گیری درگیر می شوند و راه رشد آنها گشوده خواهد شد(لوبل و سنت کلاری، ۱۹۹۲)..

۲-۵-۵-۷- گردش شغلی

بنابه تعریف، جابه جایی دوره ای کارکنان از وظیفه ای به وظیفه دیگر را گردش شغلی می گویند. مدیران باید کارکنان را تشویق کنند تا با تغییر متناوب حیطه های کاری و تنوع بخشیدن به فعالیتها، سطح دانش و مهارتهای موجود خود را ارتقا دهند. نقشهای جدیدی را فرا گیرند، به کسب تجاربی در مشاغل جدید توفیق یابند و قابلیت‌های خود را توسعه بخشند(لوبل و سنت کلاری، ۱۹۹۲).

۲-۵-۵-۸- نقش مشاور

دادن مشورت به کارکنان یکی از روش های آموزش و توسعه کارکنان است. مدیر یا یکی از کارکنان ارشد می تواند مشاور کارکنان دیگر باشد. نقش مشاور این است که به پرورش کارکنان بپردازد و به روش های مستقیم و غیرمستقیم، آنان را آموزش دهد و آنها را در بهترکردن فعالیتهای خود ارشاد کند(لوبل و سنت کلاری، ۱۹۹۲).

۲-۵-۵-۹- مربی و راهنما

مربی ارتباط یک به یک بین فراگیر و سرپرستانی است که به طور مداوم کارکنان را هدایت و بازده عملکرد آنها را بررسی می کنند. راهنما نوع خاصی از آموزش است که مدیران رده بالا و باتجربه برای آماده کردن مدیران رده پایین به کار می گیرند. معمولا این آموزش هدایت فرد به فرد را طی دوره ای چندساله دربر می گیرد، تا زمانی که آن فرد بتواند جایگزین آن مدیر شود. شکی نیست که آموزش همراه با هدایت، فرصتی عالی برای بازخورد مداوم فراهم می آورد. اگر این آموزش به درستی انجام شود، موجب یادگیری شده و انگیزش را افزایش می دهد(لوبل و سنت کلاری، ۱۹۹۲).

۲-۵-۵-۱۰- ارزشیابی

استفاده از ارزشیابی یکی از راههایی است که موجب یادگیری افراد می‌شود. وقتی نقاط قوت و ضعف یک شخص مشخص شد مدیر می تواند او را مخاطب قرار دهد و در مورد نقاط قوت و ضعف او به وی بازخورد ارائه کند تا بدین وسیله او بکوشد با رفع ضعفهایش به تثبیت نقاط قوتش بپردازد(لوبل و سنت کلاری، ۱۹۹۲).

۲-۵-۵-۱۱ اهدای کتاب مفید

مدیران می توانند بااهدای کتاب به کارکنان، آنها را در جهت یادگیری هدایت کنند. چون، کتاب به معنای تجارب غیرمستقیم زندگی است. به لحاظ اینکه طول عمر عادی یک انسان برای کلیه تجارب مستقیم کفاف نمی کند، بنابراین هر فرد می تواند به طور وسیع از تجارب دیگران از طریق کتاب بهره مند شود. تجاربی که احتمال دارد انسان جز در کتاب، هیچگاه با آنها روبه رو نشود. البته باید در نظر داشت که مطالعه کتاب باید متنوع و وسیع باشد(لوبل و سنت کلاری، ۱۹۹۲).

قصد خرید به احتمال اینکه مشتریان در یک موقعیت خریدی که پیش می­آید، برندی خاص از یک طبقه محصول را خریداری کنند اشاره دارد (کورسنو و همکاران، ۲۰۰۹). قصد خرید یکی از مفاهیم عمده­ی مطالعه شده در ادبیات بازاریابی می­باشد. علاقه­ پژوهشگران بازاریابی به قصد خرید، ناشی از ارتباط آن با رفتار خرید است. نتایج تحقیقات مختلف نشان می­دهد که بین قصد خرید و رفتار خرید رابطه مثبتی وجود دارد. بهترین پیش ­بینی­کننده رفتار یک فرد، مقیاس نیت او برای اجرای آن رفتار خواهد بود. علاوه بر این، مدیران بازاریابی به قصد خرید مشتری به­منظور پیش ­بینی فروش محصولات و خدمات موجود و یا جدید توجه دارند. اطلاعات قصد خرید می ­تواند به مدیران بازاریابی در تصمیمات بازاریابی مرتبط با تقاضای محصول، بخش­بندی بازار و راهبردهای تبلیغاتی کمک کند. تصمیم ­گیری خرید خدمات و محصولات، تابعی از سه عامل مصرف ­کننده، محصول و موقعیت است. بدین ترتیب که مصرف ­کننده با توجه به کالا و خدمات (آمیخته­های بازاریابی) و موقعیتی که در آن قرار گرفته است اقدام به کسب اطلاعات و ارزیابی برندها نموده و برند گزینش شده را تحت تأثیر این عوامل انتخاب می­ کند (رودانی و رحمان سرشت، ۱۳۸۹).
مصرف­ کنندگان همه روزه تصمیمات خرید بسیاری می­گیرند (کاتلر و آرمسترانگ، ۱۳۸۹). این تصمیم ­گیری مصرف ­کننده، طی مراحل مختلف از فرآیندهای اجتماعی و شناختی صورت می­گیرد (سیلک،۱۳۹۰). تصمیم ­گیری مصرف ­کننده به­عنوان فرآیندهایی شامل شناخت مشکل، تحقیق برای جمع­آوری اطلاعات، ارزیابی گزینه­ ها، تصمیم ­گیری خرید و رفتار پس از خرید تعریف می­گردد. مصرف­ کنندگان نه ­تنها در مورد اینکه کدام برندها را انتخاب نمایند، بلکه برای این­که چه مقدار از محصول را خریداری کنند، تصمیم می­گیرند. مصرف­ کنندگان برای رسیدن به اهدافشان تصمیماتی می­گیرند، این اهداف شامل انجام بهترین انتخاب از میان فعالیت­های جایگزین، کاستن از میزان کوشش در تصمیم ­گیری، به حداقل رساندن هیجانات منفی و به حداکثر رساندن توانایی توجیه تصمیم می­باشند. تصمیم ­گیری، فرآیندی سازنده است؛ مصرف­ کنندگان تصمیم را هنگام شتاب انجام می­ دهند و فرایند به­کار گرفته شده تحت تأثیر دشواری مسئله، شناخت و خصوصیات مصرف ­کننده و ویژگی­های موقعیت خاص قرار دارد.
مدل فرایند تصمیم خرید به شرح زیر می­باشد (سی موون و مینور،۱۳۸۶ و کاتلر و آرمسترانگ،۱۳۸۹):

شکل۲-۱ : فرایند تصمیم خرید منبع:کاتلر و آرمسترانگ (۱۳۸۹)

شناخت مشکل

تحقیق برای جمع­آوری اطلاعات

ارزیابی گزینه­ ها

تصمیم ­گیری خرید

رفتار پس از خرید

الف) شناخت مشکل: فرایند خرید با شناخت مشکل آغاز می­ شود. در این مرحله است که خریدار مشکل یا نیاز را تشخیص می­دهد. خریدار در واقع تفاوت بین حالت واقعی و حالت ایده­آل خود را حس می­ کند. نیاز می ­تواند از محرک­های داخلی یا خارجی سرچشمه بگیرد.
ب) جمع­آوری اطلاعات: یک مصرف ­کننده­ تحریک شده، یا به اطلاعات بیشتر نیازمند است یا نیست. اگر میل مصرف ­کننده از شدت و قوت کافی برخوردار باشد و کالای ارضاکننده در دسترس باشد، این احتمال وجود دارد که مصرف ­کننده این کالا را بخرد. درغیراین­صورت مصرف ­کننده نیاز را در حافظه­ خود نگهداری می­ کند یا با درنظر داشتن این نیاز، نسبت به تحقیق و جمع­آوری اطلاعات اقدام می­ کند. منابع اطلاعاتی مصرف ­کننده جهت تصمیم به خرید به شرح زیر می­باشد:

• منابع شخصی: شامل افراد فامیل و بستگان، دوستان، همسایگان و آشنایان؛
• منابع بازرگانی: شامل آگهی­های تبلیغاتی، فروشندگان، تجار و بازرگانان، بسته­بندی و نمایشگاه­ها؛
• منابع عمومی: شامل رسانه­های جمعی، موسسات و شرکت­های اطلاعاتی؛
• منابع تجربی: شامل بررسی، ارزیابی و استفاده از کالا.

بسته به نوع کالا و خریدار، تأثیر نسبی این منابع اطلاعاتی فرق می­ کند. به طورکلی، مصرف ­کننده قسمت اعظم اطلاعات مورد نیاز خود را از منابع تبلیغاتی به­دست می­آورد که در حیطه کنترل و نفوذ بازاریاب است. ولی منابع شخصی، مؤثرترین منبع اطلاعاتی محسوب می­ شود. منابع تبلیغاتی، معمولاً خریدار را مطلع می­ کنند، در حالی­که این منابع شخصی هستند که کالا را برای خریدار مشروع می­ کنند یا حداقل امکان ارزیابی آن­را فراهم می­آورند.
ج) ارزیابی گزینه­ ها: بازپروری اطلاعات توسطِ مصرف ­کننده برای انتخاب برندهای مختلف، ارزیابی گزینه­ ها نام دارد. متاسفانه هیچ فرایند ارزیابی واحدی وجود ندارد که بتوان در تمام اوضاع و احوال و شرایط از آن برای یک مصرف ­کننده استفاده کرد. در این زمینه می­توان از فرآیندهای ارزیابی مختلفی بهره برد. اما در مجموع اینکه، مصرف ­کننده هنگام خرید چگونه گزینه­ های مختلف را ارزیابی می­ کنند، به خودِ مصرف ­کننده و اوضاع و احوال خاص خرید بستگی دارد. در مواردی، مصرف­ کنندگان در این مورد تفکری منطقی دارند و برای ارزیابی، محاسباتی بس دقیق انجام می­ دهند. در مواردی نیز همین مصرف­ کنندگان، یا اصلا برند را ارزیابی نمی­کنند یا به­ طور سرسری این کار را انجام می­ دهند. خرید این مصرف­ کنندگان تحت تأثیر پیدایش یک انگیزه­ی ناگهانی قرار می­گیرد و بیشتر روی بینش و بصیرت تکیه می­ کند. بعضی اوقات نیز مصرف­ کنندگان خود مستقلاً برای خرید تصمیم ­گیری می­ کنند و بعضی اوقات برای مشورت به دوستان، راهنمای خرید، فروشندگان و حتی رایانه مراجعه می­ کنند.
د) تصمیم ­گیری درباره خرید: در مرحله ارزیابی گزینه­ های مختلف، مصرف ­کننده مارک­های مختلف را درجه­بندی می­ کند و قصدخرید در او ایجاد می­ شود. به­طورکلی تصمیم مشتری برای خرید بر این اساس استوار است که باید بهترین مارک خریداری شود. ولی عملاً بین قصد و تصمیم دو عامل دیگر قرار می­گیرند (کاتلر و آرمسترانگ، ۱۳۸۹)

شکل ۲-۲ : مراحل بین ارزیابی گزینه­ ها و تصمیم خرید منبع:کاتلر و آرمسترانگ(۱۳۸۹)

عوامل پیش ­بینی نشده

تصمیم خرید

قصد خرید

عقیده دیگران

ارزیابی گزینه­ های مختلف

در روزگاران گذشته نیز نام­های تجاری به شکل نامحسوس در زندگی انسان­ها وجود داشته اند (به آبادی، ۱۳۸۸: ۲۳). قرن­هاست علم برندسازی به­عنوان ابزاری برای ایجاد تمایز میان کالاهای یک تولیدکننده از سایر تولیدکنندگان مطرح است. در واقع واژه­ی برند از واژه­ای در زبان اسکاندیناوی قدیم تحت عنوان برندر (به­معنای داغ کردن و سوزاندن) ریشه می­گیرد. آن زمان (و امروزه) دامداران برای متمایز ساختن حیوانات خود از سایرین، مهر مشخصی را روی بدنشان داغ می­کردند (کلر، ۱۳۸۹: ۴). تقریبا از حدود ۳۰۰۰ سال پیش، صنعتکاران هندی، بر روی تولیداتشان امضای فرد را حک کرده، آن­را به کشورهای دیگر مانند ایران صادر می­کردند. پیشینه حضور یک نام پارسی، بر روی محصولی نیز به بیش از ۷۰۰ سال پیش می­رسد (به آبادی، ۱۳۸۸: ۲۳).

۲-۳-۳- از عصر تولیدگرایی به عصر برندمحوری
کارخانه­ها و شرکت­های تولیدی از اواخر قرن هجدهم، با انقلاب صنعتی پا به عرصه­ وجود گذاشتند، تا به­حال با چهار دوره روبه رو بوده ­اند:  در دوره­ نخست که تا اوایل دهه­ ۵۰ میلادی ادامه داشت، نگرش تولیدمدار نگرش غالب در سازمان­ها بود. در این زمان به دلیل عدم توازن بین عرضه و تقاضا، هرچه از سوی تولیدکنندگان وارد بازار می­شد، مصرف­ کنندگان به اجبار از آن استفاده می­کردند. تولید و اثربخشی در این دوره اهمیت بسیاری داشت.
در دوره­ دوم که از اواسط دهه ۱۹۵۰ آغاز شد، نگرش فروش­مدار مورد توجه قرار گرفت. در این دوره، هدف تنها فروش تولیدات شرکت بود.
دوره­ سوم که از اوایل دهه ۱۹۷۰ آغاز شد، به عصر بازاریابی­مدار شهرت یافت و درواقع علم بازاریابی در این عصر شکل گرفت، نیازها و خواسته­ های مشتریان مورد توجه قرار گرفت، پژوهش­های بازاریابی اهمیت یافت و شرکت­ها متوجه شدند که اگر محصول­هایشان با خواسته­ های مشتریان همخوانی نداشته باشد، کاری از پیش نمی­برند. در این دوران، شرکت­ها دریافتند که تنها توجه به مسائل تولید و فروش، دیگر کافی نخواهد بود. عصر بازارایابی آغازگر رویکرد جدیدی در نگرش شرکت­ها به بازار، به مصرف­ کنندگان و در عین حال مقدمه­ای برای ورود به عصر حاضر بود که عصر برندمحوری نامیده می­ شود. اکنون ما در دوره­ چهارم که عصر برندسازی است به­سر می­بریم (به آبادی، ۱۳۸۸: ۲۲).

فرایند ایجاد یک برند قدرتمند، شامل چهار مرحله اصلی به شرح زیر است (کلر، ۲۰۰۳):

مرحله اول، هویت برند: تدوین ذهنیت­هایی که برند، قصد دارد ایجاد کند و اطمینان از شناسایی برند توسط مشتری و مرتبط ساختن آن با یک طبقه خاص از نیاز. مرحله دوم، معنای برند: مرتبط ساختن یک­سری ویژگی­های ملموس و ناملموس به برند. مرحله سوم، پاسخ برند: استخراج پاسخ مطلوب از مشتریان، برحسب قضاوت و احساسات. مرحله چهارم، طنین برند: تبدیل پاسخ برند به ایجاد یک رابطه شدید و مبتنی بر وفاداری بین مشتریان و برند.

در جریان این چهار مرحله، کلیه فعالیت­های سازمان باید هم­سو شود تا شش دارایی ذهنی ارزش­آفرین شامل برجستگی، عملکرد، تصویرسازی، احساسات، قضاوت و طنین برند در ذهن مشتریان ایجاد شود. بازتاب این شش دارایی در ذهن مشتری سبب ایجاد رضایت خاطر آنان خواهد شد (کلر، ۲۰۰۶).

 

۲-۳-۷- وجوه برند

۲-۳-۷-۱- برند دستاورد مجموعه ­ای از رفتارهاست

مصرف­ کنندگان برندها را بر اساس فعالیت­های عملکردی که از خود به­جا می­گذارند، مورد قضاوت قرار می­ دهند و بر مبنای فعالیت­ها و هزینه­ های تبلیغاتی در مورد آن­ها داوری نمی­کنند. هر آنچه سازمان انجام می­دهد از پتانسیل تأثیرگذاری بر برند برخوردار است. فرهنگ و جهت­گیری­های کلی و استراتژیک کسب و کار باید به­نحوی یکپارچه و منطبق شوند تا بتوانند برند برتری را برای ذینفعات بیافرینند. هر برند، تابعی از رفتارهای سازمانی است (به آبادی، ۱۳۸۸: ۴۶-۴۳).

 

۲-۳-۷-۲- برند تنها در ذهن ماست

این انسان­ها هستند که به برندها حیات می­بخشند نه سازمان­ها. برند در کارخانه یا استودیو یا در ترازنامه شرکت خودیافت نمی­ شود بلکه باید آن­را صرفاً در ذهن مصرف­ کنندگان، کارکنان، تامین­کنندگان و سایر ذینفعان جستجو کرد. به بیان دیگر، برند دارای ماهیتی اجتماعی است و قدرتمندترین برندها آن­هایی هستند که ذینفعان نسبت به آن­ها احساس مالکیت داشته و آن­را متعلق به خود می­دانند و می­گویند “این برندِ دلخواهِ من است". همانطور که پرندگان از تکه­های کوچک چوب برای خود لانه می­سازند، افراد هم از کوچک­ترین تعاملات و خاطره­هایشان از یک برند تصویری از آن در ذهن خود می­سازند (میلر و مور، ۱۳۸۵: ۱۶-۱۵).

 

 

 

۲-۳-۸- ساختار برند

۲-۳-۸-۱- ساختار مشهود

برند می ­تواند با قدرت جذب­کردن ارزش­های سازمانی از درون مجموعه خود و ایجاد جذابیت برای مصرف­ کنندگان از بیرون، تبدیل به یک برند قدرتمند شود. ایجاد جذابیت از بیرون بیشتر تلاشی است که در ساختار مشهود هر برند صورت می­گیرد. ساختار مشهود از این نظر به آن گفته می­ شود که قابل دیدن و تشخیص دادن است. از این رو، هر برند از شش عامل ظاهری برخوردار است که این عوامل، منتقل­کننده­ پیام و تصویر هر برند به مصرف­ کنندگان است. این شش عامل عبارتند از: نام، لوگو و نماد، کاراکتر، شعار و طنین و بسته­بندی. در مورد برند، از کاراکتر به­عنوان امضای آن­ها یاد می­ کنند و بیان می­دارند: همانگونه که امضاء می ­تواند شخصیت امضاکننده را نشان دهد، این نمادها نیز این امکان را می­ دهند که ذات درونی برند و برداشتی را که از خود دارد، جستجو شود (به آبادی، ۱۳۸۸: ۴۳).

اگر به چند برند در ایران مانند؛ تک ماکارون که از یک نماد برآمده از محصول آن شرکت، که ماکارونی است و یا چی­توز که یک میمون نماد آن است و نیز لبنیات روزانه که از یک گاو خندان بهره گرفته شده است، به­درستی نگریسته شود،  این نکته آشکار خواهد شدکه تمام این برندها، از برندهای پرقدرتی هستند که توانسته ­اند رابطه خوب و مستمر با مشتریان خود به­وجود آورند؛ ضمن اینکه کاراکترها به شرکت­ها کمک می­ کنند که بتوانند در برنامه ­های تبلیغاتی، موفق­تر از شرکت­های رقیب خود عمل کنند (برمن و همکاران،  ۲۰۰۹).

 

افزایش رقابت در بازارهای داخلی و جهانی، تولید‌کنندگان را وادار ساخته است تا ساختار هزینه‌های خود را بهتر بشناسند. درگذشته تولید‌کنندگان تعداد نسبتا کمی‌از محصولات را تولید می‌کردند که تفاوت عمده‌ای از لحاظ پشتیبانی تکنولوژیک با یکدیگر نداشتند. دراین گونه واحدهای تولیدی، هزینه دستمزد با اهمیت‌ترین عامل در ساختار هزینه محسوب می‌گردید. اما امروزه، تعداد محصولات زیادتر است، پیچیدگی محصولات بیشتر می‌باشد و ازلحاظ نیاز به پشتیبانی‌های تولید متفاوت هستند. ضمن این که امروزه هزینه دستمزد کم‌ اهمیت‌ترین جزء هزینه تولید محسوب می‌شود. با توجه به این، تولیدکنندگان ناگزیرند که سیستم سنتی هزینه‌یابی برمبنای حجم را مورد تجدید نظر قراردهند و به سوی سیستم هزینه‌یابی بر مبنای فعالیت حرکت کنند (شباهنگ، ۱۳۸۳، ص۱۲۳).

 

۲-۲-۶-۱-۴ سرمایه فکری

سرمایه فکری، زاده عرصه علم و دانش است که برای نخستین بار، در سال ۱۹۹۱ مطرح شد و شامل ارزش اقتصادی دو بخش از دارایی‌های نا ملموس یک شرکت یعنی سرمایه سازمانی (ساختاری) و سرمایه انسانی است. سرمایه فکری شامل آن بخش از کل سرمایه یا دارایی شرکت است که مبتنی بر دانش بوده و شرکت، دارنده و مالک آن به شمار می‌آید. بنابر‌ این تعریف، سرمایه فکری هم می‌تواند شامل خود دانش (که به مالکیت فکری و یا دارایی فکری یک شرکت تبدیل شده) و هم نتیجه نهائی فرایند انتقال آن باشد (زنجیردار و دیگران،۱۳۸۷ ، ص۸).

 

 

۲-۲-۶-۲ رویکردهای چند بعدی سنجش عملکرد

این رویکردها، عملکرد سازمان را از چند بعد ارزیابی و اندازه‌گیری می‌کنند. به عبارت دیگر علاوه برارزیابی عملکرد مالی سازمان، عملکرد غیر‌مالی سازمان را نیز ارزیابی می‌کنند و همچنین علاوه بر محیط درونی سازمان، محیط بیرونی سازمان را نیز در نظر می‌گیرند.

 

۲-۲-۶-۲-۱ رویکرد ذینفع

رویکرد ذینفع به سنجش عملکرد اولین بار طی مقاله ای توسط آتکینسون، واترهاوس و ولز در سال ۱۹۹۷ طرح شده است. از دید ارائه‌کنندگان این رویکرد شاخص‌های مالی جهت ارتباط دادن اطلاعات تصمیم‌گیری به افراد داخل سازمان ساخته نشده‌اند بلکه بیشتر در جهت ایجاد اطلاعات مالی برای پشتیبانی قراردادهای سازمان با بازارهای سرمایه طراحی گشته‌اند . مفهوم کلیدی که این رویکرد بر اساس آن بنا شده ، مفهوم ذینفع است. این رویکرد پنج ذینفع عمده را برای سازمان ها معرفی می‌کند : مشتریان، پرسنل، تأمین کنندگان کالا، خدمات، اعتبار،سهامداران و جامعه. رویکرد ذینفع، عملکرد سازمان در خصوص دستیابی به اهداف اولیه اهداف مؤسسان و سهامداران را به‌عنوان نتیجه فرایندهای داخلی سازمان تصور می‌کند (زنجیردار و دیگران، ۱۳۸۹، ص۸).

 

۲-۲-۶-۲-۲ کارت امتیازی متوازن

کاپلان ونورتن (۱۹۹۲) کارت امتیازی متوازن را که امروزه به عنوان یکی از سیستم های نوین سنجش عملکرد به کار می‌رود به عنوان مجموعه‌ای از معیارهایی که دیدگاه جامعی از تجارت به مدیران عالی می‌دهد، معرفی می‌کنند. کارت امتیازی متوازن به مدیران اجازه می‌دهد تا به تجارت از چهار وجه مهم نگاه کنند: وجه مالی، وجه مشتری، وجه فرایندهای داخلی، وجه رشد و یاد‌گیری (زنجیردار و دیگران، ۱۳۸۹، ص۹).

 

۲-۲-۷ کاستی‌های سیستم‌های سنتی ارزیابی عملکرد

سیستم‌های سنتی ارزیابی عملکرد عمدتاً متکی بر سنجه‌های مالی بوده و امور مالی شرکتها مسئول انجام این ارزیابی‌ها بودند. در عصر اقتصاد صنعتی معیارهای مالی شاخص‌های خوبی برای سنجش موفقیت شرکتها بودند، چرا که مزیت‌های رقابتی آن عصر عمدتاً مبتنی بر کاهش بهای تمام شده‌ی ناشی از صرفه‌ی مقیاس و تولید انبوه بود. پیچیده‌تر شدن مناسبات اقتصادی و مسائل کسب و کار در آستانه‌ی قرن بیست‌و‌یکم، اتکای شرکت‌ها به سنجه‌های مالی برای ارزیابی عملکرد و نشان دادن نقاط ضعف و قوت آن‌ ها، کم‌رنگ شد و نارسایی سنجش‌های مالی صرف، بیش از پیش نمایان گردید:

1. در عصر اقتصاد مبتنی بر‌دانش، فعالیت های ارزش آفرین سازما‌ن‌ها فقط متکی به دارایی‌های مشهود آنها نیست.
2. سنجه‌های مالی در زمینه‌هایی که قادر به ارزیابی آن‌ ها هستند، نشان دهنده‌ی رویدادهای تاریخی و گذشته‌اند.
3. ارزیابی‌های عملکرد مبتنی بر سنجه‌های مالی، وزن بیش از حدی به سود‌و‌زیان کوتاه مدت شرکت داده و عوامل موثر بر ارقام سود را عمده می‌کنند.
4. گزارشهای مالی اصولاً در طبیعت خود نشان دهنده‌ی خلاصه و سر جمع عملیات و فعالیت‌ها‌ی یک سازمان‌اند.
5. صورتهای مالی سنتی حتی در سطوح بسیار پیشرفته‌ی خود فقط قادر به انعکاس عملکرد واحدها و بخش‌های مختلف یک سازمان‌اند که از تجمیع آنها عملکرد کل سازمان بدست می‌آید.

با توجه به محدودیت‌هایی که به برخی از آنها اشاره شد، روش های سنتی ارزیابی عملکرد که عمدتاً بر سنجه‌های مالی استوار بودند، نه تنها در انعکاس کامل دلایل توفیق و یا عدم توفیق شرکت‌ها کفایت لازم را نداشتند، بلکه ارتباطی منطقی و علت و معلولی بین عوامل محرکه‌ی توفیق و دستاورد‌های حاصله نیز برقرار نمی‌کردند و از این رو در حمایت از برنامه‌های مدیریت بالاخص برنامه‌های استراتژیک سازمان ناتوان بودند (کاپلان و نورتون، ۱۹۹۲، ص۷۱-۷۵).

 

۲-۲-۸ عناصر سیستم ارزیابی عملکرد

از الگوی ژنریک ایجاد سیستم سنجش عملکرد چنین بر می‌آید که این سیستم شامل اجزاء زیر است:

الف)اهداف یا استانداردهای عملکرد

ب)شاخص‌های عملکرد

ج)سیستم‌های جمع‌ آوری داده‌ها

در زیر چارت عناصر سیستم سنجش عملکرد جهت توضیح بیشتر ارائه می‌گردد: ( شاهمرادی، ۱۳۸۳،۵۲-۵۴)

سیستم سنجش عملکرد

سیستم های جمع آوری داده ها

شاخص های عملکرد

اهداف یا استانداردها عملکرد

شاخص های مربوط به سنجش سطح دستیابی به اهداف اولیه

شاخص های مربوط به سنجش رضایت مشتری و موفقیت بازار

شاخص های مربوط به عملکرد رشد ویادگیری سازمان

شاخص های مربوط به عملکرد فرآیندهای داخلی

۱-نوع داده ها ۲-فرمت داده ها ۳-شبکه جمع آوری

۱-شاخص های کارآمدی ۲-شاخص های کارایی ۳-شاخص های کیفیت ۴-شاخص های بهنگام بودن ۵-شاخص های انعطاف پذیری ۶شاخص های بهره وری ۷-شاخص های ایمنی

استانداردها

اهداف

اهداف ثانویه

اهداف اولیه

عمومی تخصصی

کسب سود(اهداف مالی دستیابی به تکنولوژی کسب اعتبار اجتماعی دیگر اهداف غیر مالی

کسب سود(اهداف مالی دستیابی به تکنولوژی کسب اعتبار اجتماعی دیگر اهداف غیر مالی

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

نمودار (۲-۱)عناصر سیستم سنجش عملکرد( شاهمرادی، ۱۳۸۳)

۲-۲-۹ مدل‌های ارزیابی عملکرد

تاکنون مدلها و الگوهای مختلفی در خصوص ارزیابی عملکرد ارائه شده‌اند که می‌توان آنها را در ۳ دسته زیر دسته‌بندی نمود.

۱)  مدل‌های مبتنی بر زمان و هزینه، از قبیل “نمودار نیمه عمر” و “اسکور[۴] “که تاکید بر ارزیابی‌های حوزه مالی و فرآیندهای ساخت و تولید داشته و مبتنی بر کنترل زمان و هزینه صرف شده می‌باشند.

۲)  مدل‌های برتری سازمانی وخود ارزیابی، ازقبیل “جایزه دمینگ” ، “جایزه ملی کیفیت بالدریج” و “تعالی سازمانی”  که تاکید بر ارزیابیهای حوزه مدیریت و فرآیندهای ساخت و تولید داشته و مبتنی بر ارتقاء کیفیت فرآیندها و نتیجه‌گیری می‌باشند.

• مدل تعالی سازمانی[۵]

از چارچوبهای اندازه گیری شناخته شده که بصورت گسترده‌ای مورد استفاده قرار می‌گیرد، مدل تعالی سازمان است. این چارچوب شامل دو دسته عوامل جدا از هم است که به صورت کلی به «توانمندسازها» و «نتایج» تقسیم می‌شوند. توانمندسازها عبارتند از: رهبری، کارکنان، سیاستها و استراتژی ها، منابع و ذی نفعان و فرایندها. همچنین نتایج عبارتند از: نتایج حاصل از افراد، نتایج حاصل از مشتریان، نتایج حاصل از جامعه و نتایج کلیدی عملکرد. تئوری سازنده و پشتیبان این چهارچوب است که توانمندسازها مانند اهرم‌هایی هستند که مدیران می‌توانند از آن برای رسیدن سریع‌تر به نتایج آتی استفاده کنند.
یکی از نقاط ضعف این مدل مشکل عملیاتی کردن آن است، چرا که عبارت‌ها و مفاهیم به کار رفته در این مدل به قدری کلی است که به گونه‌های مختلفی می‌توانند تفسیر شوند و هر سازمانی قادر خواهد بود با این سرعنوان‌ها ، شاخصهای ارزیابی متفاوتی را ایجاد کند (نیلی و دیگران، ۲۰۰۰، ص۲۹).

۳) مدل های یکپارچه، از قبیل “سیستم اسمارت” ، “منشور عملکرد” ، “ بنچ مارکینگ” ، “ مدیریت بر اساس هدف و نظام هوشین” و “کارت امتیاز متوازن “(کارت امتیازی متوازن) که تاکید ارزیابی های حوزه مدیریت، فرآیندهای ساخت و تولید، مالی و نیروی انسانی داشته و مبتنی براجرای استراتژی می باشند ( ابن رسول و دیگران، ۲۰۰۷، ص۱۴-۱۷).

۲-۲-۱۰ فلسفه‌ ارزیابی عملکرد

در گذشته مدیران ارزیابی عملکرد را فقط به منظور کنترل کارِ کارکنان انجام می­دادند، در حالی که امروزه جنبۀ راهنمایی و ارشادی این عمل اهمیت بیشتری یافته است. یک نسل گذشته در برنامه‌های ارزیابی عملکرد بر روی ویژگی­های کارکنان، کاستی­ها و توانائی­های آن تأکید می­کردند. امّا فلسفۀ امروزی ارزیابی عملکرد بر عملکرد کنونی و هدف­های آیندۀ کارکنان پافشاری می­ کند. فلسفۀ امروزین ارزیابی مشارکت کارکنان را در تعیین هدف­ها به صورت متقابل و به یاری مدیر سفارش می­ کند. بنابراین فلسفۀ امروزین ارزیابی عملکرد آن گونه که دیویس و نیواستروم[۶] (۱۹۸۵) تأکید می­ کنند عبارت از این است که :

۱- جهت‌گیری آن به سوی عملکرد است.

۲- بر روی هدف­ها و آماج‌ها پافشاری می­ کند.

• تعیین هدف­ها یا هدفگذاری با رایزنی متقابل مدیر و کارکنان صورت می­پذیرد (عباسپور، ۱۳۸۷، ص۸۶).

 

۲-۲-۱۱ حوزه‌های ارزیابی عملکرد

ارزیابی عملکرد به منظور بررسی و ارزیابی حوزه‌های کل سازمان،  واحدهای عملیاتی – کارکنان،  تیم‌های کاری، پروژه، فرایند،  برنامه و محصول و خدمات یک سازمان صورت می‌پذیرد و روشی کاراتر است که بتواند جمیع حوزه‌های فوق را مورد ارزیابی قرار دهد.

 

 

 

۲-۲-۱۲ ویژگی های نظام ارزیابی عملکرد کارآمد

برخی از ویژگی‌های مهم نظام ارزیابی عملکرد کارآمد عبارتند از : (دفتربرنامه‌ریزی سازمان امورمالیاتی کشور، ۱۳۸۹)

1. روشن و مشخص بودن معیارها و شاخص‌های ارزیابی
2. قابلیت سنجش و اندازه‌گیری شاخص‌های ارزیابی
3. قابل حصول بودن اهداف و انتظارات در موعد یا مواقع مقرر
4. معطوف به نتیجه و فرایند بودن نظام ارزیابی
5. معطوف به زمان بودن ارزیابی

 

۲-۲-۱۳ محورها، شاخصها و استانداردها در نظام ارزیابی عملکرد سازمان

پروفسور ( سینک، ۱۹۸۵، ص۱۴۶)[۷] عملکرد سازمان‌ها را تابعی از هفت محور مرتبط با هم می داند که عبارتنداز :

اثر بخشی، کارآیی، بهره‌وری، کیفیت زندگی کاری، نوآوری،  قابلیت سوددهی و بودجه‌بندی.

اثر بخشی همان نسبت خروجی واقعی به خروجی مورد انتظار است. اثر بخشی در واقع میزان نیل به اهداف از پیش تعیین شده و به تعبیری دیگر، انجام دادن کار صحیح است. کارایی به چگونگی بکارگیری منابع جهت نیل به اهداف تعیین شده اطلاق می شود و به عبارتی دیگر، انجام دادن صحیح کار است. بهره وری ترکیبی است از کارایی و اثر بخشی.

در نظام ارزیابی عملکرد سازمانی، از شاخص‌ها به عنوان نماگرهای عملکردی، استفاده فراوانی می‌شود. تعاریف متعددی از شاخص ارائه گردیده است. از جمله اینکه «شاخص عددی است که از تقسیم یا ترکیب دو یا چند اندازه و مقدار به دست می آید» یا «شاخص مشخصه اندازه‌گیری ورودی‌ها، فرآیندهاو ستاده‌ها در فرایند ارزیابی عملکرد است. »

شاخص‌ها دارای انواع مختلفی می‌باشند. در دسته‌بندی کلی و ساده می‌توان شاخص‌ها را به شاخص‌های کمی یا کیفی دسته‌بندی نمود. همچنین با عنایت به سطح شاخص می‌توان آنها را به شاخص‌های اصلی و جزیی نیز تقسیم نمود.

یکی از سوالات اصلی در خصوص شاخص‌های عملکرد سازمانی این است که ویژگی‌های شاخص مناسب برای ارزیابی عملکرد سازمانی چیست؟ سه ویژگی شاخص مناسب جهت ارزیابی عملکرد سازمانی عبارتند از :

1. قابل اعتماد و پایا بودن
2. درست و منصفانه بودن از نظر کارکنان و سازمان
3. واقعی بودن و منطبق بودن با ماهیت فعالیت ها و فرآیندهای سازمانی

 

۲-۲-۱۴ مزایای ارزیابی عملکرد سازمان

هفت مزیت مهم ارزیابی عملکرد در زیرآورده شده است:

۱-تشخیص اینکه آیا نیازمشتریان برآورده شده است.

۲-کمک به ما برای شناخت فرایندها.

۳-اطمینان ازاینکه تصمیم‌گیری‌ها برمبنای واقعیات بوده‌ یا برپایه‌ی حدسیات.

۴-نشان دادن مکان‌های موردنیازجهت بهبود

۵-نشان می‌دهد که آیا بهبودها انجام می‌شوند.

۶-برملاکردن مشکلات اساسی وطولانی ‌مدت که کتمان بوده‌اند.

۷-و مشخص نمودن اینکه آیا تأمین کنندگان، نیازهای ما را برآورده می‌کنند(داریانی وهمکاران، ۱۳۸۶،۹۵).

 

۲-۲-۱۵ محدودیت‌های ارزیابی عملکرد سازمان

خلاصه‌ای از محدودیت‌های ارزیابی عملکرد که سازمان‌ها اغلب با آن‌ ها مواجه می‌شوند به شرح زیر است:

• وقت‌گیر است.
• هزینه‌بر است.
• دست‌یابی به نتایج واقعی غالبا مشکل است.
• ترس از درگیر شدن با کارکنان وجود دارد.
• از لحاظ شرایط اقتصادی.
• نگرش جامعه.
• خطای انسانی(خطای هاله ای- خطای سخت گیری- خطای سهل گیری- خطای تمایل به مرکز – خطای تأخر) (علایی، ۱۳۸۹، ص۳۷).

 

۲-۲-۱۶ عوامل اساسی موفقیت در اجرای سیستم ارزیابی عملکرد

۱-  طراحی مناسب مدل ارزیابی عملکرد شامل روش‌های اجرایی و فرم‌ها

۲-  مکانیزه‌کردن نظام ارزیابی عملکرد

۳-  فرهنگ سازی شامل آموزش توجیهی، تهیه بروشور،  حمایت و تاکید فرماندهی یا مدیریت ارشد سازمان

۴-  اجرای آزمایشی و به صورت پایلوت

۵-  به کارگیری و استفاده از نتایج ارزیابی عملکرد (ستاری فرد، ۱۳۸۴، ص۱۲).

 

۲-۲-۱۷ نتیجه‌گیری

سازمانها تا زمانی که برای بقا تلاش می‌کنند و خود را نیازمند حضور در عرصه ملی و جهانی می‌‌دانند، باید اصول خود‌ارزیابی را مانند استفاده ازکارت امتیازی متوازن، بهبود مستمر[۸] ،الگوبرداری از بهترین‌ها و… را سرلوحه فعالیت خود قرار می‌دهند. این اصل حاصل نمی‌شود، مگراینکه زمینه دستیابی به آن با بهبود مدیریت عملکرد امکان‌پذیر ‌شود. این بهبود را می‌توان با گرفتن بازخور لازم از محیط درونی و پیرامونی و تجزیه و تحلیل نقاط قوت و ضعف و فرصت‌ها و تهدیدهای سازمان، مسئولیت‌پذیری و جلب رضایت مشتری با ایجاد و بکارگیری سیستم ارزیابی عملکرد با الگوی مناسب، این امکان را ایجاد خواهد کرد. به انعطاف‌پذیری برنامه‌ها و اهداف و ماموریت‌ سازمان‌ها در محیط پویای امروزین کمک قابل توجه می کند. ارزیابی و اندازه‌گیری عملکرد و توسعه آن به فرهنگ‌سازی و ارتقاء فرهنگ سازمانی نیاز دارد.

 

۲-۳ مدل کارت امتیازی متوازن

۲-۳-۱ مقدمه

با افزایش رقابت در عرصه تولید و خدمات، سازمانها به شاخص‌ها و الگوهایی برای بررسی عملکرد خود اندازه‌گیری عملکرد را در سازمان‌ها مطرح کرده است. یکی از ابزارهای موفق در زمینه پیاده‌سازی برنامه‌های استراتژیک سازمان به منظور دستیابی به یک سیستم اندازه گیری عملکرد جدید، سیستم کارت امتیازی متوازن است. در گذشته برای ارزیابی عملکرد سازمان فقط شاخص‌های مالی در نظر گرفته می‌شد؛ ولی شاخص‌های مالی دارای محدودیت‌هایی هستند، با اینکه آنها یک بازنگری عالی ازآنچه که درگذشته رخ داده است فراهم می‌آورند؛ ولی در نشان دادن سازوکارهای واقعی ارزش آفرینی درسازمان‌های امروزی یعنی دارایی‌های نامشهودی نظیر دانش فنی و شبکه ارتباطات ناکافی هستند. لذا آگاهی از عملکرد تمامی جنبه‌های یک سازمان برای تصمیم‌گیری مدیران حیاتی می‌باشد. برای دستیابی به این آگاهی بایستی عملکردها بدرستی اندازه‌گیری شده و به صورت قابل درکی بیان شوند. این اندازه‌ها علاوه بر این که بایستی در راستای مأموریت و چشم انداز سازمان باشند، بایستی تمام جنبه‌های عملکرد یک سازمان را نیز پوشش دهند و تنها بر روی جنبه‌های مالی و اهداف کوتاه‌مدت تمرکز ننمایند. روش کارت امتیازی متوازن برای به وجود آوردن این اندازه‌ها و استفاده از نشانگرهایی برای اندازه گیری عملکرد و سلامت سازمان با در نظر گرفتن نکات عنوان شده توسعه یافته است. برای این منظور نیاز به یک سیستم اندازه‌گیری عملکرد می‌باشد که بر مبنای استراتژی، عملکرد کلیه اجزاء سازمان را به طور پیوسته تحت کنترل و نظارت درآورده و آن را با برنامه ها واهداف سازمان مقایسه کند تا بتواند امور را، بهتر و اثربخشتر مدیریت کرده، میزان موفقیت، خروجی کار و پیشرفت در دستیابی به اهداف راهبردی را بسنجد. سنجش عملکرد سازمان، باعث افزایش آگاهی از میزان پیشرفت، در بهبود عملکرد سازمان می‌گردد، و در نتیجه انگیزه و فرصت لازم را برای ارتقاء عملکرد سازمان فراهم می نماید.

 

۲-۳-۲ تعاریف

تکنیک کارت امتیازی متوازن در نتیجه یک مطالعه تحقیقی که در سال ۱۹۹۰ انجام شد، متولد و از آن زمان تا کنون یکی از مهمترین ابزارهای کسب‌وکار برای سازمان‌ها در سراسر جهان بوده است. در واقع تخمینی که اخیراً زده شده است نشان می‌دهد که بیش از ۵۰ درصد شرکت‌هایی چون فورچون ۱۰۰۰ روش ارزیابی متوازن را به عنوان روش مدیریت عملکرد خود برگزیده‌اند (نیون پل آر، ۱۳۶۸، ص۶۷-۷۴).

در اویل دهه ۱۹۹۰ رابرت کاپلان استاد دانشکده بازرگانی دانشگاه هاروارد به اتفاق دیوید نورتن طرح تحقیقاتی را به منظور بررسی علل توفیق دوازده شرکت برتر آمریکایی آغاز کردند. انگیزه‌ی این مطالعه این اعتقاد روزافزون بود که شاخص های مالی عملکرد برای مؤسسات کسب وکار مدرن، اثربخشی کافی ندارند. تیم مطالعه، شقوق محتمل مختلفی را مورد بررسی قرار داد؛ ولی روی ایده‌ی ارزیابی متوازن به توافق رسیدکه مشخصه آن شاخصهای عملکردی بود که سرتاسر سازمان را پوشش می‌داد (فضل الهی، ۱۳۸۷ ، ص۱۰).

این روش به قدری وسیع و مؤثر مورد پذیرش قرارگرفته است که اخیرا مجله هاروارد بیزینس ریویو آنرا به عنوان یکی از ۷۵ ایده‌ای که بیشترین تأثیر را در قرن بیستم بجا گذاشته‌اند، انتخاب کرده است (پل آر، ۶۸۱۳). کارت امتیازی متوازن با نمایش سطح عملکردسازمانها، مدیران را در راستای بهبود عملکرد واحد مربوطه یاری می‌رساند. رویکرد کارت امتیازی متوازن در تعیین جایگاه سازمان این امکان را فراهم می‌آورد تا بتوان از این ابزار برای عارضه‌یابی سازمان‌ها بهره گرفت. در این راستا تنها باید سعی کرد تامعیارهای مناسبی برای اندازه گیری عملکرد تعریف و به کار گرفته شود (کریمی و کریمی ، ۱۳۸۷).

نتایج حاصل از تحقیقی که به بررسی برخی مدلهای مفهومی محققان و رشته‌هایی که بیشترین اثر را بر شکل‌دهی این زمینه خاص داشته‌اند نشان می‌دهد که در بین نویسندگان این زمینه در سه سال ۱۹۹۸،۲۰۰۰،"۲۰۰۲ رابرت کاپلان"در مقام اول و” دیوید نورتون"و"اندی نیلی” در مقامهای دوم و سوم قراردارند . همچنین در مورد مقالات و مستندات مورد ارجاع درهر سه سال کتاب مشهور” کارت امتیازی متوازن تبدیل استراتژی به عمل"، نوشته کاپلان بیشترین ارجاعات را داشته است (محامدپور، ۱۳۸۵، ص۶).

کاپلان و  نورتون منطق ارزیابی متوازن را چنین بیان می‌دارند: معیارهای مالی که حکایت از رویدادهای گذشته دارد،  برای ارزیابی عملکرد شرکت های عصر صنعتی،  که در آن ایجاد قابلیت‌های بلندمدت و روابط با مشتریان عوامل حیاتی درکسب موفقیت به شمار نمی‌آمد، کافی بود. اما این معیارها برای هدایت و ارزیابی عملکرد شرکت ها در عصر کنونی که در آن ایجاد ارزش و تولید ثروت از طریق سرمایه‌گذاری در مشتریان، تامین کنندگان مواد و کالا،  کارکنان،  فرآیندها،  تکنولوژی و نوآوری امکان پذیر است،  کافی نیست . ارزیابی متوازن ضمن لحاظ کرد معیارهای مالی،  معیارهای جدیدی برای تطبیق روش‌های ارزیابی با شرایط عصر حاضر فراهم می‌آورد.

روش ارزیابی متوازن شرکت‌ها را از چهار منظر مورد بررسی و ارزیابی قرار می‌دهد: منظر مالی،  منظر مشتری،  منظر فرایندهای داخلی و منظر رشد و یادگیری کارکنان.  (کاپلان و نورتون، ۱۹۹۲، ص۴۲)

کارت امتیازی متوازن کارت امتیازی متوازن که امروزه توجه زیادی را به خود جلب کرده نه تنها یک ابزار اندازه‌گیری عملکرد فراگیر و یکپارچه است بلکه یک سیستم مدیریتی با رویکرد جدید مدیریت استراتژیک می‌باشد که در دهه نود معرفی شد. کارت امتیازی متوازن یک مجموعه متنوع از شاخص‌های عملکرد را در  چهار گروه ارائه می‌دهد که شامل شاخص‌های عملکرد مالی،  شاخص‌های ارتباط با مشتری،  شاخص‌های فرایند داخلی کسب‌وکار و شاخص‌های رشد‌ویادگیری می باشد. از وقتیکه که کارت امتیازی متوازن معرفی شده است،  خیلی از شرکت‌ها آن را بعنوان یک زیر‌بنا برای سیستم مدیریت استراتژیک‌شان پذیرفته‌اند و این امر به مدیران کمک می کند که کسب‌وکارشان را با استراتژی‌های جدید در راستای فرصت های رشد بر مبنای انعطاف پذیری بیشتر، ارزش افزوده محصولات وخدمات و کاهش هزینه ها،  همسو نمایند (مارتینسون ودیگران، ۱۹۹۹، ص۱۲)[۹].

این الگو از چارچوبی پیروی می‌کند که در اولین گام آن می‌بایست دیدگاه آتی سازمان مشخص گردد. سپس در راستای دیدگاه‌های حاکم بر سازمان اهداف استراتژیک تدوین می‌یابند. با عنایت به دیدگاه آتی و اهداف استراتژیک سازمان، عوامل کلیدی موفقیت مشخص و رابطه علت و معلولی بین این عوامل مشخص می‌گردد. درهمین راستا معیارهای استراتژیک تبیین و درنهایت برنامه‌ی اقدام تدوین می‌گردد.

کارت امتیازی متوازن بیانگر ماموریت،  ارزشها و چشم انداز و استراتژی سازمان بصورت اهداف و مقیاس‌هایی در چهار دیدگاه مالی،  مشتری،  فرایندهای داخلی و رشد و یادگیری می‌باشد (نیون، ۲۰۰۳، ص۱۴۳).

سازمانهای زیادی در سراسر جهان از کارت امتیاز متوازن جهت اجرای موفقیت‌آمیز استراتژی‌های خود استفاده کرده اند،  اما قبل از اجرای یک استراتژی و حتی قبل از طراحی آن،  سازمان باید ماموریت،  ارزشها و چشم انداز خود را تعیین کند. کارت امتیاز متوازن در نهایت سبب تبدیل مأموریت،  ارزشها و چشم‌انداز و استراتژی به اندازه‌های استاندارد عملکردی می‌شود که می‌توان از آنها جهت اندازه‌گیری موفقیت در نیل به اهداف کلی استفاده کرد (نیون، ۲۰۰۳، ص ۱۴۵).

این مدل ارزیابی و سنجش یکپارچه عملکرد بر اساس شاخص‌های استراتژیک، عملیاتی و مالی می‌باشد. در واقع کارت امتیازی متوازن  چارچوبی برای تبدیل چشم انداز شرکت یا سازمان به مجموعه‌ای از شاخص‌های عملکرد در چهار حوزه می‌باشد ( شکل ۲-۶). اصل اساسی در این مدل اینست که نظام سنجش عملکرد می‌باید اطلاعات کافی را برای مدیران جهت پاسخ به سوالات چهارگانه زیر ارائه کند (نیلی و دیگران، ۱۹۹۵، ص۴۷-۴۹)[۱۰] .

• چه خدمات و یا محصولاتی نیاز و انتظارات مشتریانمان را برآورده می‌کند و مشتریان چه دیدی نسبت به ما دارند؟ ( ازمنظر مشتری)

 

• برای کسب ارزش افزوده و رضایت مشتریانمان، پس ازتجزیه و تحلیل روندهای جاری،  کدام شغل و فرایند کارهایمان را باید بهبود و اولویت دهیم؟ ( از منظر فرایندها)

 

• برای دستیابی به اهدافمان،  چگونه سازمانمان را آموزش و بهبود دهیم؟ ( از منظر یادگیری و رشد)

 

• چگونه می توانیم سطوح خدمات جاری خود را در سطح بودجه‌مان،  نگهداری کرده و از فرصتهای موجود برای بالا بردن سود و منافع سازمان و سهامداران استفاده کنیم؟ ( از منظر مالی)

 

۲-۳-۳  تاریخچه

کارت امتیازی متوازن اولین بار در سال ۱۹۹۲ توسط کاپلان و نورتن در مجله‌ی هاروارد بیزنس ریویو[۱۱] معرفی گردید. آنها نتیجه مشاهدات خود را در تحقیقی تحت عنوان «اندازه ­گیری عملکرد در سازمان‌های آینده که در سال ۱۹۹۰ صورت گرفته بود و به نام کارت امتیازی متوازن معرفی کردند. نتایج این تحقیق نشان دهنده میل به جایگزینی شاخص‌های مالی با برخی شاخص‌های غیرمرتبط با حوزه مالی که بعدها شاخص‌های غیرمالی نامیده شده بود. کارت امتیازی متوازن در سال ۱۹۹۲ صرفاً یک سیستم اندازه‌گیری بود که شاخصهای مالی را در کنار شاخص‌های غیرمالی قرار می­داد.

چهار جنبه اندازه­‌گیری در این مدل عبارتند از: مالی، مشتریان، فرایندهای داخلی و رشد و یادگیری.

در سال ۱۹۹۶،  کارت امتیازی متوازن به ابزاری مدیریتی تبدیل شد و شاخصها با بهره گرفتن از روایت علت و معلولی با هم مرتبط شدند. بدین ترتیب شاخص‌های مالی،  خروجی نهایی سیستم بوده که نشان دهنده‌ی نتایج مالی هستند که منجر به رشد و ارتقای سازمان در بلندمدت می­شوند. امروزه کارت امتیازی متوازن بعنوان یک سیستم یادگیری و مدیریت استراتژیک شناخته شده که بر پایه اهداف جامع شرکت،  ایجاد ارزش در بلندمدت را مدنظر قرار می­دهد. هسته اصلی کارت امتیازی متوازن توسط چشم­انداز و استراتژی­ شکل می­گیرد. این دو در واقع پایه­ای جهت تشکیل چهار جنبه کارت امتیازی متوازن هستند و نتایج مالی زمانی بدست می­آیند، که تلاشهای سازمان در سه حوزه دیگر بخوبی هدایت شود رویکرد کارت امتیازی متوازن،  با نگرش از چهار وجه مالی،  مشتری،  فرآیندهای داخلی و یادگیری و رشد به دنبال ایجاد توازنی بین اهداف مالی به عنوان نتیجه عملکرد گذشته سازمان در دو وجه مشتری و فرآیندهای داخلی و اهداف وجوه دیگر است. بدین ترتیب توازنی بین شاخص‌های گذشته نگر (شاخص‌های مالی) و شاخص‌های آینده‌نگر (شاخص‌های سه وجه دیگر) ایجاد می‌گردد. عملکرد یادگیری و رشد که بیانگر قابلیت‌های سازمان در سه حوزه نیروی انسانی،  سیستم های اطلاعاتی و دستورالعمل‌ها و رویه‌های سازمانی است. به عنوان عامل و تعیین کننده عملکرد سازمان در دو وجه مشتری و فرآیندهای داخلی مورد نظر است. این رویکرد تأکید خاصی بر روابط علت و معلولی بین شاخص ها که از وجه یادگیری و رشد شروع و به ترتیب از وجوه فرآیندهای داخلی،  مشتری و مالی می‌گذرد. وارد و مجموعه زنجیره شاخص های بهم پیوسته را به عنوان مهم ترین عنصر سیستم ارزیابی عملکرد سازمان تصویر می‌کند.

[۱] -ABC Model

[۲] - intellectual Capital

[۳]- Beneficiary Approach

[۴] - Scor

[۵] - EFQM

[۶] . Davis & Newstrom

[۷] - Sink

[۸]- Continous improvement

[۹]. Maris Martinson، Robert Davison، Dennis Tse

به طور کلی اهداف روش ارزیابی متوازن را می‌توان در موارد زیر دسته‌بندی کرد:

۱- روش ارزیابی متوازن، چشم انداز سازمان را توصیف می‌کند و درک روشنی از این چشم‌انداز را برای کلیه افراد سازمان ایجاد می کند.

۲- مدلی کل‌نگر از استراتژی خلق می کند و بدین ترتیب به همه پرسنل سازمان اجازه می دهد تا مشاهده کنند که چطور روش ارزیابی متوازن وسیله ای جهت فراهم ساختن موقعیت‌های سازمانی است.

۳- اگر شاخص‌ها و اهداف روش ارزیابی متوازن درست تعریف شوند، آنگاه اجرای موفقیت آمیز آن به راحتی صورت می گیرد، ولی در غیر این صورت تمامی تلاشها و سرمایه‌گذاری‌ها به هدر خواهد رفت

(کاپلان و نورتون، ۱۹۹۶، ص۱۳).

 

۲-۳-۵ روش ارزیابی متوازن به عنوان یک سیستم ارزیابی عملکرد

سنجه‌های مالی شاخص‌های خوبی برای انعکاس رخدادهای گذشته‌اند ولی در نشان دادن عوامل و محرکه‌های واقعی ارزش‌آفرینی در سازمان‌های امروزی یعنی دارایی‌های نامشهودی نظیر دانش و قابلیت کارکنان، شبکه‌های اطلاعاتی و روابط با مشتریان، ناکافی و ناکارآمدند. سنجه‌های مالی را شاخص‌های تابع یا پیامد[۱]می‌نامند.

آنها نتایج اقدامات گذشته را نشان می‌دهند. روش ارزیابی متوازن ضمن حفظ این شاخص‌های تابع یا پیامد، شاخص‌های مربوط به محرکه‌های عملکرد آینده یعنی شاخص‌های هادی[۲] را نیز مد نظر قرار می‌دهد. در روش ارزیابی متوازن، سنجه‌های هادی و تابع بر اساس چشم‌انداز و استراتژی سازمان تعیین می‌شوند. طبق مدل عمومی‌روش کارت امتیازی متوازن، چشم انداز و استراتژی هسته مرکزی این روش ارزیابی را تشکیل می‌دهد. با بهره گرفتن از این چارچوب، روش ارزیابی متوازن، چشم انداز و استراتژی سازمان را به اهداف کلی، سنجه‌های مربوط، اهداف کمی‌و برنامه‌ها و ابتکارات اجرایی جهت تحقق آنها، ترجمه می‌کند (کاپلان و نورتون، ۱۹۹۲، ص۱۷).

 

۲-۳-۶ چرا استراتژی‌ها در عمل پیاده نمی‌شوند؟

فرموله کردن و تدوین استراتژی شاید یکی از بحث انگیزترین مقوله‌های مدیریت و کسب و کار در چند دهه گذشته بوده است. برای سال‌ها، تدوین یک استراتژی"برنده” به عنوان متمایز‌کننده‌ی کلیدی جهت موفقیت سازمان‌ها تلقی می‌شد. مدیران، مشاوران و اساتید مدیریت با اعتقاد به همین موضوع، طی چند دهه گذشته همه‌ی تلاش خود را صرف برپایی مکاتب متنوعی برای تدوین استراتژی کرده‌اند. ولی مسأله مهمتر در فرایند مدیریت استراتژیک، موضوع پیاده‌سازی استراتژی است. در سال ۱۹۹۹ مجله‌ی فورچون طی مقاله‌ای ادعا کرد که ۷۰ درصد دلیل شکست مدیران اجرایی در آمریکا، نه به خاطر ضعف آنها در فرموله کردن استراتژی بلکه به دلیل عدم موفقیت آنها در پیاده‌سازی استراتژی‌هایشان بوده است. (کاپلان و نورتون، ۱۹۹۲) چرا پیاده‌سازی استراتژی تا این حد مشکل است؟ محققین دلیل ناکامی‌سازمان‌ها در اجرای استراتژی‌هایشان را به چهار نوع محدودیت یا مانع نسبت داده اند که در شکل زیر نشان داده شده است (کاپلان و نورتون،۱۹۹۲، ص۲۴).

موانع اساسی در سر راه پیاده سازی استراتژی

موانع مربوط به عدم همسویی کارکنان   فقط ۲۵% مدیران، منافع خود را در پیوند با اجرای استراتژی می‌یابند

موانع مربوط به عدم تخصیص منابع فقط ۴۰% سازمانها بودجه ی خود را به استراتژی اتصال می‌دهند.

موانع مربوط به عدم تعهد مدیریت ۸۵% مدیران ارشد کمتر از یک ساعت از وقت خود را در ماه به بحث پیرامون استراتژی اختصاص می‌دهند

موانع مربوط به عدم انتقال استراتژی   فقط ۵% کارکنان استراتژی را می‌فهمند

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شکل(۲-۱)  موانع اساسی درسرراه پیاده‌سازی استراتژی(کاپلان و نورتون، ۱۹۹۲، ص۲۵)

 

در تحقیقات کاپلان و نورتون دلایل عدم اجرای اثربخش استراتژی های تدوین شده به شرح زیربیان شده است.

۱- عدم مشارکت کارکنان در فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک شرکت

استراتژی‌های سازمانی جهت حصول به نتایج مورد انتظار می‌بایست با مشارکت وتعامل کارکنان کلیدی سازمان تهیه و تدوین گردد، از این‌رو تهیه و تدوین استراتژی‌های سازمانی بدون مشارکت پرسنل سازمان از ضمانت اجرائی لازم بر خوردار نخواهد بود.

۲- موانع مدیریتی

سیستم‌ها و زیر ساختار‌های مدیریتی در سازمان‌ها جهت کنترل و هماهنگی فعالیت‌ها واقدامات تدوین شده است و می‌بایست متناسب با تغییرات و تحولات محیطی مورد ارزیابی و بازنگری قرار گیرد، لذا عدم تحقق این امر سازمان‌ها را در مواجهه با تغییرات و تحو لات محیطی ناتوان ساخته است و موجب از دست رفتن مزیت‌های رقابتی می‌شود.

۳- موانع عملیاتی

در بسیاری از سازمان‌ها فرایند بر نامه‌ریزی بطور مجزا از فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک انجام می‌شود و این در حالیست که دوفرآیند مذکور به یکدیگر مرتبط بوده‌اند و عدم توجه بدین موضوع منجر به بروز موانع و محدودیت‌هایی جهت اجرای استراتژی‌های سازمانی می‌شود.

۴- موانع کارکنان

عدم همسوئی اهداف کارکنان با اهداف سازمانی و عدم انطباق نظام انگیزش و ارزیابی عملکرد کارکنان با اهداف و استراتژی‌های شرکت،  موجب عدم تحقق استراتژی‌های سازمانی شده و درنتیجه استراتژی‌های سازمان در اجرا با مقاومت کارکنان مو اجه می‌شود.

ازدیدگاه کاپلان و نورتون عواملی که در فوق بدان اشاره گردید عمده‌ترین دلایل عدم اجرای موفقیت‌آمیز استراتژی درسازمان‌ها می‌باشدو مدل کارت امتیازی متوازن با هدف رفع موانع مذکور ارائه شده است.

مدل کارت امتیازی متوازن، نگرش جدیدی جهت اجرای استراتژی در سازمان می‌باشد و بدنبال اندازه‌گیری انگیزه‌ها در سازمان می‌باشد به عبارت دیگر مدل مزبور بدنبال پاسخگویی بدین موضوع است که اساسا چه کارهائی باید انجام شود و چه شاخص‌هایی می‌بایست مورد ارزیابی قرار گیرد (کاپلان و نورتون، ۱۹۹۲، ص۲۴-۳۱).

 

۲-۳-۷ ایجاد سازمان استراتژی‌ محور

نتایج یک تحقیق از مجموعه ای متشکل از ۲۷۵ مدیر نشان داد که توانایی اجرای استراتژی به مراتب مهمتر از کیفیت خود استراتژی است. این مدیران پیاده‌سازی استراتژی را مهمترین عامل در ارزیابی شرکت و مدیریت آن عنوان کردند. این یافته به نظر تعجب‌آور می‌آید، چرا که در دهه گذشته، نظریه پردازان مدیریت، مشاوران و نشریات کسب و کار به چگونگی تدوین استراتژی‌ها که موجد عملکرد بهتر خواهد بود تأکید کرده اند. به نظر می‌رسد، که تدوین استراتژی هرگز مهم نبوده است (کاپلان و نورتون،۱۹۹۲، ص۳۷).

هنوز سایر ناظران با عقیده ی مدیران شرکت کننده در تحقیق فوق موافق‌اند که توانایی اجرای استراتژی می‌تواند مهمتر از خود استراتژی باشد. در اوائل سالهای ۱۹۸۰، تحقیقی توسط مشاوران مدیریت نشان داد که کمتر از ده درصد از استراتژیهایی که به طور مؤثر فرموله شده‌اند، با موفقیت پیاده شده اند.

اخیراً در ۱۹۹۹، مجله‌ی فورچون مقاله‌ای راجع به شکست مدیران عامل سرشناس منتشر ساخت که در آن نتیجه گرفته شده بود که تأکید بر چشم‌انداز و استراتژی، بوجود آورنده این عقیده ی اشتباه‌آمیز است که:

همه‌ی آنچه که برای موفقیت لازم است یک استراتژی صحیح است. در اکثریت موارد- که ۷۰% تخمین زده می‌شود. مسأله واقعی نه استراتژی بد بلکه اجرای بد استراتژی است (چران و کلوین، ۱۹۹۹). بنابراین، با نرخ شکستی که بین ۷۰ تا ۹۰ درصد گزارش شده است، می‌توانیم درک کنیم که چرا سرمایه‌گذاران هوشمند فهمیده‌اند که اجرای خوب، مهمتر از چشم‌انداز خوب است (کاپلان و نورتون، ۱۹۹۲، ص۳۸).

اغلب سازمان‌های امروزی، از طریق واحدها و تیم‌های کسب‌وکار غیر‌متمرکز عملیات خود را انجام می‌دهند. این واحدها و تیم‌ها به مشتریان بسیار نزدیک ترند، تا کارکنان شرکت‌های بزرگ. این سازمان‌ها متوجه شده‌اند که مزیت رقابتی بیشتر از طریق دارایی‌های نامشهودی مانند قابلیت‌ها و روابط ایجاد شده بوسیله‌ی کارمندان ایجاد می‌شود تا سرمایه‌گذاری در دارایی‌های فیزیکی و دستیابی به سرمایه. بنابراین، پیاده‌سازی استراتژی مستلزم همسویی و اتصال همه‌ی واحدهای کسب‌وکار و واحدهای پشتیبانی با استراتژی است. و با تغییرات شدید در فناوری، رقابت، و قوانین و مقررات، تدوین و پیاده‌سازی استراتژی می‌بایست یک فرایند مستمر و مشارکتی باشد. سازمان‌های امروزی نیازمند یک زبان ارتباطی جهت انتقال استراتژی‌اند، همچنین نیازمند سیستم‌ها و فرآیندهایی که به آنها در پیاده‌سازی استراتژی و کسب بازخورد در زمینه‌ی استراتژی‌هایشان کمک کند. موفقیت زمانی حاصل می‌شود که استراتژی کار هر روز و هرکس شده باشد (کاپلان و نورتون، ۱۹۹۲، ص۴۰).

سالها قبل، روش کارت امتیازی متوازن توسط کاپلان و نورتون معرفی گردید. در آن زمان، فکر می‌کردند که روش ارزیابی متوازن مقوله‌ای در زمینه ی “ارزیابی"، نه در خصوص استراتژی است.آنها  با این ادعا شروع کردند که اتکای صرف به سنجه‌های مالی، در یک سیستم ارزیابی، موجب می‌شود تا سازمان‌ها اشتباه کنند. سنجه‌های مالی شاخص‌های تابع یا نتایج‌اند؛ آنها نتایج یا خروجی‌هارا نه نتایج عملیات گذشته را گزارش می‌کنند. اتکاء صرف به شاخص‌های مالی موجب ترویج رفتارهایی در کوتاه‌مدت می‌شود که ارزش‌آفرینی بلند‌مدت را فدای عملکرد کوتاه‌مدت می‌کند. رویکرد ارزیابی متوازن سنجه‌های عملکرد مالی را نگه می‌دارد(شاخصهای تابع را)، ولی در کنار آنها سنجه‌هایی در مورد عوامل موجد عملکرد مالی آینده نیز(شاخص‌های هادی را) مطرح می‌کند. ولی سنجه‌های مربوط و مناسب برای ارزیابی عملکرد آینده کدامند؟ اگر سنجه‌های مالی سازمان را دچار اشتباه می‌کرد، کدام سنجه ها آنها را برای انجام کار صحیح بر می‌انگیخت؟ پاسخ این سؤال واضح است : سنجه‌های استراتژی. بنابراین، همه‌ی اهداف و سنجه‌های ارزیابی متوازن- مالی و غیر مالی- می‌بایست از چشم‌انداز و استراتژی سازمان نشأت بگیرند (کاپلان و نورتون، ۱۹۹۲، ص۴۱).

 

۲-۳-۸ اصول سازمان استراتژی‌محور

به هنگام صحبت پیرامون اینکه چگونه سازمانها به نتایج موفقیت‌آمیز دست می‌یابند، مدیران، دو واژه را به کرات ذکر می‌کنند: همسویی[۳] و تمرکز[۴]، چگونه تمرکز موجب موفقیت در عملکرد می‌شود؟ یک استراتژی خوب تدوین‌یافته وبه خوبی فهمیده شده می‌تواند از طریق ایجاد همسویی و همبستگی بین منابع محدود سازمان، عملکردی غیر‌خطی و موفقیت‌آمیز ایجاد کند. روش ارزیابی متوازن شرکت‌های پیشگام را قادر ساخت تا تیم مدیریت، واحدهای کسب و کار، منابع انسانی، فناوری اطلاعات و منابع مالی خود را در جهت استراتژی سازمان خود، همسو و متمرکز کنند (کاپلان و نورتون، ۱۹۹۲، ص۴۸).

 

 

روش       ارزیابی متوازن

استراتژی

تیم مدیریت

واحدهای کسب و کار

فناوری اطلاعات

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

منابع انسانی

بودجه بندی و سرمایه گذاری

 

 

 

شکل(۲-۲) همسو کردن و تمرکز کردن در جهت استراتژی(کاپلان و نورتون، ۱۹۹۲، ص۴۸)

 

مطالعات در مورد شرکت‌هایی که روش ارزیابی متوازن را بکار با موفقیت بکار بسته‌اند، نشان دهنده‌ی یک الگوی مشخص و یکسان در نیل به چنین تمرکز و همسویی استراتژیک است. پنج اصل یکسان در مورد این سازمان‌ها وجود دارد.

 

 

 

 

 

 

روش       ارزیابی متوازن

استراتژی

سازمان را از طریق رهبری مدیریت ارشد برای تحول بسیج کنید ·        بسیج سازمان ·        فرایند حاکمیت ·        سیستم مدیریت استراتژیک

استراتژی را یک فرایند مستمر سازید ·        اتصال بودجه به استراتژیها ·        سیستم های اطلاعاتی تحلیلی ·        فراگیری  استراتژیک

استراتژی را به اصطلاحات عملیاتی ترجمه کنید ·        نقشه های استراتژی ·        سنجه های ارزیابی متوازن

سازمان را در جهت تحقق استراتژی همسو کنید ·        نقش شرکت ·        هم افزایی واحدهای کسب و کار ·        هم افزایی واحدهای پشتیبانی

استراتژی را کار هر روز و هرکس سازید ·        آگاهی استراتژیک ·        معیارهای ارزیابی متوازن فردی ·        پرداختهای مبتنی بر ارزیابی متوازن

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شکل(۲-۳)  اصول سازمان استراتژی محور(کاپلان و نورتون، ۱۹۹۲، ص۴۹)

 

۲-۳-۹ کاربرد کارت امتیازی متوازن به عنوان سیستم مدیریت استراتژیک

در حالی که در سرتاسر جهان،  شرکت‌ها خود را مهیای رقابت مبتنی بر اطلاعات می‌کنند،  تواناییشان برای به کارگیری دارایی‌های نامشهود، بسیار بیشتر از تواناییشان برای سرمایه‌گذاری و مدیریت دارایی‌های فیزیکی شده است. چند سال پیش، پس از شناخت این تغییرات،  مفهومی‌ارائه کردیم که آن را کارت امتیازی متوازن نامیدیم. کارت امتیازی متوازن،  اندازه‌گیری‌های مالی رایج را با معیاری که عملکرد را از سه منظر دیگر اندازه‌گیری می‌کرد،  تکمیل کرد (مشتریان،  روندهای داخلی کسب و کار،  ویادگیری و رشد). این امر شرکت ها را قادر ساخت تا نتایج مالی را همزمان با بازبینی پیشرفت ایجاد قابلیت‌ها و کسب سرمایه‌های نامشهود لازمۀ رشد، پی‌گیری کنند. کارت امتیازی متوازن جایگزینی برای معیارهای‌های مالی نبود؛ بلکه مکمل آنها بود.

اخیرا مشاهده شده است که برخی شرکت‌ها از چشم‌انداز اولیه ما از کارت امتیازی متوازن،  فراتر رفته‌اند تا به ارزش آن به مثابه مبنایی برای سیستم جدیدی در مدیریت استراتژیک پی برند. در این رویکرد،  کارت امتیازی متوازن نوعی ناکارایی خطیر در سیستم‌های مدیریت استراتژیک سنتی را هدف می‌گیرد: ناتوانی این سیستم‌ها در پیوند استراتژی بلند‌مدت یک شرکت و عملکردهای کوتاه‌مدت آن.

سیستم‌های کنترل مدیریت و عملیات بیشتر شرکت‌ها مبتنی بر معیارها و اهداف مالی است که در آنها کمتر به پیشرفت شرکت در دستیابی به اهداف استراتژیک بلند مدت پرداخته می‌شود. بنابراین تاکید شرکت‌ها بر معیارهای مالی کوتاه مدت،  بین توسعۀ یک استراتژی و اجرای آن شکاف می‌اندازد.

مدیرانی که کارت امتیازی متوازن را به کار می‌برند مجبور به اتکا بر معیارهای کوتاه مدت مالی به عنوان تنها شاخصه‌های عملکرد شرکت نیستند. کارت امتیازی متوازن به مدیران اجازه می‌دهد تا چهار روند مدیریتی را مطرح کنند که به صورت جداگانه و ترکیبی به منظور پیوند اهداف استراتژیک بلند‌مدت و عملکرد‌های کوتاه‌مدت به کار می‌روند.

اولین روند جدید - ترجمه چشم انداز- به مدیران کمک می‌کند تا در مورد چشم‌انداز و استراتژی سازمان به اتفاق نظر برسند. به رغم نیات عالی مدیران ارشد،  بیانیه‌های پرباری مانند تبدیل شدن به” بهترین در صنف خود"،  ” بهترین فروشنده"،  “توانمندترین سازمان” به آسانی قابل ترجمه به زبان عملیاتی‌ای که راهکارهای مفیدی برای عملکرد در سطح پایین ارائه می‌دهد،  نیست. برای اینکه مردم بتوانند با واژه‌هایی که در بیانیه‌های استراتژی و چشم انداز به کار رفته است کار کنند،  این بیانیه‌ها باید مانند مجموعۀ یکپارچه‌ای از اهداف و معیارها بیان شوند و مورد توافق تمام مدیران اجرایی ارشد و بیانگر محرک‌های بلند‌مدت موفقیت باشند.

دومین روند – ارتباط و پیوند- به مدیران اجازه می‌دهد تا استراتژی خود را به سطوح بالا و پایین سازمان ربط و به اهداف فردی و اداری پیوند دهند. به طور سنتی،  بخش ها را با عملکرد مالیشان ارزیابی می‌کنند و انگیزه افراد به اهداف کوتاه‌مدت مالی بستگی دارد. کارت امتیازی راهی پیش روی مدیران می‌گذارد تا اطمینان حاصل کنند که تمامی‌سطوح سازمان،  استراتژی بلند‌مدت و هم راستایی اهداف اداری و فردی با آن را فهمیده اند.

سومین روند- برنامه کسب و کار- شرکت‌ها را قادر به یکپارچه کردن برنامه‌های مالی و کسب و کار می‌سازد. امروزه تقریبا تمام سازمان‌ها انواعی از برنامه‌های تغییر را اجرا می‌کنند که هریک قهرمانان،  متخصصان و مشاوران خود را دارند و برای تصاحب وقت مدیران اجرایی ارشد،  انرژی و منابع رقابت می‌کنند. از منظر مدیران همسو کردن نوآوری‌های متنوع در جهت دستیابی به اهداف استراتژیک دشوار بود. شرایطی که منجر به یاس مکرر در قبال نتایج برنامه می‌شود. اما هنگامی‌که مدیران اهداف بلند پروازانه‌ای را که برای کارت امتیازی تنظیم شده است به عنوان مبنایی برای تخصیص منابع و اولویت‌بندی به کار می‌برند،  می‌توانند تنها ابتکاراتی را تقبل و تعدیل کنند که آنها را به سوی اهداف استراتژیک بلند‌مدت رهنمون می‌سازد.

چهارمین روند- بازخور و یادگیری- به شرکت‌ها قابلیت آنچه ما یادگیری استراتژیک می‌نامیم می‌بخشد. بازخور فعلی و روند بررسی بر این امر تاکید دارند که آیا شرکت،  بخش‌ها و کارکنان فردی به اهداف بودجه‌بندی شده خود رسیده‌اند. یک شرکت با کاربرد کارت امتیازی متوازن در مرکز سیستم‌های مدیریت،  قادر است تا نتایج کوتاه مدت را از سه منظر دیگر،  مشتریان، روند های کسب و کار داخلی و یادگیری و رشد، بازبینی و استراتژی را بر مبنای عملکرد اخیر ارزیابی کند. بنابراین کارت امتیازی شرکت‌ها را قادر می‌سازد تا استراتژی‌ها را به منظور بازتاب یادگیری در زمان واقعی،  تعدیل کنند (کاپلان و نورتون، ۱۹۹۲، ص۲۰-۲۵).

 

 

 

۲-۳-۱۰ روش ارزیابی متوازن بعنوان ابزاری جهت تحقق استراتژی

در سالهای پایانی دهه ۱۹۸۰ بسیاری از سازمانها و شرکتها از پیاده سازی استراتژیهای خود نا امید شده بودند. در تحقیقی که سال ۱۹۸۲ انجام شده و نتایج آن در مجله فورچون منتشر گردیده بود، مشخص شده بود که فقط ده درصد استراتژیهای که بخوبی فرموله شده‌اند، در عمل با موفقیت پیاده می‌شوند. در چنین شرایطی مدیران به دنبال ابزاری بودند که آنها را در تحقق استراتژیهایشان یاری دهد و روش ارزیابی متوازن به عنوان ابزار نیرومندی در این زمینه مطرح شد (کاپلان و نورتون، ۱۹۹۲، ص۲۲).

 

۲-۳-۱۱ توازن در ارزیابی عملکرد

شاید به نظر برسد که کلمه “متوازن” در نام این روش به معنای ایجاد نوعی توازن در تعداد سنجه‌های مربوط به چهار منظر مدل ارزیابی متوازن است. ولی واقعیت این است که براساس تجربه‌ی مشاوران صاحب‌نامی‌چون کاپلان و نورتون، هنوز اکثریت سنجه‌های ارزیابی متوازن در شرکت‌ها و سازما‌‌ن‌ها به سنجه‌های مالی اختصاص دارد(حدود ۳۵%) بنابراین، صفت متوازن به تعداد سنجه‌ها بر نمی‌گردد بلکه روش ارزیابی متوازن از جهات زیر توازن برقرار می‌کند:

• توازن بین سنجه‌های مالی و غیر‌مالی (از لحاظ اهمیت)
• توازن بین ذینفعان داخلی و خارجی سازمان
• توازن بین اهداف بلند‌مدت و کوتاه‌مدت
• توازن بین شاخص‌های هادی و عملکرد(کاپلان و نورتون، ۱۹۹۲، ص۳۷-۳۸).

 

۲-۳-۱۲ اهمیت کارت امتیازی متوازن

کارت امتیازی متوازن به یک سازمان امکان می‌دهد تا آرمان و استراتژی‌های خود را با تدوین یک چارچوب جدید تبدیل کند. چارچوبی که استراتژی سازمان را جهت حرکت بسوی اهداف و شاخص‌های انتخاب شده بطور کامل بیان می‌کند (والچوا و تودوروا، ۲۰۰۵، ص۴).  کارت امتیازی متوازن مأموریت و استراتژی سازمان را به اهداف و معیارهایی تبدیل می‌کند که در چند وجه مختلف سازمان دهی می‌گردند. تعداد این وجوه بسته به شرایط و استراتژی واحد کسب و کار بندرت کمتر از چهار وجه می‌باشد (کیم و دیگران، ۲۰۰۹، ص۸۴-۸۹).

 

۲-۳-۱۳ ساختار روش کارت امتیازی متوازن

در چارچوبی که نخستین بار در سال ۱۹۹۲ توسط کاپلان و نورتن برای کارت امتیازی متوازن پیشنهاد شده،  از چهار جنبه( دیدگاه یا وجه) به نامهای جنبه مالی،  جنبه مشتری،  جنبه فرآیندهای داخلی و جنبه رشدویادگیری استفاده شده بود. در این شرایطکارت امتیازی متوازن در تلاش است بین کنترل عملیاتی کوتاه‌مدت و چشم‌انداز بلندمدت و استراتژی کسب‌و‌کار ارتباط برقرار کند. بدین ترتیب مدیران می‌توانند علاوه بر شاخص‌های مالی، کسب و کار سازمان را از دیدگاه‌های دیگر بررسی و کنترل کنند )والمحمدی، ۱۳۸۷، ص۴).

 

۲-۳-۱۳-۱ دیدگاه مشتری

براساس این دیدگاه مدیران باید بیانیه عمومی رسالت خود در خصوص مشتری را به شاخص‌های ویژه‌ای ترجمه کنندکه واقعاً مربوط به مشتریان است. برای مثال شاخص میزان رضایت مشتریان و یا تعداد شکایات مطرح شده ازسوی مشتریان.

 

 

 

 

 

 

منظر مالی

منظر مشتری

منظر فرایندهای داخلی

منظر رشد و یادگیری

ویژن و استراتژی

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شکل ۲-۴ مدل کارت امتیازی متوازن(کاپلان و نورتون،۱۹۹۶ص۶)

 

۲-۳-۱۳-۲ دیدگاه فرآیندهای داخلی

براساس این دیدگاه سازمانها باید مشخص کنند که در خصوص چه فرآیندها و شایستگی‌هایی سرآمد هستند، تا به ارزش آفرینی برای مشتریان و پیروی سهامداران خود ادامه دهند و شاخص‌های هر یک از آنان برای اندازه‌گیری به نحوی تعیین شود که بر اساس آن مدیریت قادر باشد به آسانی قضاوت کند که بین فرآیندهای داخلی و شایستگی‌ها و میزان و اهمیت عملیاتی که کارکنان برای تأمین اهداف کلی سازمان صورت می‌دهند، ارتباط وجوددارد (والمحمدی،  ۱۳۸۷، ص۵).

 

۲-۳-۱۳-۳ دیدگاه رشد و یادگیری

بر اساس این دیدگاه و باتوجه به رقابت شدید موجود در محیط‌های کسب وکار،  سازمان‌ها علاوه بر اعمال بهبود مستمر در خصوص محصولات و فرآیندهای حال حاضر خود،  باید توانایی معرفی فرآیندهایی با قابلیت گسترده را داشته باشند. این دیدگاه همچنین به اهمیت تغییرات بنیانی در سازمان‌ها اشاره می‌کند (والمحمدی، ۱۳۸۷، ص۶).

 

۲-۳-۱۳-۴  دیدگاه مالی

شاخص‌های مالی، یکی از اجزاء مهم روش ارزیابی متوازن اند، این شاخص‌ها به ما می‌گویند چگونه اجرای استراتژی سازمان که جزئیات آن در شاخص‌های انتخابی در سایر منظرها آمده است،  به نتایج مطلوب و مورد نظرمان در ارقام نهایی مالی منجر خواهد شد (والمحمدی، ۱۳۸۷، ص۶).

وظیفه‌ی کارت امتیازی متوازن، ترجمه‌ی استراتژی‌های سازمان به مجموعه‌ای از شاخص‌های عملکردی است؛ اما سؤال اساسی این است که چگونه کارت امتیازی متوازن باعث ارتباط و ترجمه‌ی استراتژی‌های سازمان به شاخص‌های عملکرد می‌شود؟ در جواب این پرسش باید گفت که مؤلفه‌ای که کارت امتیازی متوازن برای این مهم به کار می گیرد، روابط علت و معلولی میان سطوح مختلف کارت امتیازی متوازن است. استراتژی از مجموعه‌ای فرضیه‌های علی و معلولی تشکیل شده است (کاپلان و نورتون،۱۹۹۲ ، ص۲۲).

 

 

[۱] . lag indicators

 

[۲] . lead indicators

با بهره گرفتن از منطق علت و معلولی و از بالا به پایین ازجنبه‌های مالی تا جنبه رشدویادگیری،  اهداف استراتژیک هر یک از جنبه‌های همسو با جنبه‌ی ماقبل خود و استراتژیهای سازمان تبیین می‌گردند. به عنوان مثال پس از تعیین اهداف استراتژیک در جنبه مالی،  اهداف استراتژیک در جنبه مشتری به گونه‌ای تعریف می‌گردند که پتانسیل لازم در جنبه مشتری، پتانسیل لازم به منظور دستیابی به اهداف مالی را تضمین نمایند (فضل الهی، ۱۳۸۷، ص ۴۵-۴۷).

گام پنجم: تعیین شاخص‌ها و اولویت آنها

در این گام تعیین شاخص‌های مناسب اهمیت فراوانی دارد؛ چرا که اگر شاخص‌ها به درستی انتخاب نشوند،  ممکن است گمراه‌کننده بوده و یا سازمان در محاسبه و به کارگیری آنها دچار مشکل شود. هزینه محاسبه شاخص‌ها نیز باید در حد قابل قبول باشد. همچنین بایستی شاخصها به گونه‌ای انتخاب شوند که امکان تغییر کاذب در آنها وجود نداشته باشد. همچنین،  تعداد کل شاخصها نباید از ۲۰ الی ۲۵ شاخص فراتر رود (شخص نیایی، ۱۳۸۲، ص۳۸).

گام ششم: وزن‌دهی به شاخص‌ها

در این گام و پس از شناسایی شاخص‌های با اهمیت بالا در گام قبل،  محاسبه وزن شاخص‌ها صورت می‌گیرد که در ادامه آورده شده است.

گام هفتم: تهیه کارتهای امتیازی متوازن

با بازنگری تمام اجزای اساسی عوامل کلیدی موفقیت، شاخص‌ها،  اهداف کمی توسط افراد مختلف،  نسبت به نهایی نمودن و تصویب کارت امتیازی متوازن اقدام می‌گردد و با بهره گرفتن از داده‌های مراحل قبل کارت‌های متوازن برای هرمنظر تهیه می‌گردد. پس از تهیه کارت‌های متوازن حا ل می‌بایست اهداف کمی برای هر شاخص تعیین گردد. این اهداف باید به گونه‌ای تعیین شوند که قابل تحقق و دست‌یافتن باشند (شخص‌نیایی، ۱۳۸۲، ص۳۹).

 

۲-۳-۱۵ چالش‌های کارت امتیازی متوازن

 

۲-۳-۱۵-۱ چالشهای طراحی

طراحی کارت امتیازی متوازن با ترسیم نقشه‌ی استراتژی به عنوان شالوده‌ی کارت امتیازی متوازن شروع می‌شود. ترسیم بهینه نقشه استراتژی نیازمند ارائه راه‌حلی مناسب به دو نکته کلیدی ذیل است که متأسفانه در مقام عمل چنان مورد توجه قرار نمی‌گیرد.

 

۲-۳-۱۵-۲ چالش‌های اجرایی

• عدم اجرای مطلوب استراتژی و اهداف راهبردی مورد نظر سازمان کارکنان در جهت تحقق
• عدم آگاهی و درک کارکنان از چشم‌انداز سازمان
• عدم همسویی و همدلی کارکنان در جهت تحقق اهداف مرتبط با چشم انداز سازمان

هنگامی‌که نقشه استراتژی و کارت امتیازی متوازن در سطح بنگاه طراحی شدند. باید درون سازمان نیز اجرا شوند. این مسأله با خود، چالش های ساختاری و فرهنگی می‌آورد (ابن رسول و دیگران، ۲۰۰۷).

 

۲-۳-۱۵-۳ چالشهای ساختاری

زمانی به وجود می‌آیند که نخواهیم مطمئن شویم نقشه‌ها و کارت‌های امتیازی تسری‌یافته و با سطوح بالاتر خود همسو هستند. و می‌توانند نیازمندی‌های عملکردی واحد مربوطه را تأمین کنند. باید تصمیم بگیریم چند کارت امتیازی اجرا شود. و تا چه سطحی از سازمان جاری گردد، البته این امر به آرمان‌ها و اهداف سازمانی بستگی دارد.

 

۲-۳-۱۵-۴ چالش‌های فرهنگی

علیرغم چالش‌های ساختاری که به آن اشاره شد فرهنگ، بزرگترین تهدید برای کارت امتیازی متوازن است. بیشتر کارت‌های امتیازی به موفقیت نمی‌رسند، به علت عامل فرهنگ است. یک سیستم کارت امتیازی که به خوبی اجرا شده باشد. به دو نتیجه مشابه منجر می‌شود. شفافیت عملکرد و پاسخگویی. این نتایج برای بعضی از افراد، ایجاد ابهام می‌کند. و برای برخی ترسناک است و باعث بر افراشته شدن دیوارهای مقاومت فرهنگی می‌شود. این موانع فرهنگی را باید معرفی و بر آنها غلبه کرد (نیون، ۲۰۰۵، ص۱۲۶-۱۳۴).

 

۲-۳-۱۶ مزایای استفاده از کارت امتیازی متوازن

استفاده از کارت امتیازی متوازن چارچوبی را فراهم می‌کند تا سازمان بتواند استراتژی خود را پیاده کرده و نتایج آن را اجرایی سازد. برخی از مهمترین مزایای استفاده از کارت امتیازی متوازن عبارتند از:(کاپلان و نورتون، ۱۹۹۲، ص۲۴-۳۱)

1. یکپارچگی و نظارت[۱]: کارت امتیازی متوازن میزان پیشرفت در تحققاهداف استراتژیک و تمرکز بر اجرای آن را کنترل می‌کند. این فرایند،  مشتری‌محور بوده و تمام سازمان را به صورت یکپارچه برای دستیابی به چشم‌اندازش در بر می‌گیرد.
2. تمرکز[۲]: ایجاد حداکثر سه یا چهار سنجه استراتژیکاصلی برای هر کدام از منظرهای چهارگانه کارت امتیازی متوازن،  باعث می‌شود تا سازمان بیشتر به دنبال شناسایی سنجه‌های عملکردی باشد که نسبت به استراتژی منتخب ضروری‌تر هستند و در نتیجه از پرداختن به سنجه‌های غیر ضروری پرهیز خواهد کرد. این مسأله به تیم مدیریت اجازه می‌دهد تا به جای تمرکز بر تحقق اهداف کمی ‌کوتاه‌مدت بر اهداف بلندمدت سازمان متمرکز شوند.
3. بازخور[۳]: کارت امتیازی متوازنبرای شناسایی و تفهیم استراتژی‌های سازمان، چارچوبی را ایجاد می‌کند که به واسطه آن،  برای مقایسه عملکرد واقعی با اهداف از پیش تعیین شده، فرایند بازخور به وجود می‌آید.
   ۴٫  همسویی[۴]: کارت امتیازی متوازن مکانیسمی‌را برای همسوسازی فعالیت‌ها،  فرآیندها،  و گروه‌های مختلف با اهداف بلندمدت و کوتاه‌مدت در تمام سازمان فراهم می‌آورد.
4. ارتباطات[۵]: کارت امتیازی متوازن، ابعاد اصلی سازمان را در چهارچوب روابط علی و معلولیشناساییمی‌کند.  و در نتیجه،  تصمیمات و اقدامات اجرایی مرتبط با آن می‌توانند به یک شیوه ارتباطی کاملاً مشهود و دوسویه برای انتقال استراتژی در تمام سازمان تبدیل شوند.
5. مسئولیت‌پذیری[۶]: کارت امتیازی متوازن با متصل نمودن عملکرد افراد به استراتژی، مکانیسمی‌فراهم  می‌کند. تاتک‌تک افراد خود را در مقابل دستیابی به نتایج مسئول بدانند.
6. مشارکت[۷]: هر چه قدر مدیران و کارکنانسازمان بتوانند استراتژی را درک و  نقش عملکرد‌شان را در موفقیت آن بفهمند،  به همان میزان خواهند توانست تصمیمات مستقلی را در رابطه با استراتژی اخذ نمایند که با اتکای صرف به برداشت‌های اولیه خود از استراتژی،  هیچ‌گاه قادر به انجام چنین مشارکتی نبودند.
7. تبدیل[۸] و تکامل: همانگونه که افراد یاد می‌گیرند با همدیگر روی اهداف مشترک کار کنند، ‌کارت امتیازی متوازن تبدیل به یک ابزار اهرمی‌تکاملیمی‌شود. با ارائه گزارش‌های عملکرد در تمام سازمان، ‌ فرایند بازخور موجود در کارت امتیازی تبدیل به مکانیسمی‌برای انتقال دانش و اصلاح و تعدیل استراتژی بر اساس حقایق و بینش‌های بوجود آمده در افراد می‌شود (کاپلان و نورتون، ۱۹۹۲، ص۲۴-۳۱).

 

۲-۳-۱۷ کاستی‌های کارت امتیازی متوازن

تحقیقات نشان داده است که مدیران در راهبری، ارزیابی و مدیریت عملکرد سازمان خود با مشکلات کلیدی زیر مواجه می باشند:

1. عدم اجرای مطلوب استراتژی و اهداف راهبردی مورد‌نظر سازمان
2. عدم آگاهی و فهم کارکنان از چشم‌انداز سازمان
3. عدم همسویی و همدلی کارکنان درجهت تحقق اهداف مرتبط با چشم‌انداز سازمان
4. وجود تعارض و تنش معنی دار ما بین مدیران عالی و بخشی بدلیل نادقیق بودن و ذهنی بودن شاخص‌هایکارت امتیازی متوازنو استفاده از الگوهای نامناسب برای ارزیابی.
5. کارت امتیازی متوازن در تعریف مجموعه‌ای از شاخص‌های کمی تحکیم‌کننده ارزش‌های عملکرد چه در سطح انفرادی (یعنی شاخص عملکرد) و چه برای ادغام ویکپارچگی شاخص‌ها ضعیف است. به این ترتیب کارت امتیازی متوازنتکنیکی برای تخمین کمی سهم هر گروه شاخص در دستیابی به اهداف چه بطور نسبی وچه مطلق، فراهم نمی‌کند و همین‌طور اهمیت نسبی هر کدام از شاخص‌ها را در چشم‌انداز خودش مشخص نمی‌کند.
6. یکپارچه کردن نتایج کارت امتیازی متوازننیز توسط کاربران بطور ذهنی انجام می‌شود، لذا این کاستی‌ها با خاصیت ویژه کارت امتیازی متوازن در تعارض قرار می‌گیرد که کاپلان ونورتون  به آن تاکید ویژه داشتند، آنها قدرت ویژه کارت امتیازی متوازن را فراهم نمودن ظرفیت یادگیری استراتژیک برای شرکت ها و توانا کردن آنها در تجدید نظر در استراتژی هایشان در مواقع لازم،  ذکر کرده‌اند.

مهمترین نقطه ضعف این رویکرد آن است که به منظور ارائه تصویری کلی از عملکرد به مدیران عالی سازمان طراحی شده است. بنابراین، نه تنها به سطوح عملیاتی سازمان نمی‌پردازد بلکه حتی این قابلیت را نیز ندارد. همچنین چارچوب کارت امتیازدهی متوازن به عنوان ابزاری کنترلی و نظارتی ایجاد شده است و به بهبود توجهی ندارد (نوبل و دیگران، ۱۹۹۷، ص۱۴۵-۱۴۷).

اگرچه کارت امتیازدهی متوازن چارچوب ارزشمندی است که نواحی مهم و حساس را برای ارزیابی ارائه می‌کند ، اما در مورد اینکه چگونه می‌توان شاخص‌های مناسب را پس از شناسایی معرفی کرد و در نهایت در جهت مدیریت سازمان به کار برد، حرفی به میان نمی‌آورد. همچنین این مدل به جنبه رقبا هیچ‌گونه توجهی نمی‌کند و خواسته‌های تمامی‌ذینفعان سازمان را در نظر نمی‌گیرد (نیلی و آدامز، ۲۰۰۲، ص۶).

 

۲-۳-۱۸ نتیجه‌گیری

با رشد تعداد سازمانهایی که نوع فعالیت شان مستلزم سرمایه‌گذاری‌های هنگفت مالی و فکری در بخش‌های تکنولوژی ارتباطات و اطلاعات و خدمات نوین است که غالباً در مورد بازگشت سرمایه‌شان دارای حساسیت ویژه هستند، ارزیابی عملکرد اهمیت ویژه‌ای پیدا می‌کند.

کارت امتیازی متوازن بعنوان یکی از آخرین نوآوری‌های مدیریتی، یک سیستم اندازه‌گیری چند‌ بعدی است که یک چارچوب ارزیابی عملکرد را با نگاهی یکپارچه بر عملکرد کسب و کار ارائه می‌کند و شامل ابعاد مالی کمی نتیجه‌گرا و کوتاه‌مدت و ابعاد غیرمالی کیفی، محرک (پیش برنده) و دراز مدت است. ویژگی کلیدی کارت امتیازی متوازن تأکید بر ایجاد ارتباط بین شاخص‌های عملکرد و استراتژی شرکت می‌باشد. و بدلیل جامعیت و فراهم‌آوردن مجموعه‌ای از شاخص‌های مالی و غیرمالی و اتصال شاخص‌ها به استراتژی و تقویت رویکرد کل‌نگر، انتظار می‌رود که مشکلات مطروحه ارزیابی عملکرد را کاهش دهد.

 

 

 

بخش دوم از فصل دوم

 

۲-۴ آشنایی با مالیات و امور مالیاتی استان آذربایجان غربی

۲-۴-۱مقدمه

دولت برای تأمین هزینه‌های خود ازمنابع مختلف، درآمد تحصیل می‌کند. گرچه بخشی ازدرآمدهای دولت در کشور ما ازطریق استقراض از بانک مرکزی، بخشی از فروش نفت و بخشی دیگر از درآمد حاصل از خدمات مختلف مانند خدمات پستی، حمل و نقل و انحصارات دولتی است، اما مالیات نیز بخش بسیار مهم و اثرگذاری از درآمد دولت را تشکیل می‌دهد. اهمیت مالیات بیشتر از آن جهت است که ارتباط میان مردم و دولت را حفظ کرده و دولت را ملزم به پاسخ‌گویی دربرابر درآمد به‌دست آمده می‌کند.
صاحب‌نظران اقتصاد و توسعه معتقدند که درآمدهای مالیاتی در راستای تأمین هزینه‌های دولت، شرایط نامطلوب اقتصادی آن جامعه را بهبود می‌بخشد. سهم درآمدهای مالیاتی دولت‌ها ازتولید ناخالص داخلی کشورها معمولاً قابل ‌توجه است. البته دراقتصاد ایران این سهم رقم بسیار ناچیزی است. عدم فاصله‌ی میان دولت و مردم مهمترین مسأله در پرداخت «با رغبت» مالیات است. زمانی که مردم بدانند هرگونه شانه خالی کردن از زیر پرداخت مالیات در نهایت به زیان خود آنهاست و مانع از اجرای برنامه‌های رفاهی دولت خواهد شد، مطمئناً مالیات را با رغبت خواهند پرداخت. این موضوع الزامات بسیاری دارد که از آن جمله پاسخ‌گویی دقیق دولت به مطالبات مردم و انتقادهاست.

 

۲-۴-۲ تعاریف و مفاهیم عملیاتی

تعریف مالیات

مالیات[۹] قسمتی ازدرآمد یا دارایی افراد است که به منظور پرداخت مخارج عمومی‌و اجرای سیاست‌های مالی درراستای حفظ منافع اقتصادی، اجتماعی، سیاسی کشوربه موجب قوانین و به‌وسیله‌ی اهرم‌های اداری و اجرایی دولت وصول می‌شود. عده‌ای از صاحب‌نظران مالیات را مبلغی می‌دانند که دولت از اشخاص، شرکت‌ها و مؤسسات برطبق قانون برای تقویت عمومی‌حکومت و تأمین مخارج عامه می‌گیرد، پس مالیات برای پرداخت مخارج عمومی‌و اجرای سیاست‌گذاری مالی لازم است. البته قانون گذار در متن قانون مالیات‌های کشور ما اشاره ای به هدف توزیع عادلانه‌ی ثروت نکرده است.(سایت سازمان امور مالیاتی کشور، زمستان ۱۳۹۰)

 

۱) مبنای مالیات(پایه‌ی مالیاتی):

مبنای مالیات عامل متغیر یا هر مفهوم دیگری همچون درآمد یا دارایی است که طبق قانون بر آن،  مالیات وضع می‌شود.

۲) نرخ مالیات[۱۰]:

درصدی از مبنای مالیات یا پایه‌ی مالیاتی است که مبنای محاسبات مالیات مورد نظر قرار می‌گیرد، به عبارت دیگر نرخ مالیات در هر مبنا اندازه‌ی اخذ مالیات را با توجه به قوانین و آیین‌نامه‌های مالیاتی دولت‌ها درمبنای مورد نظر نشان می‌دهد.

انواع محاسبه نرخ مالیات به شرح ذیل است:
▪ نرخ مالیات تناسبی:
نرخی که بدون توجه به تغییرات مبنای مالیات، همیشه ثابت است.

▪ نرخ مالیات تصاعدی:

برعکس نرخ تناسبی با افزایش مالیات مقدارش افزایش می‌یابد که لزوماً متناسب با افزایش مبنای مالیات نیست.

▪ نرخ مالیات تنازلی:
هرچه مبنای مالیات وسیع‌تر می‌شود، ازنرخ مالیات کاسته می‌شود.

مبلغی که برمبناهای مختلف تعلق می‌گیرد و از مؤدیان وصول می‌گردد. به‌طورمعمول در هر کشور تعیین میزان مالیات‌ها با توجه به نیازها و هزینه‌های بخش عمومی‌و فواید حاصل از اجرای برنامه‌های دولت صورت می‌گیرد.

ازعوامل دیگر تعیین میزان و حد مالیات‌ها، مقایسه هزینه‌ی آن با هزینه‌های منابع غیرمالیاتی ازقبیل وام‌ها اعم از داخلی و خارجی است. اغلب کشورهای درحال توسعه با کسری بودجه‌های سالانه و مشکلات مالی در زیر ساخت‌های اقتصادی و اجتماعی مواجهند، افزایش درآمدهای مالیاتی یکی از راه‌های طبیعی و بدیهی مقابله با این مشکل است.

هرگونه افزایش در درآمدهای مالیاتی به یکی از صور زیر قابل حصول است:
▪ افزایش نرخ مالیات‌های موجود و جاری؛
▪ افزایش مبنای مالیات‌های موجود و جاری ازطریق حذف‌ معافیت‌ها و بخشودگی‌ها
▪ برقراری مالیات جدید

 

[۱] - Surveillance

[۲] - Centralization

[۳] - Feedback

[۴] -Alignment

[۵] -Communication

[۶]-Responsibility

[۷]- Partnership

[۸] - Conversion

انواع مالیاتها در ایران

۲-۴-۳-۱ مالیاتهای مستقیم

گرچه تعریف جامع و مانعی از مالیات‌های مستقیم و غیرمستقیم دردست نیست، با این وجود می‌توان گفت که مالیات‌های مستقیم باتوجه به اوضاع و احوال شخص (میزان دارائی و درآمد) وضع می‌شود. (سایت سازمان امور مالیاتی کشور، زمستان ۱۳۹۰)

 

۲-۴-۳-۱-۱ انواع مالیاتهای مستقیم

مالیات‌های مستقیم به انواع مختلفی تقسیم می‌شوند که مهم‌ترین آن‌ ها مالیات بر دارایی و مالیات بر درآمد است.
البته امروزه مبنای متداول مالیاتی در جهان بر سه اصل «دارایی»، «هزینه» و «مصرف» استوار است. درآمد عوایدی است که به‌ طور مستمر در فواصل معین عاید شخص می‌گردد در حالی‌که دارایی از اموال منقول و غیرمنقولی تشکیل می‌شود که قبلاً جمع‌ آوری شده و دریک زمان ثابت است.

۱) مالیات بر درآمد[۲] شخصی

این مالیات ممکن است برانواع درآمد شخص یا برمجموع درآمد وی وضع شود. درمالیات برانواع درآمد، هریک از منابع متعدد درآمد شخصی (مانند حقوق، بهره پول، درآمد املاک، اجاره‌بهای مستغلات، درآمد حاصل از تصدی مشاغل آزاد مانند درآمد پزشکان، وکلای دادگستری و. . . ) معمولاً به طرق و نرخ‌های مختلف مشمول مالیات قرار می‌گیرد.

در مالیات بر مجموع درآمد کلیه عواید شخص ازمنابع مختلف درآمد روی هم محاسبه می‌شود و معمولاً پس از کسر بخشودگی‌های مقرر درقانون با «نرخ‌های تصاعدی» مشمول مالیات قرارمی‌گیرد. به‌طورکلی وصول مالیات برانواع درآمد سهل‌تراست ولی مالیات برمجموع درآمد بیشتر منطبق با عدالت مالیاتی است.
از آن‌ جا که مالیات بردرآمد شخصی به ترتیبی که توضیح داده خواهد شد یک نوع انعطاف‌پذیری دردریافت مالیات بوجود می‌آورد که یکی از عوامل مهم ثبات اقتصادی محسوب می‌شود، امروزه دراغلب کشورها مالیات بردرآمد مهم‌ترین منبع عواید دولتی به حساب می‌آید.

انتقاد وارد بر مالیات بردرآمد شخصی این است که موجب کاهش انگیزه‌ی فعالیت شخصی و سرمایه‌گذاری مولد می‌گردد. اما مالیات بردرآمد دو جنبه دارد که ممکن است اثرات یکدیگر را خنثی کنند. ازیک سو چون دولت قسمتی از درآمد حاصل ازکار و فعالیت افراد را به عنوان مالیات اخذ می‌کند بدین ‌جهت ممکن است افراد فراغت را به کار و فعالیت بیشتر ترجیح دهند و این عمل ازنظر اقتصادی مفید نمی‌باشد. از سوی دیگر چون مالیات بردرآمد شخصی باعث می‌شود که پس از کسر مالیات، درآمد خالص (درآمد قابل تصرف) کمتری باقی بماند، ممکن است این امر موجب شود که افراد برای حفظ سطح زندگی و میزان مصرف خود برساعات کار بیافزایند و با کوشش و فعالیت بیشتر کمبود درآمد را جبران کنند.

اما بی‌شک مالیات بردرآمد شخصی باعث کاهش پس‌اندازهای اختیاری افراد می‌شود و این امر ممکن است موجب تقلیل سرمایه‌گذاری خصوصی شود که باید با سرمایه‌گذاری دولتی جبران شود.

۲) مالیات بر درآمد شرکت‌ها

از مجموع عواید شرکت، مخارج و هزینه‌های مختلف کسر می‌گردد و درآمد ویژه باقی می‌ماند که به نرخ‌های تصاعدی مشمول مالیات قرارمی‌گیرد. لیکن محاسبه درآمد ویژه شرکت‌ها و نوع هزینه‌هایی که باید کسر شود به سادگی امکان‌پذیر نیست. از طرف دیگر باید میان مالیات و سرمایه‌ی اولیه‌ی تشکیل شرکت‌ها تناسب معقولی برقرار گردد تا عدالت مالیاتی رعایت شود؛ به گونه‌ای که شرکت‌های با سرمایه‌ی اولیه‌ی کم‌تر مالیات‌ کمتری نسبت به شرکت‌های با سرمایه‌ی اولیه‌ی بیشتر بپردازند. برای حل این مسائل روش‌های مختلف مالی و حسابداری بکار گرفته میشود.

شرکت‌های بازرگانی سعی می‌کنند که قیمت و میزان تولید خود را به نحوی تنظیم کنند که منافع آن‌ ها حداکثر شود، پس همیشه این امکان وجود دارد که شرکت‌های مذکور از طریق افزایش قیمت کالای خود قسمتی از مالیات متعلقه را به مصرف‌کنندگان انتقال دهند. چنانچه تقاضا برای کالای مزبور درمقابل افزایش قیمت چندان تغییر نکند (مردم مجبور باشند آن کالا را تهیه کنند و کالا ضروری باشد) امکان انتقال مالیات بیشتراست.
مالیات بردرآمد شرکت‌ها از مقدار وجوهی که درسرمایه‌گذاری جدید به کارمی‌افتد می‌کاهد، زیرا این نوع مالیات باعث می‌گردد که از سرمایه‌گذاری مجدد مقدار وجوهی که به عنوان مالیات به دولت پرداخت می‌شود جلوگیری به عمل آید و سود قابل توزیع بین صاحبان سهام نیز کاسته شود. واضح است که کاهش پس‌انداز شرکت و هم‌چنین تنزل پس‌انداز صاحبان سهام به علت تقلیل سود سهام که درنتیجه وضع مالیات حاصل شده است، دربازارپول و سرمایه اثر می‌گذارد و نتیجتاً درکاهش سرمایه‌گذاری مؤثر واقع می‌شود. به همین جهت در بسیاری از کشورها سود توزیع نشده شرکت‌ها از پرداخت مالیات معاف می‌گردد و درتعیین نرخ‌های مالیات بردرآمد شرکت‌ها نیز جانب اعتدال رعایت می‌شود.

۳) مالیات بر دارایی[۳]

مالیات بر دارایی به انواع مختلفی مانند مالیات بر ارزش اراضی، مالیات بر ارث و نقل و انتقلات بلاعوض و مالیات نقل و انتقالات قطعی تقسیم می‌شود. مالیات بر ارث و نقل و انتقالات بلاعوض در تعدیل توزیع غیرعادلانه ثروت مؤثر است و از نظر اداری نیز تشخیص و وصول آن نسبتاً آسان است. مالیات براراضی ممکن است بر قیمت اراضی و یا افزایش ارزش اراضی وضع شود. درصورتی که مالیات براضافه ارزش اراضی وضع شود اضافه ارزش مزبور هرساله ارزیابی می‌شود و مشمول مالیات قرارمی‌گیرد. گاهی‌ مالیات براضافه ارزش اراضی در موقع انتقال املاک و اراضی وصول می‌گردد. معمولاً هرقدر فاصله بین خرید و فروش کمتر باشد نرخ مالیات بیشتر است و بدین‌ ترتیب مبلغ مالیات با فاصله زمانی بین خرید و فروش اموال و مقدار منفعتی که درنتیجه معامله حاصل گردیده است ارتباط پیدا می‌کند. مالیات‌های مزبور وسیله مؤثری برای جلوگیری از سفته‌بازی درمعاملات غیرمنقول به شمار می‌رود و ممکن است درتجهیز پس‌انداز خصوصی برای سرمایه‌گذاری مولد مؤثر واقع شود. دربسیاری از کشورها، مالیات بر اراضی و منازل مسکونی مهم‌ترین منبع درآمد برای شهرداری‌ها و حکومت‌های محلی به‌شمار می‌رود (سایت سازمان امور مالیاتی کشور، زمستان ۱۳۹۰).

 

 

 

 

۲-۴-۳-۲ مالیاتهای غیر مستقیم

درحالی‌که مالیات‌های غیرمستقیم اغلب روی قیمت کالاهای مورد مصرف عمومی‌کشیده می‌شود و درهنگام توزیع یا فروش به روش‌های مختلف وصول می‌گردد.

 

۲-۴-۳-۲-۱ انواع مالیاتهای غیر مستقیم

 

۱) مالیات بر مصرف و فروش

مالیات برمصرف که نوعی مالیات غیر مستقیم است، روی قیمت کالاهای مورد مصرف عمومی‌کشیده می‌شود و از تولید کننده‌ی کالاها و خدمات مزبور وصول می‌شود. بنابراین مالیات برمصرف جزئی از قیمت کالا را تشکیل می‌دهد به نحوی که معمولاً مصرف کننده نمی‌تواند تشخیص دهد چه مقدار از قیمت کالا بابت مالیاتی است که تولید کننده و یا فروشنده به دولت می‌پردازد. مالیات برمصرف اغلب به کالاها و خدماتی تعلق می‌گیرد که درمقابل تغییرات قیمت حساسیت کمی‌دارند و به همین جهت این نوع مالیات یکی از منابع مهم درآمد دولت را تشکیل می‌دهد. کالاها و خدماتی که دراغلب کشورها مشمول مالیات برمصرف قرارمی‌گیرند عبارتند از: دخانیات، بنزین، قند و شکر و بعضی دیگر از کالاهای تجملاتی و ضروری، چون اگراین مالیات برکالاهای ضروری وضع ‌شود، سنگینی آن را طبقات کم‌بضاعت بیشتر احساس می‌کنند.

مالیات برفروش به کالاهایی تعلق می‌گیرد که درمرحله خرده‌فروشی به دست مصرف کننده می‌رسد. دراین نوع مالیات فروشگاه‌ها موظف هستند که مبلغ مالیات را مجزا از قیمت کالا حساب نموده و در یک رقم جداگانه به نحوی که مصرف‌کننده از مبلغ آن اطلاع حاصل کند، دریافت دارند. غرض از این نوع محاسبه آن است که مصرف کننده مالیات را بپردازد. در ایران این نوع مالیات وجود ندارد.

 

۲) مالیات بر ارزش افزوده [۵]

به‌ طورخلاصه مالیات بر ارزش افزوده نوعی مالیات غیرمستقیم عام بر عموم کالاها و خدمات (مگر موارد معاف) است که به‌صورت چند مرحله‌ای از اضافه ارزش کالاهای تولید شده (ارزشی که درهرمرحله به ارزش کالا افزوده می‌شود) یا خدمات ارائه شده در مراحل مختلف تولید و توزیع اخذ می‌شود. به عبارت دیگر مالیاتی است که درطول فرایند تولید و خدمات ازمحل تولید تا فروش کالا به مشتری نهایی، مرحله‌ به ‌مرحله اخذ می‌شود. نکته مهم آن‌که چون جمع ارزش افزوده‌های بنگاه‌های اقتصادی دریک کشور برابر تولید ملی همان کشور است (معاملات واسطه‌ای - کل معاملات = ارزش افزوده) بنابراین مالیات برارزش افزوده، برابر مالیات بر تولید ناخالص ملی است. به عبارت دیگر پایه مالیات برارزش افزوده، تولید ناخالص ملی است.

اکثریت بالایی از کشورهای پذیرنده‌ی مالیات برارزش افزوده، این مالیات را تا حد زیادی جایگزین مالیات‌های دیگر به‌ خصوص مالیات‌های بر مصرف و فروش ساخته‌اند. باید توجه داشت که به علت گستردگی پایه مالیاتی در این نوع مالیات می‌توان نرخ مالیاتی را در سطح پایین برقرارکرد.
مالیات برارزش افزوده می‌تواند تا حد زیادی جایگزین مالیات‌های دیگر شود، هم‌چنین امکان دارد این مالیات بخشی از فعالیت‌های اقتصادی را که تحت پوشش قراردادن آن‌ ها با بهره گرفتن از سایر روش‌ها مثل مالیات برفروش دشوار است را پوشش دهد.

مالیات برارزش افزوده سازوکار خود اجرایی دارد، لذا احتمالاً هزینه‌های جمع‌ آوری درمقایسه با سایر روش‌های اخذ مالیات پایین‌تراست. هم‌چنین استفاده از این روش موجب کاهش مالیات مضاعف، کاهش فرارهای مالیاتی و کاهش وقفه زمانی پرداخت نیز می‌شود. این نوع مالیات به دلیل افزایش قمیت تمام شده‌ی فروش درمراحل مختلف ممکن است اثر تورمی‌داشته باشد، اما چنانچه با گسترش پایه‌ی مالیاتی نرخ‌های مالیات کاهش یابد، چندان به صراحت نمی‌توان دراین خصوص اظهارنظر کرد.
هم‌چنین اثر این مالیات در درآمد گروه‌های کم‌درآمد غیرقابل اجتناب خواهد بود. حتی اگر مالیات فوق به آخرین حلقه که خرده فروشی است برقرار نشود، انتقال مالیات به قیمت خرده فروشی قطعی خواهد بود در نتیجه گروه‌های با درآمد کم و متوسط نسبت به گروه‌های با درآمد بالا، سهم بیشتری از درآمدشان را بابت مالیات پرداخت می‌کنند این مالیات تنازلی است(سایت سازمان امور مالیاتی کشور، زمستان ۱۳۹۰).

 

۲-۴-۴  تاریخچه‌ نظام مالیاتی

بطور کلی وصول مالیات و شکل گیری نظام مالیه در دنیا با تأسیس حکومت‌ها شروع شده است. زیرا حکومت‌ها برای تأمین مقاصد خود و انجام وظایفی که عهده دار آن بوده و هستند به منابع مالی نیاز داشته و برای تأمین این منابع مبادرت به وصول مالیات می‌نمودند. برابر متون تاریخی، مادها اولین حکومتی بودند که در سرزمین ایران اقدام به برقراری و وصول مالیات به منظور تامین مخارج حکومتی خود کرده‌اند.

با بعثت حضرت رسول اکرم (ص) و انقراض سلسله ساسانی در ایران، مالیاتهای اسلامی از قبیل خمس، زکات و جزیه وغیره بر مالیات های موجود افزوده گشت. در دوره حکومت صفاریان، سامانیان، آل بویه، غزنویان، سلجوقیان و خوارزمشاهیان نیز مالیات در ایران کم و بیش به روش سابق برقرار بوده است. در زمان ناصرالدین شاه، میرزا تقی خان امیرکبیر به اصلاح امور مالی و تمرکز درآمدهای دولت و تنظیم بودجه و ایجاد تعادل بین درآمد و هزینه دولت همت گماشت. او کشور را به شش حوزه مالیاتی تقسیم کرد. پس از تشکیل این حوزه ها، مستوفیان جدید اعزامی از مرکز، امور وصول مالیات را بر عهده گرفتند. در دوران پهلوی مقررات متعدد و مختلفی در مورد انواع مالیاتهای مستقیم و غیر مستقیم به تصویب مجلس رسید. اولین قانون مالیاتی در سال ۱۲۹۴ تصویب شد. همچنین قانون مالیات بر شرکتها و تجارت و غیره در ۱۳۰۹ به تصویب رسید. در سال ۱۳۱۶ برای اولین بار قانون مالیات بر ارث و نقل و انتقال بلاعوض وضع گردید. در سال ۱۳۱۷ قانون مالیات بردرآمد اصلاح و بموجب آن ضمن تغییر نرخ مالیات بر درآمد برای اولین بار مالیات تکلیفی برقرار گردید. در سال ۱۳۴۲ لایحه قانونی سازمان تشخیص مالیات تصویب گردید. قانون مالیاتهای مستقیم مصوب اسفند ماه ۱۳۴۵ تا حدی جامع ومانع بوده و به موجب این قانون کلیه مقررات مربوط به مالیات بر درآمد و داریی که تا آن موقع بصورت پراکنده وضع شده بود یک جا جمع و در حقیقت نظام نوین مالیاتی ایران با تصویب این قانون ایجاد گردید. پس از پیروزی انقلاب اسلامی، سازمان امور مالیاتی کشور به عنوان یک موسسه دولتی به استناد بند الف ماده ۵۹ قانون برنامه سوم توسعه و با هدف افزایش کارایی نظام مالیاتی، رفع موانع سازمانی و تمرکز کلیه امور مربوط به اخذ مالیات در سازمانی مستقل و با تاکید بر مقوله مالیات و کاهش وابستگی به نفت در سال ۸۱ شروع به کار نمود. متن بند الف ماده ۵۹ به قرار زیر است: ماده ۵۹ :

* بند الف ـ به دولت اجازه داده می شود به منظور افزایش کارآیی نظام مالیاتی و رفع موانع سازمانی موجود و همچنین تمرکز کلیه امور مربوط به اخذ مالیات «سازمان امور مالیاتی کشور» را به صورت یک موسسه دولتی و زیر نظر وزارت امور اقتصادی و دارایی ایجاد کند، با ایجاد این سازمان کلیه اختیارات، وظایف، نیروی انسانی امکانات و تجهیزات موجود وزارت امور اقتصادی و دارایی که در معاونت امور مالیاتی و بخشها و حوزه های مالیاتی به کار گرفته می شوند به این سازمان منتقل می گردد. تشکیلات سازمان مذکور و آیین نامه اجرایی این بند به پیشنهاد وزارت امور اقتصادی و دارایی و سازمان امور اداری و استخدامی کشور به تصویب هیأت وزیران می‌رسد.

سازمان امور مالیاتی در طول برنامه چهارم، تلاش نموده است با اصلاح و کارآمد نمودن نظام مالیاتی، بستری برای کاهش وابستگی بودجه عمومی به عواید حاصل از فروش نفت فراهم نماید. بر اساس آیین نامه اجرایی ماده ۵۹، سازمان دارای شخصیت حقوقی مستقل است و بودجه سالانه آن جداگانه در قانون بودجه منظور خواهد شد، و مرکز اصلی آن هم در تهران می باشد. کارکنان سازمان از نظر مقررات استخدامی، مشمول قانون خدمات کشوری می باشند (دفتربرنامه‌ریزی مالیات، ۱۳۸۹).

 

۲-۴-۵ بیانیه مأموریت سازمان امور مالیاتی کشور(۱۳۸۹الی۱۳۹۳)

سازمان امور کشور مسؤول اجرای صحیح قوانین ومقررات مالیاتی در کشور می‌باشد. این سازمان با بکارگیری مناسب‌ترین رویه‌ها و فن آوریهای نوین مصمم است تا درآمدهای مالیاتی دولت را بطور دقیق شناسایی و وصول نماید وبا فراهم نمودن زمینه پژوهش‌های کاربردی مستمر و خلاق، بستر مناسبی برای توسعه کمی‌و کیفی نظام مالیاتی کشور و ارتقا فرهنگ مالیاتی فراهم آورد. این سازمان تلاش می کند تا علاوه بر انجام وظایف شناسایی، تشخیص و وصول مالیاتها، بهترین فرصت را برای ذینفعان ارائه نماید. همچنین سازمان برآن است تا با بهره گرفتن از اصول دانش مدیریت مشارکتی و ظرفیت های ممکن در جهت اجرایی نمودن نظام جامع اطلاعات مالیاتی و اهداف کلان کشور، در راستای وظایف محوله به بهترین وجه ایفای نقش نماید (برنامه عملیاتی سازمان امور مالیاتی کشور، ۱۳۸۹).

 

۲-۴-۶ بیانیه چشم‌انداز سازمان امور مالیاتی کشور(۱۳۸۹ الی ۱۳۹۳)

سازمان امور مالیاتی کشور سازمانی است پیشرو در منطقه که با بهره گرفتن از سرمایه انسانی متعهد و توانمند، فن‌آوریهای روزآمد و رویکردهای نوین مالیاتی، مصمم است مالیات حقه دولت را با کمترین هزینه و با بیشترین دقت جمع‌ آوری نماید و بعنوان یک سازمان پیشرفته، مؤثر و معتبر در بیشینه‌سازی درآمدهای مالیاتی دولت و ارائه خدمات بهینه و با‌ کیفیت در راستای رضایتمندی ذینفعان شناخته شود (برنامه عملیاتی سازمان امور مالیاتی کشور، ۱۳۸۹).

 

۲-۴-۷ تشکیلات سازمانی امور مالیاتی کشور

سازمان امور مالیاتی کشور زیر نظر رئیس کل آن که معاون وزیر اقتصاد و دارایی نیز می‌باشد، اداره می‌گردد. رئیس کل سازمان امور مالیاتی بالاترین مقام اجرایی سازمان است که بنا به پیشنهاد وزیر امور اقتصادی و دارایی و تایید هیأت وزیران و حکم وزیر به این سمت منصوب می‌شود. معاونان سازمان نیز به پیشنهاد رئیس سازمان و تایید وزیر امور اقتصادی و دارایی و با حکم رئیس کل منصوب می‌گردند. شورای‌عالی مالیاتی، هیأت عالی انتظامی مالیاتی، دادستانی انتظامی مالیاتی و هیات رسیدگی به تخلفات اداری برخی از ارکان سازمان هستند. رئیس کل سازمان امور مالیاتی پنج معاون فنی و حقوقی، برنامه‌ریزی و فناوری اطلاعات، عملیاتی، توسعه مدیریت و منابع، و مالیات بر ارزش افزوده دارد و در مجموع ۲۰  اداره کل و دفتر زیر نظر معاونت های پنج‌گانه اداره می‌شوند. سازمان در هر استان دارای یک اداره‌ی کل می‌باشد

[۱] - Right Taxes

[۲] - Tax Based income

[۳] -Tax Based  Property

در سال های اخیر به علت کشیده شدن صاحب نظران حرفه‌ای به حوزه فعالیت مدیریت منابع انسانی، طرح هایی برای بهبود مسیر شغلی کارکنان بوجود آمده است. برخی از شرکت های پیشرو و پیشگام برنامه هایی را برای بهبود کارراهه شغلی تدارک دیده اند. اما آن ها می خواهند که فعالیتهایشان به طور گسترده شامل کارکنان غیر مدیریتی نیز بشود. البته ۸۰ تا ۹۰ درصد کارکنان شامل این بحث می‌شود. این کارکنان نیازهای پیشرفت و تکامل دارند و انتقال و ارتقاها را تجربه می کنند این گونه کارکنان برای موفقیت هر سازمانی ضروری است و از آن نباید غفلت کرد(سید جوادین، ۱۳۸۶ ).

ارتقای شغلی را می توان جایگزین شدن فرد در شغلی با مسئولیت و اختیار بالاتر و اهمیت بیشتر تعریف کرد (درخشان داوری، ۱۳۷۸)

از سویی به دلیل آنکه افراد غالبا دوستدار و خواستار ارتقای مقام و پیشرفت در کار خود هستند بنابراین برای افزایش رضایت در سازمان ها بایستی در این باره چاره اندیشی شده و برنامه ریزی های دقیقی صورت گرفته و انجام پذیرد تا زمینه‌های ارتقای کارکنان سطوح مختلف در قالب فرایندی منطقی فراهم گردد. هر فردی که در سازمان یا موسسه ای مشغول به کار می‌شود پس از کسب تجربه و دستیابی به مهارت های شغلی به فکر ارتقای شغل و پیمودن مراحل ترقی سازمانی می‌افتد. اگر کسی دارای مهارت ها و تجارب لازم برای انجام کاری یا هدایت گروه است، چرا برای ارتقای شغلی تلاش نکند؟(مهریاری، ۱۳۸۵)

اگرچه گویایی و صدای کار و عمل، از بیان و شرح و توضیح درباره کار، قوی‌تر است و طبق مفهوم کلی ضرب‌المثل فارسی «دو صد گفته چون نیم کردار نیست»، ممکن است کارگر یا کارمند شاغل پیش خود فکر کند که انجام وظایف به صورت کارا و کارآمد، خود به خود گویایی لازم را برای همه مدیران و سرپرستان دارد، ولی تجربه نشان داده است که در همه موارد این تفکر صحیح نیست. شاغل نیز باید درجهت معرفی بهتر کارایی و کارآمدی خود برای ترقی و دستیابی به اهداف موردنظر درکارراهه شغلی، بعضی فعالیتها و تلاشهای غیرکاری نیز انجام دهد(درخشان داوری، ۱۳۷۸ ).

هر شاغلی با مشخص کردن اهداف خود و تلاش برای ارتباطات بهتر سازمانی و بخصوص تعیین موقعیت و جایگاهی که فرد تصمیم دارد به آن برسد، می تواند سعی و تلاش کند تا تاییدیه سرپرست یا مدیر خود را اخذ کند. به هرحال برای حصول ترقی در مسیر شغل چند نکته مهم وجود دارد که به نظر می‌رسد دانستن آن برای هر فردی که طالب ارتقای شغلی است، ضرورت داشته باشد:

 

۲-۴-۱- خودارزیابی

هر فرد قبل از آنکه در فکر کسب مزایا و یا ارتقای شغلی خود بیافتد، لازم است به دانش، مهارت و توانایی های حرفه ای خود نظری صادقانه کــند و درحقیقت یک خودارزیابی واقع بینانه انجام دهد. آیا مهارتهای لازم برای انجام نقشی مهمتر را دارم؟ اگر جواب صادقانه مثبت است، برای کسب و توسعه دانش و معلومات پایه‌ای و مهارت کاری و حفظ روند صنعتی و سازمانی چه اقداماتی انجام داده‌ام؟

به هرحال اگر طالب پست سرپرستی و هدایت افراد هستیم بایستی قبلا در چند موضوع کاری از جمله مدیریت زمان یا واگذاری کار به دیگران و تقسیم و تفویض وظایف به دیگران، مهارتها و تجارب لازم را کسب کرده باشیم. با اینگونه ارزیابیها شاید به این نتیجه برسیم که مثلا آمادگی لازم برای پذیرش نقش مدیریت یا سرپرستی را نداریم. برای آنکه تغییری در مراحل کار و مسیر شغلی خود ایجاد کنید، لازم است داوطلبانه متقاضی افزایش مهارتهای خود باشید. مراقب افزایش فعالیتهای سازمانی، پروژه های جدید و موضوعاتی باشید که افراد دیگر تمایلی به انجام آن ندارند(مهریاری، ۱۳۸۵ ).

۲-۴-۱-۱- مشکل گشابودن و نه مشکل آفرینی

هر کسی می تواند در سازمان خود مشکلات را پیدا کند. تجربه می گوید اگر شما هم به دنبال مشکلات نباشید، مشکل شما را می یابد. مهارت بررسی و تجزیه و تحلیل مسائل و مشکلات سازمانی را در خود تکامل دهید و از آن به عنوان فرصتی برای توسعه و پیشرفت شغلی استفاده کنید(مهریاری، ۱۳۸۵).

۲-۴-۱-۲- پذیرش و پیش بینی تشدید چالش کاری

برای برعهده گرفتن کار جدید اگر چه ظاهرا نامناسب و مخاطره آور باشد، داوطلب شوید. در پاره ای موارد، پذیرش پیشنهاد چنین وظایفی بهترین فرصت برای نشان دادن قابلیت‌های یک فرد است. گاهی اوقات سرپرست از همکار خود می خواهد که در موضوعی مهم، وی را یاری دهد، درحالی که کس دیگری تمایل به چنین همکاری ندارد. در چنین مواردی موقعیت خوبی برای نشان دادن قابلیت هدایت و رهبری ایجادشده و سکوی مناسبی برای ارائه نظرات فردی وجود دارد(مهریاری، ۱۳۸۵ ).

۲-۴-۱-۳- افزایش شناخت از خود

علاقه مندی و تمایل خود را به فعالیتهای شرکت و سازمان خود با مشارکت مستمر در مباحث کاری نشان دهید. قبل از شرکت در جلسه یا بحث، موارد و مطالب موردبحث در جلسه را بررسی کنید و چند نکته بااهمیت درباره مسائل اساسی دردست داشته باشید(مهریاری، ۱۳۸۵ ).

 

۲-۴-۱-۴ انجام فعالیتهای داوطلبانه

انجام فعالیتهای داوطلبانه شیوه دیگری برای ایجاد زمینه ارتقای شغلی در محیط کار است و بدینوسیله می توانید دانش و ارزش کاری خود را در سازمان به دیگران نشان دهید. به خاطر داشته باشید که وقتی درکارها حالت داوطلبانه دارید احتمالا به این نتیجه هم می‌رسید که دارای مهارتهای دیگر و قدرت حل مشکلات هستید(مهریاری، ۱۳۸۵ ).

۲-۴-۱-۵- تهیه و تنظیم کارنامه عملکرد

در پاره ای موارد مدیران و افرادی که درباره تخصیص مزایا، توزیع کارانه، ارتقای سالیانه، تغییرات سازمانی و واگذاری مسئولیتهای جدید، تصمیم می گیرند، ممکن است درباره عملکرد یا ارزشهای کاری شما اطلاع موثق و دقیقی نداشته باشند، یا حتی احتمال دارد اطلاعات متناقضی هم به این افراد گزارش شود که در تصمیمات آنها اثر بگذارد. بنابراین برای آنکه بتوانید در چنین مواردی از حقوق خود دفاع کنید و برای اثبات واقعیتها، تهیه و تنظیم یک کارنامه عملکرد شخصی ضرورت دارد و کمک شایانی در احقاق سازمانی در موقعیتهای متفاوت می کند(مهریاری، ۱۳۸۵ ).

۲-۴-۱-۶- پذیرش اقبال

وقتی مسئول یا مدیری انجام کاری برجسته یا انجام یک پروژه را به شما پیشنهاد کند، شما چه واکنشی خواهید داشت؟ اگر نسبت به این پیشنهاد بی تفاوت باشید یا جواب رد دهید، درحقیقت دری را به روی خود بسته اید. بهتر آن است که به اینگونه پیشنهادها با تفکر و تعقل لازم پاسخ دهید و اگر کار و وظیفه واگذار شده قبلی، درحال انجام یا اتمام است، به پیشنهاد جدید پاسخ مثبت دهید. در مواردی که پیشنهاد سمت و موقعیت جدید حاصل تلاش خود شما نیست بایستی مراقب عکس العملهای اطرافیان باشید چون پذیرش اینگونه پیشنهادها موجب ایجاد تنش ناخواسته در همکاران و همردیفان می‌شود(مهریاری، ۱۳۸۵ ).

۲-۴-۱-۷- خواسته خود را اعلام کنید

در بعضی موارد یک فرد در سازمان فرصت ارتقای شغلی را از دست می دهد، چون تصمیم گیرندگان درباره ارتقای شغلی یا واگذاری سمت جدید، اطلاعی از خواسته آن فرد نداشته اند. بنابراین لازم است در فرصتهای مناسب موضوع علاقه مندی به ارتقای شغلی را با سرپرست، مدیر یا هماهنگ کننده گروه خود در میان بگذارید(مهریاری، ۱۳۸۵ ).

 

۲-۴-۱-۸- تمرکز بر ارتقای شغلی

برای حصول به هدف ترقی در سازمان، تلاش مضاعف و متوسل شدن به شیوه ها و ابزارهایی علاوه بر انجام وظایف روزمره، نیاز دارد. یکی از این ابزارها عضویت در کمیته های کاری مختلف است. زیرا بدینوسیله مدیران سازمان متوجه می شوند که اولا فردی پرتلاش هستید و دوم اینکه به ایجاد تغییر در دوره کاری خود علاقه دارید.

همچنین سعی کنید به عضویت گروه های حرفه ای و تخصصی درآیید. انجمنها و گروه های حرفه ای، مسیر مناسبی برای توسعه مهارتهای حرفه ای و کاری است. صرف عضویت کافی نیست، بلکه مشارکت فعال در کارهای گروهی و فعالیتهای خلاق و کسب و توسعه این مهارتها نیز لازم است. در انجمنها و موسسات حرفه ای عضو شوید و سازمان خود را نیز از این عضویت مطلع سازید، تا آثار این اقدام در واحدهای مختلف سازمان انعکاس یابد تا بدینوسیله و انجام سایر اقدامات موضوع تمرکز بر ترقی سازمانی و حصول به هدف، محقق شود(مهریاری، ۱۳۸۵ ).

 

۲-۵- مدیریت مسیر شغلی

“فرضیه سنتی مسیر شغلی، آن را بصورت الگویی پیوسته و سلسله ای از رویدادهای مهم در چرخه حیات کار کارمند، چه در پست مدیریتی و یا دارای توان بالقوه مدیریتی در چنان پستهایی قلمداد می‌کند."(بروستر و لارسن، ۲۰۰۰، صفحه ۹۰)

این نوع از مسیر شغلی بر تحرک مسیر شغلی مبتنی بر حرکات رو به بالا در پلکان مدیریتی دلالت دارد. ساختار تحرک مسیر شغلی سنتی منابع‏اش را بر مدیران فعلی و بالقوه متمرکز می‌کند، درحالیکه کارکنان از قبیل متخصصین در اولویت دوم هستند. این ایده در پژوهشی که توسط شبکه گرانفیلد در مدیریت منابع انسانی اروپا انجام گرفت، تصدیق شده است (کرانت – ایی). در این مطالعه مشخص شد که درصد سیستم های ارزشیابی برای تکنسین ها و کارکنان حرفه‌ای در مقایسه با سیستم های ارزیابی برای کارکنان مدیریتی بسیار کمتر است. این یافته ها در سوئد و انگلیس بدست آمده است (بروستر و لارسن، ۲۰۰۰ ). امروزه نقد شدیدی بر ایده مسیر شغلی سنتی وجود دارد، چراکه در ترکیب آنها با شرایط مفهومی کنونی ناکافی اند.

مشکل آنست که بغرنجی مفهوم سازمانها بدلیل تغییر بزرگ در ساختار سازمانی، تعدد عزل و نصب مدیران و نیاز به سازماهای انعطاف پذیر افزایش یافته است (هریسون و کسل، ۲۰۰۴؛ بروستر و لارسن، ۲۰۰۰ ). با در نظر گرفتن این تغییرات، دگرگونی های گسترده ای در مفهوم ساختار سازمانی وجود داشته است. ساختار سازمانی اهمیت حیاتی در درک مسیر های شغلی سازمانی دارد چرا که ” ساختارهای موقعیت درجه بندی شده که مسیرهای پاداشهای خارجی، امنیت شغلی و پیشرفت در مسیر شغلی خارجی یک فرد و نیز شاخصهای ذهنی موفقیت در مسیر شغلی داخلی فرد را مشخص نموده اند” را نشان می دهند (پرنس، ۱۹۹۴؛ اشاره شده در بروستر و لارسن، ۲۰۰۰ صفحه ۹۶). این بدان معنی است که در گذشته مسیر شغلی رو به بالا چارچوبی برای جهت گیری مسیر شغلی خارجی فراهم می‏نمود. هرچند امروزه بدلیل پهن تر شدن سلسله مراتب، افراد مجبورند به مسیر شغلی داخلی شان از قبیل آموزش و رشد تکیه کنند (بروستر و لارسن، ۲۰۰۰ ). فقدان تناسب میان ایده مسیر شغلی سنتی و محیط سازمانی کنونی منجر به ظهور تعریف جدیدی از مسیر شغلی شده است که در فصل مقدمه توضیح داده شد.

جنبه های اساسی ایده جدید مسیر شغلی شامل فرایند رشد پیوسته بجای مراحل مهم ترقی که یک نفر در مسیر شغلی معمول سنتی خود با آن روبرو می‌شود، است. بنابراین تمرکز دیگر صرفاً بر سازمان نیست بلکه فرد و روابط درون وابستگی و واکنشی او درون محیط سازمانی در مرکز توجه قرار دارد. پس مسیر شغلی واقعی صرفاً مسیر یک فرد نیست بلکه واکنش میان سازمان و فرد است. بعلاوه ایده نوین مسیر شغلی از ایده سنتی از نظر شمول تمام کارکنان یک سازمان، بجای توجه صرف به لایه مدیریتی آنگونه که در ایده سنتی مطرح است، متفاوت می‌باشد(بروستر و لارسن، ۲۰۰۰ ). لیندمارک و انویک (۲۰۰۶) علاوه بر این عنوان نموده اند که یک مسیر شغلی باید به تقویت اقتصاد شخصی، مهیا نمودن وظایف چالشی فزآینده، بهبود موقعیتهای زندگی و توسعه سازمانی کمک نماید. وجود چنین معیارهایی در مسیر شغلی یک فرد می تواند با دستیابی به مسئولیت بیشتر، وظایف کاری جدید، مسیر شغلی فنی عمومی و یا مدیر شدن منجر شود( لیندمارک و انویک، ۲۰۰۶). از دیدگاه سازمانی هدف اصلی مدیریت مسیر شغلی، میسر نمودن جابجایی کارکنان درصورت لزوم و تداوم گامهای توسعه دانش است. پترونی (۱۹۹۹) اضافه می‌کند که مدیریت مسیر شغلی علاوه بر این شامل حداکثر نمودن مشارکت کارکنان در سازمان است. از دیدگاه یک فرد، مدیریت مسیر شغلی باید رشد مسیر شغلی را افزایش دهد (پترونی، ۱۹۹۹).

لیندمارک و اونویک (۲۰۰۶) بیان می کنند که رشد مسیر شغلی می تواند با ایجاد کارکنانی با برنامه مسیر شغلی مبتنی بر استعداد، آرمانها و نیازها تکمیل شود. این امر باید در هماهنگی با نزدیکترین مدیر کارکنان انجام گرفته و بروز باشد. بعلاوه برنامه با موقعیتهای توسعه ای فردی در سازمانهای خاص ترکیب شود. ضروریست که از نظر تئوری تمام کارکنان نوعی از برنامه مسیر شغلی مستندسازی شده را داشته باشند. اما در واقعیت معمولاً بجای مستندات برنامه مسیر شغلی بصورت دانش نانوشته در میان اعضای سازمان وجود دارد( لیندمارک و انویک، ۲۰۰۶). به عقیده لیندمارک و اونویک (۲۰۰۶) استفاده از برنامه های مسیر شغلی بنا به دلایلی مهم است، یکی اینکه اطمینان حاصل می‌شود که سازمان مدیران کافی دارد، دیگر اینکه تضمین می‌شود که دانش از سازمان رخت برنخواهد بست و نهایتاً اینکه توسعه دانش را تضمین می‌کند.

۲-۵-۱- تعریف مدیریت کار راهه شغلی

۱- مدیریت کار راهه شغلی فرایندی است که از طریق آن برنامه توسعه مسیر شغلی کارکنان در طول سازمان طراحی و بر اساس ارزیابی نیازهای سازمان، عملکرد و پتانسیل و ترجیحات شخصی افراد طرح ریزی و شکل دهی می گردد(بروستر و لارسن، ۲۰۰۰ ).

۲- مدیریت کار راهه شغلی بر اساس بهبود عملکرد کارکنان، ارائه فرصت رشد و توسعه، چالشی بودن، ایجاد فضای اطمینان در جهت تعالی شغلی کارکنان، با تأکید بر افزایش اثر بخشی سازمان بنا شده است(بروستر و لارسن، ۲۰۰۰ ).

۲-۵-۲- اهداف مدیریت پیشرفت شغلی کارکنان

۱- افزایش اثر بخشی سازمان به وسیله همسویی خواسته های فردی و سازمانی

۲- بهبود عملکرد کارکنان در راستای مأموریت اصلی سازمان

۳- شناسایی استعدادهای کارکنان

۴- امکان بهره مندی دائمی کارکنان از فرصت های ارتقای شغلی

۵- ایجاد برنامه های جایگزینی و جانشین کارکنان و مدیریت برای سیستم های اطلاعات مدیریت منابع انسانی( لیندمارک و انویک، ۲۰۰۶).

انواع مسائل و مباحثی که در مدیریت پیشرفت شغلی در سازمان مطرح می شوند.

۱- محیط و ساختار سازمان

۲- مراحل خدمت (مراحل مسیر ترقی) و چرخه زندگی

۳- برنامه ریزی و اقدامات فرد برای پیشرفت کاری خود

۴- اقدامات سازمان برای پیشرفت شغلی کارکنان( لیندمارک و انویک، ۲۰۰۶).

روانشناسان معتقدند که دوره خدمت یا مراحل مختلف زندگی کاری افراد به سه مرحله مهم تقسیم می‌شود.

۲-۵-۳- برنامه ریزی برای پیشرفت در سلسله مراتب شغلی

روان شناسان سازمانی می گویند: نوع حرفه ای که فرد انتخاب می کند، بازتاب تصویری است که وی از خود به عنوان انسانی بالغ دارد. به تعبیر دیگر حرفه ای که فرد بر می گزیند، نقشی است که او در زندگی برای خود تصور کرده است. از اولین روانشناسان صنعتی که معتقد بودند بهترین انتخاب، حرفه و شغلی است که متناسب با استعداد و توانایی، ذوق و علاقه، ارزش ها و ویژگی های شخصیتی افراد باشد فردی به نام هوگومانستربرگ بود، که پرسشنامه هایی را برای تناسب شخصیت افراد با شغل آنان طراحی نمود پترونی (۱۹۹۹).

در ادامه نیز سایر روان شناسان صنعتی مبادرت به شناسایی عواملی نموده اند که در نوع حرفه ای که فرد انتخاب می کند، نقش مؤثری دارد. از جمله در یک تحقیق جان هالند (Jon Holland) ادعا می کند که وراثت و عوامل فرهنگی و اجتماعی در تعامل با یکدیگر، شخصیت افراد را متناسب با محیط و اوضاع گوناگون شکل می دهند. در شش ضلعی زیر شخصیت های ۶ گانه ای شناسایی شده اند که هر یک برای کار در محیط و وضعیت خاص مناسبت بیشتری دارند( پترونی، ۱۹۹۹).

۲-۵-۳-۱ خود سنجی

ارزیابی که فرد با توجه به جدول S.W.O.T از توانایی ها و ضعف های خود با توجه به فرصت ها و تهدیدهای محیطی بعمل می آورد، خودسنجی نامیده می‌شود. در بحث خود سنجی، ادگارشاین موضوع لنگرهای شغلی را مطرح می کنند (کویگلی و تیمون، ۲۰۰۶).

درست همانطور که قایق ها لنگرهای خود را به آب می اندازد تا در ساحل باقی بمانند، افراد نیز برای پیدا کردن و تثبیت مسیر شغلی خود در سازمان همین کار را انجام می دهند. لنگرگاه های مسیر تلقی (شغلی)، الگوهای مشخصی از استعدادها، ظرفیت ها، انگیزه ها، نگرش ها و ارزش های تصور شده بوسیله فرد است که مسیر ترقی شغلی مشخصی را بعد از چندین سال تجربه و بازخورد از دنیای واقعی هدایت و تثبیت می نماید. در یک تحقیق ۳ لنگرگاه مسیر ترقی مورد شناسایی قرار گرفته است (کویگلی و تیمون، ۲۰۰۶).:

• لنگرگاه شایستگی فنی/ کارکردی

این لنگرگاه بر محتوای واقعی کار تمرکز دارد. بعضی افراد ممکن است درجه مسئولیت پذیری آنها زیاد باشد و نیز دارای مدرک معتبری هم باشند ولی شغلی به آنها سپرده شود که فاقد مسئولیت پذیری بوده، و برای بروز شایستگی فرد فاقد چالشهای لازم باشد (کویگلی و تیمون، ۲۰۰۶).

• لنگرگاه امنیت

برای بعضی افراد ثبات کاری به عنوان عامل کلیدی در تصمیم گیری مسیر شغلی محسوب می‌شود. اینان امنیت شغلی، قراردادهای سفت و سخت استخدامی برنامه های باز نشستگی را ترجیح می دهند. (کویگلی و تیمون، ۲۰۰۶).

 

 

• لنگرگاه خلاقیت و نو آوری [۱]

اینگونه افراد کار کردن در آزمایشگاه های تحقیقاتی، ایفای نقش در تیم های پروژه ای جدید، کار آفرینی و شروع یک کار بازرگانی و…… را ترجیح می دهد (کویگلی و تیمون، ۲۰۰۶).

جور نبودن لنگر و شغل با یکدیگر معمولاً یا باعث می‌شود که فرد سازمان را ترک کند یا نسبت به شغلش بی تفاوت و بی علاقه بشود. پس منظور ادگار شاین از لنگرهای شغلی توجه به دو نکته زیر است:

در هر یک از مراحلی که قبلاً توضیح داده شد، مانند لنگرگاه های شغلی یا چرخه حیات افراد سازمان نقش مهمی در مدیریت و برنامه ریزی صحیح برای اصلاح سیستم مدیریت کار راهه شغلی دارد. اما چند تکنیک دیگر که اختصاص به سازمان جهت پیشرفت کارراهه شغلی دارد عبارتنداز:

گروه بندی کارکنان و مسیرسازی [۲]

منظور از مسیرسازی و مسیر یابی: شناسایی، تعریف و تعیین مشاغلی است که تصدی و احراز آن مشاغل، به ترتیب و ردیفی گردیده، بیشترین کمک را به فرد در حرکت صعودی در سلسله مراتب و رسیدن به اهداف شغلی و سازمانی وی می نماید(کوسک، روبرتز، فیشر و دمار، ۱۹۹۸).

از ویژگی های مسیرسازی خوب پیش بینی و طراحی گذرگاه های خوب و مسیر های متعدد است. به نحوی که این گذرگاه ها به آسانی در اختیار کارکنان قرار گرفته، بوسیله آنها بهتر عبور کنند.

۱- در شغل فعلی تان مهارت کامل به دست آورید.

۲- به طور داوطلبانه اضافه کاری کنید.

۳- در چشم کارفرما خوب جلوه کنید.

۴- با اداره روابط عمومی در ارتباط باشید.

۵- ارتباط مناسبی با همکاران داشته باشید.

۶- بگذارید مهارت های مدیریتی تان بدرخشند.

۷- برای خود جانشین تعیین کنید.

۹- در دوره های آموزشی اضافی، شرکت کنید.

۱۱- اثری از خود بر جای بگذارید.

۱۲- با زمان بندی پیش بروید.

نگرشهایی که موجب شکست شغلی می‌شود:

۱- اگر در کاری شکست بخورید، بازنده هستید

۲- اگر اجباری به تغییر نیست چرا تغییر کنیم

۳- تو به اندازه کافی مهارت نداری که از پس آن بربیایی

۴- برای شروع کاری تازه خیلی دیر شده

۵- قدر و لیاقت شما محدود نیست

۶- هیچ کس مرا قبول ندارد

۷- هیچ کاری در این مورد از دستم بر نمی آید(کوسک، روبرتز، فیشر و دمار، ۱۹۹۸).

۲-۵-۳-۲- خودمدیریتی مسیر شغلی

تغییر مسیر شغلی یک فرد همواره انتخابی نیست و ممکن است بدلیل نیاز سازمان به یک فرد در یک پست باشد. حتی به تغییر داوطلبانه درون سازمان بعنوان مساله ای که باید توسط مدیر و برای نمونه با ارائه دوره ها و یا طی نردبان مسیر شغلی انجام گیرد، نگریسته می‌شود. هنوز تغییری بسمت سازمانهایی که کارکنانشان را به مدیریت فعال کاریشان تشویق می کنند، وجود دارد (کویگلی و تیمون، ۲۰۰۶). ایده خودمدیریتی مسیر شغلی زمینه ای در حال رشد که تمرکز آن مسئولیت افراد برای جمع آوری اطلاعات و برنامه برای حل مسائل مسیر شغلی و تصمیم گیری است، می‌باشد. با مدیریت دقیق مسیر شغلی یک فرد، موفقیت بدست می آید (کوسک، روبرتز، فیشر و دمار، ۱۹۹۸).

“وقتی که از درون فردی که مسیر شغلی را دنبال می‌کند نگریسته می‌شود، موفقیت، ازنظر مفهوم، باید بصورت چگونگی به نظر آمدن از چشم فرد تعریف شود."(هال و شاندلر، ۲۰۰۵، صفحه ۱۵۷) همانگونه که از مفهوم پرسش برمی آید یک فرد می تواند به موفقیت مسیر شغلی هم از منظر ذهنی و هم از منظر عینی نگاه کند. موفقیت مسیر شغلی عینی شامل علایم قابل مشاهده پیشرفت مسیر شغلی و آنچه سازمان و جامعه آنرا موفقیت می پندارد، است. این نوع از موفقیت همچنین به موفقیت مسیر شغلی بیرونی معروف است. از طرف دیگر مسیر شغلی عینی (یا موفقیت مسیر شغلی درونی) کیفیت مسیر شغلی از دید کارکنان است (کویگلی و تیمون، ۲۰۰۶).

شین (۱۹۸۷) مطالعه ای در زمینه اینکه با صرف تجربه و زمان بیشتر در کار توسط فرد، افراد بیشتری به قابلیت‌ها، محرکها، نیازها و همینطور رفتار و ارزشهای فرد پی می برند، انجام داد. این آگاهیها مرزهای آنچه که در تصمیمات مسیر شغلی آینده ایجاد شده اند را بوجود می آورند. این مرزها توسط شین (۱۹۸۷) بعنوان مراجع مسیر شغلی معرفی و بصورت ” طرحی از استعداد ذاتی، انگیزه ها و ارزشها که برای راهنمایی، اجبار، تثبیت و یکپارچه نمودن مسیر شغلی فردی” (یارنال، ۱۹۹۸، صفحه ۵۶) تعریف شده است. هم کویگلی و تیمون (۲۰۰۵) و هم یارنال (۱۹۹۸) چند ایده مهم شامل این مراجع که می تواند تحرک مسیر شغلی کارکنان را تحت تاثیر قرار دهد بیان نموده اند:

عامل فنی- بسیاری از مهندسین تلاش خود را برای یافتن موقعیتهایی برای ایفای مهارتها در زمینه‌های کاری و فنی و نیز تداوم توسعه مهارتشان به مدارج بالاتر متمرکز می کنند(یارنال، ۱۹۹۸).

شایستگی مدیریتی - نقدها بسوی آموزش محدودی که مهندسین دریافت می کنند و اغلب بر امور فنی تاکید دارد، متوجه شده است. مهندسین اغلب تنها در زمینه فنی مورد نیاز برای ایفای وظایفشان آموزش دیده اند (جانسون و سرگینت، ۱۹۹۸). در نتیجه این مساله منجر به فقدان درک اداری که اغلب بعنوان دانش حیاتی برای مدیریت شمرده می‌شود، می گردد(رائو واللاباننی، ۲۰۰۲).

امنیت/پایداری - تغییر اغلب نیازهای توازن و امنیت ما را تحت تاثیر قرار می دهد. تمایل و ظرفیت تغییر هر دو در میان افراد و گروه ها متغیراند. افراد با چندین سال تجربه کاری اغلب تمایل کمتری برای تغییر دارند. امنیت و عادتهای بسیار ارزشمند و تصورات درباره اینکه چه تغییری را به بار خواهد آورد، کم اند(لنر آکسلسون و تیلفورس، ۲۰۰۳). یادگیری روش های جدید تفکر و عمل نیز خیلی خسته کننده هستند. افراد با ایجاد عادتها و آئین ها انرژی ذخیره می کنند. تمامی تغییرات درون فرد یا گروه به معنی افزایش فشار و نگرانی که موجب احساس افزایش بار کاری هم از نظر فیزیکی و هم از نظر فکری، است. ازآنجاییکه فرد احساس طرد شدن و عدم موفقیت در دوره یادگیری می‌کند، تغییر به راحتی بصورت تهدیدی برای هویت کاری با تجربه شخص و اعتماد به او تلقی می گردد(لنر آکسلسون و تیلفورس، ۲۰۰۳).

طرز زندگی- همچنین اغلب نیازی برای یافتن موقعیتی که به ترکیب نیازهای کاری و نیازهای خانواده و نیازهای فردی اجازه می دهد، وجود دارد(یارنال، ۱۹۹۸). مدیریت این یکپارچگی به عقیده نیکولسون (۲۰۰۳)، یکی از دلایل بزرگ استرس در عصر حاضر است و ضروریست که افراد بپذیرند که برخی طرز زندگیها و موقعیتهای خانواده به اندازه ای طاقت فرسا هستند که تقریباً امکان ترکیب آنها با یک موقعیت کاری طاقت فرسا وجود ندارد (آهلتورپ، ۲۰۰۱).

۲-۵-۴- انگیزش کار

” انگیزش هنر انجام دادن آنچه شما می خواهید، توسط مردم به دلیل آنکه آنها می خواهند آنرا انجام دهند، است.” دوایت دی آیزنهاور (۱۸۹۰-۱۹۶۹)

انگیزش قرنهاست که مردم را شیفته خود کرده است، یونانیان قبلاً درباره آن به تفکر پرداخته اند. اپیکوروس فیلسوف معتقد است که انسان به اجتناب از مشقت و ناخشنودی اشتیاق دارد و از اینرو برای دستیابی به رضایت تلاش می‌کند(فرانکن، ۱۹۹۴). این اشتیاق را می توان در شکل اولیه اش در فرضیه انگیزش مشاهده نمود. پس از آن چندین فرضیه درخصوص انگیزش مطرح شده اند اما نگرش به کارکنان تنها بعنوان یکی از ورودیهای تولید کالا و خدمات، تا زمانی که التون مایو، پروفسور دانشگاه هاروارد با دستیارانش مطالعه ای در قرن بیستم انجام داد، تغییر نکرد. طی انقلاب صنعتی که تولید در مقیاس زیاد و انبوه رایج شد، فرضیه‏های پیشرو مدیریت شامل رویکردهای کلاسیک, علمی و سازمانی بود. به کارکنان بعنوان موجودات منطقی که نگرانی عمده آنها بدست آوردن پول بود، نگریسته می شد که این امر منجر به ایده معروف ” انسان اقتصادی” گردید. در نتیجه مدیران متقاعد شدند که با اعطای پاداش به کارکنان در مقابل کارشان، بهره وری افزایش خواهد یافت (تیلور، ۱۹۴۷).

مطالعاتی که می توانست این نگرش را تغییر دهد، با عنوان مطالعات کاری هاوتورن شناخته شده اند. این مطالعات در بازه زمانی بیش از ۱۰ سال در شکت الکتریکی وسترن انجام گرفت و هدف آن یافتن رابطه میان محیط کاری فیزیکی و خروجی کارکنان مشغول در شرایط مختلف بود. مایو (۱۹۴۹) با آزمون وضعیتهای مختلف ازنظر نور، حرارت، تعداد وقتهای استراحت، انتظار داشت که کارکنان مشغول در شرایط بد، کارایی بدی داشته باشند، درحالیکه کارکنان مشغول کار در شرایط خوب بایستی کارآیی بهتری داشته باشند. اما چیزی که او را متعجب ساخت این بود که فرضیاتش صحیح نبودند. برعکس، نتایج نشان دادند که تقریباً هیچ رابطه ای میان عوامل دخیل در خستگی و بهره وری کارکنان وجود ندارد. آنچه انگیزه را بالا برده بود، توجه نشان داده شده به کارکنان توسط شرکت بود. این یکی از موانع معمول در ایجاد انگیزش است. کارکنان احساس می کردند که شرکت به آنها اهمیتی نمی دهد و از اینرو آنها با آرمانهای شرکت همسو نبودند و در نتیجه کارایی شان پایین بود (نیکولسون، ۲۰۰۳). نتیجه مطالعات هاوتورن نشان داد که پول تنها عامل انگیزش کارکنان نیست و رفتار کارکنان شدیداً به نگرش آنها بستگی دارد. خروجی مطالعات، ایجاد رویکرد روابط انسانی بود که اساس آنچه امروزه بعنوان مدیریت منابع انسانی شناخته می‌شود و نیازها و انگیزش کارکنان را در کانون توجه مدیران قرار می دهد، است (لیندنر، ۱۹۹۸؛ لیندمارک و انویک، ۲۰۰۶). امروزه بطور گسترده ای پذیرفته شده است که کارکنان زمانی دارای انگیزه اند که محیط پویایی وجود داشته باشد (لنر آکسلسون و تیلفورس، ۲۰۰۳).

امروزه یکی از چالشهای عمده مدیران، درک این مساله است که آنها نمی توانند به افرادی که نمی‏خواهند برانگیخته شوند، انگیزه دهند، هرچند ضروریست که بدانیم، بدون انگیزه داشتن در محیط کاری، کارکنانی که برای انجام کاری تهییج شده اند، شوقی برای انجام چنین کاری نخواهند داشت. کار مدیران ایجاد شرایطی است که تحرک و تعهد طبیعی کارکنان تقویت شده و بسوی اهداف قابل دستریابی هدایت گردد (نیکولسون، ۲۰۰۳). یکی از مشکلات معمول در سازمانها اینست که مدیران توقع کمی از کارکنانشان دارند. در این شرایط کارکنان اغلب کارآیی ضعیفی دارند (لیوینگ استون، ۱۹۶۹). در عوض مدیران با ارائه راه حلها به کارکنان باید راه حلهایی از آنها دریافت کنند (نیکولسون، ۲۰۰۳). فرانکن (۲۰۰۲) عنوان می‏کند که تعیین اهداف اولین قدم در فرایند انگیزش افراد برای انجام هر نوع فعالیتی است. این مساله بویژه زمانی که هدف روشن، صریح و قابل دسترس برای افراد از طریق انجام فرآیندهاست، بیشتر صادق است (فرانکن، ۲۰۰۲).

برطبق نظر نیکولسون (۲۰۰۳) اشتباه مشترکی که مدیران انجام می دهند، اینست که زمانی که سعی می کنند به کارکنانشان انگیزه دهند، بجای نگرش به آنها بعنوان افرادی که باید درک شوند، به آنها به چشم مشکلی که باید حل شود، می نگرند. وقتی که مدیر کارمندی را دارای انگیزه کم می شمارد، اغلب تلاش می‌کند که با او بحث کند و به آنها کاری واگذار کند. این شیوه اغلب سودمند نخواهد بود، زیرا همه افراد خصوصیات منحصر بفردی در زمینه محرکهای انگیزشی دارند و از اینرو ایده های مختلفی درباره آنچه منطقی است، دارند. از آنجایی که افراد فرایند استدلال یکسان ندارند، نمی توان همیشه حس خوب را در آنچه گفته می‌شود، مشاهده نمود و از آن جهت این بحثها برای همه انگیزشی نیست. مدیر به یافتن مشوقها و پاداشهایی که برای افراد مختلف انگیزه می دهد، نیاز دارد (برودلینگ، ۱۹۷۷). اگر آنها با این روشها موفق نشوند، ممکن است دستیابی به سازمان نوآور و مولد مشکل و مشقت بار باشد.

 

شکل (۲-۱) مدل تحرک مسیر شغلی

مفهوم هویت برند

معدودی از شرکت­ها در اصل می­دانند که برندشان چیست، کیفیت یگانه، بی­نظیری و هویت آن در کجا قرار دارد (کپفرر، ۱۳۸۵: ۵۲). امروزه، زمانی­که یک برند بخواهد تعریف شود، توجه و تاکید آن بر هویت، به­عنوان یک عنصر مهم و غیرقابل رؤیت، بیشتر از هر مورد دیگری است. همان­گونه که همه می­دانند، هویت عنصری است که قابل دیدن نیست، اما دارای اصالت و ریشه است (به آبادی، ۱۳۸۸: ۴۷). بدون ایجاد هویت برای برند، نمی­توان مفهوم خاصی را در ذهن مصرف ­کننده ایجاد کرد (کلر، ۱۳۸۹: ۹۴). هویت برند به مفهوم یکپارچگی عناصر برند و تأثیرگذاری آن­ها بر آگاهی و تصویر ذهنی برند در نزد مشتریان است (کلر، ۱۳۸۹: ۲۶۲).

سازمان­های پیشروی جهان، با ارزشِ برند خود، در قالب مجموعه ­ای از فعالیت­ها و ابتکارات به­سوی هدفِ ارتقاء سطحِ هویت خود در دنیای کسب و کار گام برمی­دارند (به­آبادی، ۱۳۸۸). در عصری که مصرف­ کنندگان کیفیت کالا را به­عنوان امری مسلم مورد توجه قرار می­ دهند و رقبا به­آسانی قادر به تقلید مشخصه­های محصول می­باشند، هویت و شخصیت برند، دو عنصر فوق العاده گرانبها برای خلق برندی ارزشمند هستند (جونز و همکاران، ۲۰۰۹). درحالی­که یک برند تازه آفریده شده با آزادی کامل می ­تواند مسیرهای مختلف مطلوب خود را بپیماید، پس از پانزده سال فعالیت، آزادی انتخاب شده به­شدت محدود می­ شود. برندها پس از پانزده سال، سطح وجودی، آزادای عمل و هویت خود را تقریباً به­دست آورده است و همه­ی این­ها تماماً در ذهن و حافظه عموم جا­گرفته­اند (کپفرر، ۱۳۸۵: ۵۲). هسته­ی اصلی هویت برند، جوهره­ی برند است. جوهر­ه­ تفکر منحصربه­فردی است که روح برند را ایجاد می­ کند. پس از آن هویت برند حائز اهمیت است. هر سازمان برای خلق جوهره­ی برند، نیازمند هوش، استعداد و خلاقیت است. دومین اصل هویت برند آن است که همیشه باید برند خود را از دیدگاه مشتریان بنگرند.

 

 

۲-۳-۱۰- دیدگاه­ های مختلف درباره هویت برند

 

جدول ۲-۱ مفهوم­سازی هویت برند

منبع: برمن و همکاران، (۲۰۰۹)

ردیف	نویسنده	سال	مفهوم سازی هویت برند
۱	ژان نوئل کپفرر	۱۹۹۲	منشور شش­وجهی هویت برند: پیکر، شخصیت، فرهنگ، رابطه، بازتابش و خودانگاره
۲	دیوید آکر	۱۹۹۶	طبقه ­بندی بر اساس چهار بعد: برند به­عنوان بازتابش تشکل­های مرتبط با محصول، برند به­عنوان تمرکز سازمان بر تشکل­های سازمانی، برند به­عنوان فردی که دارای شخصیت است، برند به­عنوان یک نماد که شامل تصویر ذهنی، کنایه­ها، تاریخ و میراث برند است.
۳	چرناتونی	۱۹۹۹	ابعاد شش­گانه هویت برند: شخصیت برند، فرهنگ و رابطه، چشم­انداز، موقعیت­یابی برند و نمایش (عرضه) برند
۴	مفرت و بورمان	۲۰۰۵ ۱۹۹۶	ابعاد شش­گانه هویت برند: میراث برند، امکانات سازمانی، ارزش­ها، شخصیت، چشم­انداز و پیشکش اصلی

 

با نگاه اجمالی به جدول فوق مشخص می­ شود که تنها وجهی که در تمامی تعارف ارائه شد توسط نویسندگان و صاحب­نظران مختلف یکسان و مشترک می­باشد، بعد شخصیت برند است که یکی از مهم­ترین وجوه هویت برند می­باشد.

هویت برند نیاز دارد تا بر نقاط متمایزی که برای شرکت مزیت رقابتی ایجاد می­ کند، تمرکز می­ کند. اساس هویت برند بر درک کامل و همه جانبه از مشتریان، رقبا و محیط کسب و کار یک شرکت استوار است. هویت برند مجموعه ­ای منحصربه­فرد از ارتباطات برند است که، به وعده­ی داده شده به مشتریان دلالت دارد (قودسوار، ۲۰۰۸).

 

۲-۳-۱۱- ابعاد هویت

یک برند برای آن­که قدرتمند باشد و قوی بماند، وظیفه دارد که نسبت به هویت خود، وفادار باشد. مفهوم هویت بر پایه­ سه کیفیت فرمول­بندی می­ شود: دوام، انسجام و واقع­گرایی (کپفرر، ۱۳۸۵: ۶۳).

۲-۳-۱۲- منشور هویت

هویت برند را می­توان در یک منشور شش وجهی ترسیم کرد:

 

 

شخصیت

پیکر

رابطه

بازتابش

خودانگاره

فرهنگ

شکل ۲-۳ منشور هویت برند

منبع:کپفرر ( ۱۳۸۵: ۶۴)

 

این منشور از شش جزء تشکیل شده است که عبارتند از: پیکر، شخصیت، فرهنگ، رابطه، بازتابش و خودانگاره.

 

۲-۳-۱۲-۱- پیکر

یک برند در وهله­ی اول، یک پیکر؛ ترکیبی از ویژگی­های مستقل که ممکن است یا قابل رؤیت باشند (با ذکر برند، بی­درنگ به ذهن آیند)، یا نهفته. پیکر اساس یک برند است. در ساختن برند پیکر یک ضرورت است (کپفرر، ۱۳۸۵: ۶۴-۶۳). تمام برندهایی که در بازار فعال هستند، یک محصول کلیدی دارند که اساس رشد و توسعه محصول­ها و برندهای دیگر، بر آن بنا نهاده شده است. این محصول­های کلیدی، به مانند ساقه­ی یک درخت یا یک گل می­­مانند. به این ساقه در مدیریت برند، پیکر می­گویند. نخستین مرحله طراحی هویت هر برندی، ایجاد پیکر آن است. در واقع پیکر، کلیدی­ترین محصول یک برند است که بی­درنگ با ذکر آن برند، در ذهن افراد تداعی می­ شود (به آبادی، ۱۳۸۸: ۵۳).

 

۲-۳-۱۲-۲- شخصیت

شخصیت برند، یکی از مهم­ترین اجزای تشکیل­دهنده­ی هویت برند است (جونز و همکاران، ۲۰۰۹). آکر(۱۹۹۶)، آن­را به­عنوان یکی از ابعاد هسته­ای هویت برند و اتفاقاً به­عنوان نزدیک­ترین متغیر به فرایند تصمیم ­گیری مصرف کننده برای خرید توصیف کرده است. در واقع شخصیت برند، عنصر مرکزی (هسته) هویت برند است. مقیاس شخصیت برند از علم روانشناسی مشتق می­ شود. هر برندی شخصیتی دارد. برند یک منش کسب می­ کند (کپفرر، ۱۳۸۵: ۶۵). شاید برای هر فرد این پرسش پیش­آید که چرا بعضی از سازمان­ها از حیواناتی مانند میمون، سمور و غیره در برنامه ­های برندسازی خود استفاده می­ کنند. پاسخ به این پرسش در بعدِ شخصیت برند قرار دارد. شخصیت عنصری مهم در هویت برند است (به آبادی، ۱۳۸۸: ۵۴).

راه آسانِ شخصیت دادن به یک برند آن است که برای آن یک سخنگو، یک ستاره یا یک حیوان فراهم کرد. نباید برندها را صرفاً به پیکر و منش محدود کرد (کپفرر، ۱۳۸۵: ۶۵). شخصیت برند عبارت است از؛ مجموعه ویژگی­های انسانی که به­گونه­ای با برند مرتبط می­شوند (به آبادی، ۱۳۸۸: ۵۴). شخصیت برند یا مشخصه­های انسان­گونه برند، ابزاری مهم در ایجاد تمایز بین یک برند و رقبایش است. پژوهش­های متعددی نشان می­دهد که مصرف­ کنندگان به­صورت ذاتی به­منظور ایجاد ارتباط با برندها، این مشخصه­ها را می­جویند (ماإهله و اشنیور، ۲۰۰۹).

 

شخصیت برند

صمیمیت

هیجان­انگیزی

-متواضع و فروتن  -راستگو -سالم و بی­خطر -بشاش و خوش­رو

-جسور و پرجرات -ماجراجو -بی­نظیر و هنری -به روز و خلاق

-قابل اتکا بودن -باهوش و ذکاوت -موفق

شایستگی

-با پرستیژ -جذاب و ملیح

دلفریبی و کمال

-قدرت و نیرومدی -استحکام

نیرومندی و قدرت

در تعدادی از مطالعات آکر ثابت کرد که برندها می­توانند بر حسب ویژگی­های شخصیتی نمایان مشابه اشخاص توصیف شوند که مشابه پنج بعد اصلی شخصیت انسان هستند. پنج ویژگی متمایز اصلی برند عبارتند از: صمیمت، هیجان­انگیزی، شایستگی، دل­فریبی و کمال و نیرومندی و قدرت (فنیس، ۲۰۰۷). هر یک از این پنج بعد اصلی با جنبه­ های مختلف مطرح می­ شود.

 

 

شکل ۲-۴: ابعاد شخصیت برند

منبع: اورث و مالکویز( ۲۰۰۶)

 

با وجود این­که هر یک از ابعاد برنامه بازاریابی، می ­تواند روی شخصیت برند تأثیرگذار باشد، اما تبلیغات تأثیر به­سزایی در این زمینه دارد؛ زیرا مشتری­ها با مرتبط ساختن تصاویر برگرفته از استفاده­کننده یا موقعیت استفاده از محصول، که در آگهی­های تبیلغاتی مشاهده می­ کنند، به­سادگی شخصیت برند را در ذهن خود شکل می­ دهند. زمانی­که برندها برای خود شخصیتی را ایجاد کردند، پذیرش اطلاعات ناسازگار با این شخصیت برای مصرف ­کننده غیرممکن خواهد بود (کلر، ۱۳۸۹: ۱۰۵).

تصویر و هویت انتقال یافته از طریق شخصیت برند، در پیاده­سازی و اجرای استراتژی اهمیت زیادی دارد و باعث ایجاد تمایز شده و تأثیری قوی بر نگرش و باورهای مصرف­ کنندگان درباره برند می­گذارد. انتخاب اینکه کدام­یک از ویژگی­های انسانی در برند رسوخ داده ­شود، توسط مدیران بازاریابی تعیین می­گردد (شیرازی و همکاران، ۲۰۱۳).

 

۲-۳-۱۲-۳- فرهنگ

برند، فرهنگ خود را دارد که هر محصولی از آن مشتق می­ شود. محصول، تجسمِ فیزیکی و ناقل این فرهنگ است. فرهنگ بر نظامی از ارزش­ها دلالت دارد و یک منبع الهام و انرژی برای برند است. فرهنگ به­عنوان یک بعد ریشه­دار، محرک اصلی برند محسوب می­ شود. به­نظر می­رسد که فرهنگ، هم بر برندهای بزرگ تأثیر می­گذارد و هم در آن­ها رسوخ می­ کند (کپفرر، ۱۳۸۵: ۶۵).

 

۲-۳-۱۲-۴-رابطه

رابطه، یکی از مهم­ترین عناصر میان مصرف­ کنندگان محصول است و عنصری مهم در منشور هویت برند است. در بعد تبلیغاتی یکی از اساسی­ترین عناصر تشکیل­دهنده که می­توان از آن استفاده کرد، عنصر رابطه هر برند است (به آبادی، ۱۳۸۷: ۵۷).

یک برند، یک رابطه است و اغلب، فرصت تبادلِ غیر ملموس را بین افراد فراهم می­آورد. این امر به­ویژه در مورد برندهای بخش خدمات و خرده­فروشان صادق است (کپفرر، ۱۳۸۵: ۶۷). رابطه با برندهای شناخته شده و برتر، می ­تواند خودِ پوچ و تهی انسان را که تحت تأثیر جامعه و یا سنت­ها رها و سردرگم شده است تسکین دهد و همچون لنگر محکم و قدرتمندی در این دنیای پر تلاطم، انسان را به آرامش رساند. شکل­ گیری و حفظ روابط میان افراد و برندها در اجتماع پسامدرن امروز و آینده، نقش­های فرهنگی و پشتیبانی چشم­گیری ایفا می­ کند (کلر، ۱۳۸۹: ۱۲).

 

 

 

۲-۳-۱۲-۵- بازتابش

یک برند، تصویر یک مشتری را بازتاب می­دهد. غالباً بین این بازتابش و هدف برند ابهامی وجود دارد. هدف، خریداران یا استفاده­کنندگان بالقوه برند را توصیف می­ کند. بازتابش لزوماً هدف نیست، بلکه تصویری است از آن هدف که برند به جامعه ارائه می­ کند. برندها توسط مصرف­ کنندگان مورد استفاده قرار می­گیرند تا هویت خود را بسازند و حامل آن باشند؛ آن­ها در چشمان بیننده ارزش نمادینی دارند (کپفرر،۱۳۸۵: ۶۸-۶۷).

بازتابش رابطه­ نزدیک و همپوشانی فراوانی با رابطه هر برند دارد. این بازتابش است که باعث ایجاد رابطه در میان گروه­های خاصی از برندها می­ شود. نکته­ی مهم در مورد بازتابش هر برند این است که اگر یک نام، بازتابش مشتریانش را، که به اسم آن مربوط می­ شود، مدیریت نکند، رقبایش با کپی کردن، تقلید و همانندسازی، این کار را خواهند کرد (به آبادی، ۱۳۸۸: ۶۰).

 

۲-۳-۱۲-۶- خودانگاره

بعد ششم هویت برند، خودانگاره­ مشتریان است. اگر بازتابش، آیینه بیرونی هدف باشد، خودانگاره آینه درونی هدف است (کپفرر، ۱۳۸۵: ۶۸). درواقع خودانگاره، انرژی و نیرویی است که صاحبان برند، آن را ابتدا به کارکنان خود، سپس به مصرف­ کنندگان منتقل می­ کنند. شاید منشور اخلاقی هر سازمان خودبه­خود، بازگوکننده­­ی خودانگاره آن سازمان باشد (به آبادی، ۱۳۸۸: ۶۰).

منشور هویت برند نشان می­دهد که این شش بعد، یک کلّ ساختار یافته را شکل می­ دهند. ابعاد سمت چپ، شامل پیکر، بازتابش و رابطه، ابعاد اجتماعی­اند که به برند تجلی بیرونی می­بخشند. هر سه ابعاد مشاهده شدنی­اند. ابعاد سمت راست، شامل شخصیت، فرهنگ و خودانگاره، آن­هایی­اند که در خود برند گنجانیده شده ­اند (کپفرر، ۱۳۸۵: ۷۰).

 

.Brand Identity

.Geuens

.Burmann, et al.

.Positioning

.Brand presentation

.Heritage

.Core offering

.Brand Personality

.Statue

.Personality

.Maehle & Shneor

.Big-Five

.Fennis

.Orth & Malkewitz

.Culture

.Relationship

منابع هویت برند

۲-۳-۱۳-۱- کلیات

هویت برند متشکل از عناصر برند می­باشد. عناصر برند، ابزارهایی برخوردار از قابلیت تجاری­سازی هستند که می­توانند برند را معرفی کرده و آن را متمایز سازند. اصلی­ترین عناصر برند عبارتند از: برند، طرح گرافیکی یا لوگو، نمادها، کاراکترها، شعارها، دامنه­های اینترنتی، طنین، چهره­ های سرشناس، بسته­بندی یا هر نوع علامت یا نشانه­ای منحصربه­فرد (کلر،۲۰۹:۱۳۸۹).

بر اساس مدل ارزش ویژه برند از دیدگاه مشتری، بازاریان باید عناصر برند را به­نحوی انتخاب کنند که میزان آگاهی از برند را در مشتری­ها تقویت کرده؛ فرایند ایجـاد تداعیات ذهنی قدرتمند، مطلوب و منحصربه­فرد برند را تسهیل کنند و احساسات مثبتی را در مشتری­ها برانگیزند. هر کدام از عناصر برند باید قبل از استفاده، مورد ارزیابی دقیق قرار گیرند تا توانایی آن­ها در تحقق برندی برتر سنجیده شود. به این­ترتیب، سازمان باید در یابد که مشتری­ها، تنها با دانستن نام تجاری یا با دیدن لوگو یا سایر کاراکترهای منحصربه­فرد برند، که احساسات یا تفکراتی را نسبت به آن پیدا می­ کنند. آن دسته از عناصر برند که بتوانند تأثیرات مثبتی را در مشتری­ها برانگیزند، می­توانند بر ارزش ویژه­ی برند افزوده و تداعیات و پاسخ­های مناسب­تری را در مصرف­ کنندگان ایجاد کنند (کلر، ۲۰۹:۱۳۸۹).

 

۲-۳-۱۳-۲- معیارهای انتخاب عناصر برند

به­طورکلی شش معیار اصلی برای انتخاب بهترین عناصر برند وجود دارد :

1. قابلیت به خاطر سپاری

• شناسایی آسان
• به­یادآوری­آسان

2. میزان معناداری

• تشریحی
• ترغیبی

3. میزان محبوبیت

• جذاب و سرگرم­کننده
• برخوردار از جلوه­های تصویری و کلامی
• برخوردار از جذابیت­های زیبایی­شناسی

4. قابلیت انتقال

• در رده­ی محصول و در میان رده­های محصولات گوناگون
• در مرزهای جغرافیایی یا فرهنگ­های گوناگون

5. قابلیت انطباق

• انعطاف­پذیر
• قابل به­روزرسانی

6. قابلیت حفظ و پشتیبانی

• از نظر حقوقی
• از نظر رقابتی؛

سه معیار اول- قابلیت به خاطر سپاری، میزان معناداری و میزان محبوبیت- در زمره­ی استراتژی­ های تهاجمی در بازاریابی قرار دارند و به ایجاد ارزش افزوده­ی برند منتهی می­شوند. با وجود این، سه معیار دوم- قابلیت انتقال، انعطاف، انطباق، حفاظت و حمایت- در ارتقا و حفظ ارزش ویژه­ی برند در مواجهه با فرصت­ها و محدودیت­های مختلف، نقش تدافعی بازی می­ کنند(کلر، ۲۱۰:۱۳۸۹).

 

۲-۳-۱۳-۳- نام برند

نام برند یکی از انتخاب­های بنیادین است، زیرا اغلب، نقشِ اصلی را در میان عناصر برند بازی می­ کند و تداعیات ذهنیِ قدرتمندی را در زمینه­ محصول به­صورت فشرده، مختصر و مفید ارائه می­دارد. نام­ها، در زمره­ی مؤثرترین ابزارهای ارتباط برند با مخاطبان به­شمار می­آیند. آگهی­های تبلیغاتی، معمولاً حداکثر به مدت پنجاه ثانیه نمایش داده می­شوند، در حالی­که مشتری­ها، به­سادگی تنها در مدت چند ثانیه نام برند را مورد توجه قرار می­ دهند و مفهوم آن را در ذهن ثبت می­ کنند یا آن را به­حافظه­ خود می­سپارند. از آنجاکه در ذهن مصرف­ کنندگان، وابستگیِ بسیار زیادی با محصولات یا خدمات می­یابد، تغییر آن برای بازاریان بسیار دشوار است. به همین دلیل، قبل از انتخاب، باید مورد مطالعه و بررسی قرار گیرد (کلر، ۲۲۱:۱۳۸۹).

۲-۳-۱۳-۳-۱- طبقه بندی نام ها از دیدگاه لندیور

1. تشریحی: تشریح کننده­­ی کارکردها و نقش محصول یا خدمت هستند. چنین نام­هایی معمولاً، غیر قابل ثبت هستند. نظیر خطوط هوایی سنگاپور.
2. پیشنهادی: این نام­ها، مزیت محصول یا خدمت را به مشتری یادآوری می­ کنند. نظیر فن­آوری­های اجیلنت.
3. ترکیبی: ترکیبی از دو یا چند واژه­؛ گاهی نامرتبط و غیرمنتظره برای مشتری. نمونه­ آن ردهات است.
4. کلاسیک: برگرفته از ریشه ­های لاتین، یونانی یا سانسکریت، نظیر مریتور.
5. اختیاری: واژه­ های واقعی بدون هیچ نوع ارتباط معنایی روشن، نظیر اپل.
6. تخیلی: واژه­ های ابداعی بدون بهره­ گیری از معنایی روشن و واضح، نظیر اونید.

(کلر، ۲۲۲:۱۳۸۹)

 

URL2-3-13-4-

URL (دامنه­های اینترنتی)، مشخص­کننده مکان صفحات روی شبکه­ی اینترنت هستند و در میان عموم جامعه با نام دامین شناخته می­شوند. هر فردی که بخواهد یک دامنه­های اینترنتی منحصربه­فرد داشته باشد، باید آن را ثبت کرده و برای ثبت آن بهایی را بپردازد. در سال­های اخیر با توجه به گرایشِ روزافزون شرکت­ها به حضور در فضای اینترنت، تعداد دامنه­های اینترنتی ثبت شده، افزایش چشم­گیری داشته است. تمامی ترکیبات سه حرفی و نیز تمامی واژه­ های به­کار رفته در لغت نامه­ی انگلیسی تا به امروز ثبت شده ­اند. حجم وسیع دامنه­های اینترنتی ثبت شده اغلب موجب می­ شود که شرکت­ها به استفاده از واژه­ های نوآورانه و نا­آشنا در زبان انگلیسی روی آورند و با انتخاب این نام­ها به­عنوان برندهای جدید خود، سایت اینترنتی مربوط به آن را نیز در اختیار گیرند (کلر،۲۳۲:۱۳۸۹).

یکی دیگر از موضوعاتی که شرکت­ها در بحث دامنه­های اینترنتی با آن مواجه می­شوند، حفاظت از برندها در برابر اعطای دامین همنام، بدون کسب اجازه از آن­ها است. در چنین شرایطی شرکت می ­تواند از دارنده­ی فعلی دامنه­ی اینترنتی همنام با برند خود شکایت کند و او را به دلیل عدم رعایت حق کپی­برداری و استفاده­ی غیر مجاز تحت پیگرد قانونی قرار دهد. به­عنوان مثال، بنا بر ادعای مؤسسه­ی گارتنر حدود دو هزار شرکت در سراسر جهان در سال ۲۰۰۱، دست­کم سیصد دامنه­ی اینترنتی با ترکیبات مختلف نام خود را ثبت کرده بودند. امروزه شرکت­های بزرگ جهان با­دقت، سایت­های اینترنتی را ردگیری می­ کنند تا از هرگونه استفاده­ی غیر قانونی از برندهای خود ممانعت به­عمل آورند (کلر، ۲۳۲:۱۳۸۹).

 

۲-۳-۱۳-۵- لوگو و نماد

اگر چه نام عنصر اصلی برند به شمار می­آید، اما عناصر تصویری و دیداری نقش مهمی در ایجاد ارزش ویژه­ی برند و به­ویژه افزایش میزان آگاهی از برند ایفا می­ کنند. لوگو یکی از عناصری است که به­عنوان یکی از شیوه ­های نمایش خاستگاه، مالکیت و سایر تداعیات مرتبط با برند تاریخچه­ای طولانی دارد (کلر، ۲۳۴:۱۳۸۹).

به­عنوان مثال، در طول قرن­های متمادی، خانواده­ها و کشورها با بهره گرفتن از جلوه­های تصویری و لوگو، نام و هویت خود را متمایز می­ساختند. لوگو، دامنه­ی وسیعی از جلوه­های تصویری را، از طرح­های منحصربه­فرد در نگارش نام شرکت­ها یا علایم تجاری تا طرح­های انتزاعی، دربرمی­گیرد. برندهایی همچون کیت کت، کوکا کولا و دانهیل در زمره­ی نمونه­هایی هستند که جدا از شیوه­ منحصر­به­فردِ نگارش خود، هیچ لوگوی مجزایی برای خود تعریف نکرده ­اند. در حالی­که برندهایی مانند مرسدس(با طرح ستاره)، رولکس (با طرح تاج)، اس­بی­سی (با طرح چشم) و المپیک (طرح حلقه­های تو در تو) در زمره­ی برندهایی هستند که علاوه بر شیوه­ منحصر­به­فرد نگارش برند، طرح گرافیکی خاصی را نیز به عنوان لوگو برگزیده­اند. این لوگوهای تصویری مستقل از شیوه­ نگارش نام، اغلب نماد نام می­گیرند (کلر، ۲۳۴:۱۳۸۹).

بسیاری از لوگوها در حد فاصل نمونه­های ذکر شده قرار می­گیرند. برخی از شیوه ­های نمایش نام برند، با بهره گرفتن از طرح­های تصویری، مفهوم خود را به مصرف­ کنندگان معرفی کرده و سطح آگاهی­های آن­ها را بالا می­برند، به­عنوان مثال، برندهایی همچون اپل یا رالف لورن، یا در زمره­ی این نمونه­ها قرار دارند. برخی از عناصر فیزیکی مرتبط با محصول یا شرکت نیز می­توانند به­عنوان نماد برند قلمداد شوند. به­عنوان مثال، شیوه­ نگارش حرف ” M” ، به شکل دو کمان طلایی رنگ، در بلند مدت به عنوان نماد برند مک دونالد مطرح شده است (کلر، ۲۳۵:۱۳۸۹).

لوگوهای انتزاعی (با طرح­های خیالی) همچون نام­ها می­توانند کاملاً منحصربه­فرد باشند و براین اساس شناسایی برند را برای مشتری­ها ساده­تر کنند. با وجود این، از آنجا که بسیاری از لوگوهای انتزاعی نمی­توانند همچون طرح­های واقعی معنادار باشند. همواره این خطر وجود دارد که مصرف ­کننده مفهوم آن­ها را درک نکند. بنابراین آشنایی با معانی آن­ها نیازمند اجرای برنامه ­های بازاریابی گسترده­ای است. مصرف­ کنندگان تمامی لوگوها را، چه لوگوهای مبتنی بر طرح­های واقعی و چه لوگوهای مبتنی بر طرح­های تخیلی، با توجه به طرح و شکلی که دارند در ذهن خود ارزیابی کنند (کلر، ۲۳۵:۱۳۸۹).

لوگوها و نمادها اغلب به­راحتی قابل شناسایی هستند و به­عنوان شیوه­ای ارزشمند در معرفی برند شناخته می­شوند. اگر چه ممکن است مصرف­ کنندگان، علی رغم شناسایی آن­ها نتوانند رابطه­ مناسبی میان این عناصر و محصول یا برند خاص، برقرار سازند. از دیگر مزایای لوگوها در برند­سازی، قابلیت تطبیق­پذیری آن­ها است. به بیان دیگر از آنجا که لوگوها اغلب به­عنوان شیوه­ ارتباط غیرکلامی شناخته می­شوند، می­توانند در تمامی فرهنگ­ها و تمام رده­های محصولات، به­عنوان عامل ارتباطی میان مشتری­ها و شرکت نقش داشته باشند. بسیاری از شرکت­ها اغلب لوگوی خاصی را طراحی می­ کنند تا بتوانند در تمامی بازارها و حوزه ­های فعالیت برای خود هویتی برتر تعریف کنند و آن­را در خصوص تمامیِ برندهای اصلی و فرعی خود تسری دهند (کلر،۲۳۶:۱۳۸۹).

در شرایطی­که به هر دلیل به­ کارگیری نام برند دشوار باشد، لوگوهای انتزاعی (خیالی)، می­توانند برای شرکت مزایای متعددی را در برداشته باشند.

نکته­ی آخر این که، لوگوها بر خلاف نام­ها می­توانند به­سادگی در طول زمان تغییر یابند و با نیازهای سازمان منطبق شوند. با وجود این، بازاریان در انطباق لوگوها با نیازهای زمان، باید محتاط بوده و به تدریج این تغییرات را اجرا سازند تا مزیت­هایی که این لوگوها در بلندمدت برای شرکت ایجاد کرده ­اند، حفظ شود.

 

۲-۳-۱۳-۶- کاراکترها

کاراکترها نوع خاصی از نمادهای برند هستند که نمایانگر یک انسان یا موجودیت­های برگرفته از زندگی واقعی هستند. کاراکترهای برند اغلب از طریق فعالیت­های تبلیغاتی معرفی می­شوند و می­توانند نقش کلیدی را در مبارزات تبلیغاتی شرکت­ها و طرح بسته­بندی­های آن­ها ایفا کنند. برخی از کاراکترها از شخصیت­های انیمیشن و برخی دیگر از شخصیت­ها و چهره­ های واقعی الگوبرداری شده ­اند (کلر، ۲۳۷:۱۳۸۹).

کاراکترهای برند به این دلیل که اغلب از طرح­های تصویری جذاب و رنگارنگی برخوردارند، می­توانند به­سادگی توجه مشتری­ها را جلب کنند و در ایجاد آگاهی از برند نقش مهمی دارند. کاراکترها همچنین می­توانند برای نفوذ برندها به بازار، راه­گشا باشند و به شرکت­ها کمک کنند تا مزایا و منافع کلیدی محصولات خود را به ساده­ترین شیوه ­ها به مشتری­ها منتقل سازند. استفاده از کاراکترهایِ برخوردار از ویژگی­های انسانی، موجب افزایش میزان محبوبیت برند و شناسایی آن به­عنوان برندی سرگرم­کننده و جالب نزد مصرف­ کنندگان می­ شود. علاوه بر آن، برقراری ارتباط میان مصرف­ کنندگان و برندهای برخوردار از کاراکتر، سریع­تر و ساده­تر رخ می­دهد. کاراکترهای مشهور اغلب به­قدری ارزشمند می­شوند که شرکت­ها می­توانند با اعطای لیسانس بهره ­برداری از آن­ها، درآمدهای سریع و بی­دردسر برای خود ایجاد کنند و با استفاده­ی درست از این کاراکترها، میزان مواجهه­ مشتری­ها با برند خود را افزایش داده و بر ارزش ویژه­ی برند خود بیفزایند (کلر، ۲۳۸:۱۳۸۹).

نکته­ی آخر این­که بیشتر کاراکترهای برند می­توانند برای رده­های دیگر محصولات نیز مورد استفاده قرار گیرند و با انتقال ویژگی­های برتر محصول، به سرعت بر موفقیت سایر محصولات جدید معرفی شده به بازار تأثیر گذارند.

۲-۳-۱۳-۷- شعار

شعار عبارت کوتاهی است که اطلاعات تشریحی یا ترغیبی را در مورد برند به مشتری­ها منتقل می­سازد. شعار اغلب در تبلیغات شرکت مورد استفاده قرار می­گیرند، اما می­توانند بازاریابی شرکت ایفا می­ کنند. به­عنوان مثال، شعار«اسنایکر »: گرسنه ای! یک اسنایکر بردار، در آگهی­های تبلیغاتی شرکت مورد استفاده قرار می­گیرد و روی بسته­بندی شکلات­ها نیز نوشته می­ شود (کلر، ۲۴۲:۱۳۸۹).

شعارها، ابزارهای قدرتمندی در برندسازی به­شمار می­آیند، زیرا همانند نام برند از اثر بخشی چشم­گیری برخوردارند و در ارتقای ارزش ویژه­ی برند نقش مؤثری دارند. به بیان دیگر، شعار در نقش یک «بازوی» قوی است که در درک بهتر مفهوم برند به یاری مصرف­ کنندگان شتافته و آنان را از ویژگی­های منحصربه­فرد برند آگاه می­سازد. شعارها، شیوه ­های پا بر جایی برای تلخیص و ترجمه­ی محتوای برنامه­ی بازاریابی شرکت در قالب چند کلمه یا عبارت ساده هستند (کلر، ۲۴۳:۱۳۸۹).

برخی از شعارها با به بازی کشاندن نام برند، به شیوه­ای خلاقانه به ایجاد آگاهی از برند کمک می­ کنند. مهم­ترین نقش شعارها، تقویت جایگاه برند و توسعه نقاط تمایز مطلوب در میان مشتری­های هدف است (نیومیر و مارتی، ۱۳۸۸). شعارها اغلب با فعالیت­های تبلیغاتی شرکت رابطه­ تنگاتنگی می­یابند و با ارائه­ اطلاعات تشریحی یا ترغیبی، خلاصه­ای از آنچه در تمام تبلیغات گفته شده به مخاطبان ارائه می­ کنند. شعارهای قوی به شیوه ­های متعددی می­توانند در افزایش ارزش ویژه­ی برند نقش داشته باشند. شعار با به میدان آوردن نام برند، علاوه بر افزایش آگاهی، تصویر ذهنی از آن برند را تقویت می­ کند (کلر، ۲۴۶:۱۳۸۹).

 

۲-۳-۱۳-۸- طنین

طنین­ها، پیام­های موزیکالی هستند که در معرفی برند به­کار گرفته می­شوند. این پیام­ها که اغلب توسط موسیقی­دانان حرفه­ای طراحی می­شوند، معمولاً آن قدر متمایز هستند که بتوانند در ذهن شنونده ثبت شوند. در نیمه­ی اول قرن بیستم، زمانی­که تبلیغات رادیویی به­تدریج رواج می­یافت، استفاده از طنین رایج شد (کلر، ۲۵۰:۱۳۸۹).

طنین می ­تواند به عنوان شعار موزیکال برند قلمداد شود. به دلیل ماهیت موزیکال، طنین به­ندرت می ­تواند مانند سایر عناصر برند قابل انعطاف و انتقال باشد. اگر چه این عنصر می ­تواند مزیت­های برند را با مشتری مطرح سازد، اما غالباً مفهوم محصول را به شکل غیر مستقیم، کاملاً غیر انتزاعی و خلاصه انتقال می­دهد. بنابراین تداعیات ناشی از آن، بیشتر می ­تواند جنبه­ های احساسی، شخصیتی و سایر ویژگی­های نامشهود را در ذهن مشتری­ها ایجاد کند. شاید بتوان گفت که طنین­ها با ارزش­ترین عنصر در ایجاد و تقویت آگاهی از برند برای مشتری­ها هستند و اغلب، نام برند را به شیوه­ای هوشمندانه و جذاب تکرار می­ کنند و این کار فرصت رمزگشایی از پیام­های برند و درگیری ذهنی بیشتر را برای مشتری­ها فراهم می­آورد. مصرف­ کنندگان گاهی حتی بعد از این که آگهی تبلیغاتی به اتمام می­رسد، در ذهن خود این طنین مکرراً مرور می­ کنند و این امر فرصت آمیختگی بیشتر ذهن و به­خاطرسپاری برند را افزایش می­دهد (کلر، ۲۵۱:۱۳۸۹).

 

۲-۳-۱۳-۹- بسته­بندی

بسته­بندی به­معنای فعالیت­های طراحی و تولید ظروف یا پوشش محصولات بوده و مانند سایر عناصر برند، از تاریخچه­ای طولانی برخوردار است. انسان­های اولیه برای پوشش و حمل مواد غذایی و آب، از برگ درختان و پوست حیوانات استفاده کردند. ظروف شیشه ­ای برای اولین بار حدود ۲۰۰۰ سال پیش از میلاد مسیح در مصر اختراع شد. پس از آن ناپلئون، امپراتور فرانسه، دوازده هزار فرانک به برنده­ی یک رقابت برای یافتن بهترین شیوه­ نگهداری مواد غذایی جایزه داد. این اقدام موجب شد که به­تدریج اولین نمونه­های بسته­بندی با ایجاد خلأ شکل گیرد (کلر، ۲۵۲:۱۳۸۹). از هر دو دیدگاه (شرکت و مصرف ­کننده) بسته­بندی باید از ویژگی­های زیر برخوردار باشد:

• اطلاعات تشریحی و ترغیبی را در زمینه­ برند و محصول ارائه کند.
• حمل و نقل و حفاظت از محصول را تسهیل بخشد.
• نگهداری از کالا را در منزل ساده­تر سازد.
• فرایند استفاده از محصول را ساده­تر سازد.

 

بازاریابان باید اجزای کارکردی و ظاهری (از زاویه زیبایی­شناسی) را در مورد طراحی و انتخاب بسته­بندی مناسب در نظر گیرند تا بتوانند ضمن دستیابی به اهداف بازاریابی، به نیازهای مصرف­ کنندگان نیز پاسخ دهند. ملاحظات ظاهری و زیبایی­شناسی مربوط به بسته­بندی، دربرگیرنده­ی ویژگی­های اندازه، شکل، جنس، رنگ، نوشتار و طرح­های گرافیکی بسته­بندی است(کلر، ۲۵۲:۱۳۸۹).

نوآوری در فرایندهای چاپ، امروزه این امکان را به بازاریان داده است که از تصاویر گرافیکی جذاب و خیره­کننده بهره برده و با استادی تمام، پیام­های جذاب و رنگارنگی را روی بسته­بندی­ها ثبت کنند و به این­ترتیب در لحظه­ی تعیین سرنوشت (لحظه خرید)، بر مصرف ­کننده تأثیر بگذارد. به­طورکلی، طراحی ساختاری بسته­بندی­ها بسیار مهم است. به­عنوان مثال، در طول سال­های اخیر نوآوری­ها موجب شده که بسته­بندی­های مواد غذایی با امکان بستن دوباره، غیر قابل نفوذ برای هوا، آب یا نور و بسته­بندی­هایی با سهولت استفاده برای مشتری­ها، با نگهداری آسان، سهولت باز کردن یا قابل فشرده­سازی و جمع شدن ، طراحی و به بازار معرفی شود. یکی از قوی­ترین تداعیات ذهنی مصرف­ کنندگان تحت تأثیر ظاهر بسته­بندی شکل می­گیرد. بسته­بندی می ­تواند به­عنوان یکی از شیوه ­های شناسایی برند و انتقال اطلاعات در مورد ایجاد یا تقویت تداعیات ارزشمند از آن تلقی شود. نوآوری­های ساختاری در بسته­بندی می ­تواند نقطه افتراق مهمی ایجاد کرده و حاشیه­ی سود شرکت را افزایش دهد. بسته­بندی­های جدید همچنین می­توانند به توسعه­ بازار محصول و دستیابی به بخش­های جدیدتر بازار منجر شوند (کلر، ۲۵۳:۱۳۸۹).

 

۲-۴- تصویر برند

در دنیای امروز مشتریان تصویر برند را به عنوان قسمت مهمی از محصول یا خدمتی می­ببینند که در حال خریداری آن می­باشند. آن­ها فقط محصول فیزیکی یا اصل خدمت را نمی­خرند، بلکه موقعیت، پرستیژ و مزایایی را که از آن طریق دریافت می­دارند را می­خرند و این کیفیت غیر قابل لمس، همان است که می ­تواند باعث ترجیح خرید یک محصول به محصولات مشابه شده و سهم بازار آن شرکت را افزایش دهد (برمن و همکاران،  ۲۰۰۹). یک برند در بسته­بندی کالا زندگی نمی­کند که با باز کردن بسته­بندی کالا، رها شود. در حقیقت تصاویری که قبلا ایجاد شده ­اند موجب باز شدن بسته کالا می­شوند گاهی مواقع هم این تصاویر هستند که بسته را می­بندند تا هیچ­گاه توسط مشتریان باز نشوند (چانگ و همکاران، ۲۰۰۶).

در ادامه، تعریف و تبیین تصویر برند از دیدگاه­ های مختلف مورد بررسی قرار گرفته است. وجهه یا تصویر برند دربرگیرنده­ی برداشت و ادراک بازار هدف از ویژگی­ها، منافع، موقعیت­های استفاده کاربران، تولیدکنندگان و حتی بازاریابان یک محصول است . به­عبارت­دیگر، این مفهوم به اندیشه و احساس افراد به هنگام دیدن یا شنیدن درباره برند اشاره دارد. تصویر برند گرایش به گذشته دارد و گذشته را نیز نشان می­دهد (کاتلر وآرمسترانگ، ۱۳۸۳: ۲۳۸). تصویر برند از ترکیب واقعیت فیزیکی محصول و باورها و احساسی که در مورد آن به وجود می­آید ساخته می­ شود (موسوی و همکاران، ۱۳۸۶). در میان ابعاد قابل لمس یک محصول، تصویر برند مهم­ترین چیزی است که اکثر استراتژی­ های بازاریابی معطوف به آن هستند و به برجسته­کردن برند گرایش دارند (جوانمرد و سلطان زاده، ۱۳۸۸).

اولین بار گاردنر و لیوی در سال ۱۹۵۵ مفهوم تصویر برند را در مقاله­­ی خودشان مطرح کردند. آن­ها معتقد بودند که محصولات دارای ماهیت مختلف از جمله فیزیولوژیک و اجتماعی هستند. از زمانِ معرفی رسمی آن تاکنون، مفهوم تصویر برند در تحقیقات مربوط به رفتار خریدار (مصرف ­کننده) مورد استفاده قرار گرفته است. تصویر برند می ­تواند یک مفهوم حیاتی برای مدیران بازاریابی باشد. دیوید اگیلوی در کتاب خود، تحت عنوان رازهای تبلیغات، مدعی است که مفهوم تصویر برند را در سال ۱۹۵۳ به عرصه افکار عمومی معرفی کرده است. وی همچنین اظهار می­دارد که این مفهوم، اولین بار در سال ۱۹۳۳ توسط کلود هاپکینز مطرح شده است (موسوی وهمکاران، ۱۳۸۶).

چگونگی ارزشیابی ما از یک برند، یک محصول و یا یک خدمت بستگی به نحوه ادراک ما از هر یک از آن­ها دارد. نحوه تفکر ما درباره میزان محبوبیت یک برند یکی از ابعاد مهم تصور ما از آن برند خواهد بود که این می ­تواند مبنای انتخاب و خرید ما از آن برند خاص باشد. بنابراین، یک شرکت باید بکوشد محصولاتی را تولید و عرضه کند که با نوع نگرش کنونی افراد سازگار باشد و در صدد برنیاید نگرش آن­ها را تغییر دهد. بدیهی است که در موارد استثنایی، برخی از سازمان­ها کوشیده­اند با هزینه­ های بسیار زیاد نگرش افراد را تغییر دهند و در مواردی هم به نتیجه نرسیده­اند (نیومیر، ۱۳۸۸).

تصویر برند عبارت است از، ادراکات مشتری در مورد ویژگی­های یک برند که باعث ایجاد معنای برند می­گردد و معنای برند عبارت است از، نحوه­ درک­شدن برند توسط مخاطبان در سطح آگاهانه و نحوه انعکاس برند توسط آن­ها در سطح نیمه آگاهانه یا ناآگاهانه. کلیه احساسات و تفکرات ایجاد شده (به صورت مستقیم یا غیرمستقیم) نسبت به برند، سبب مرتبط شدن برند با خصیصه­های خاص در ذهن مشتریان می­ شود و تصویر برند را تداعی می­سازد (بتی، ۲۰۰۸). این تصویر، بازتابِ فعالیت­های برند در راستای ایجاد معنای برند (عملکرد برند و تصویرسازی) در ذهن مشتریان است. تصویر برند، به­شدت بر رفتار مشتریان نسبت به برند تأثیرگذار است. به­گونه­ای که می­توان بیان داشت، اهمیت برند در بازاریابی تحت تأثیر توانایی سازمان در ارزیابی این حقیقت است که مشتریان چگونه تصویر برند را تفسیر می­ کنند و توان سازمان در کنترل این تصویر ذهنی چگونه است (جنانیس و همکاران، ۲۰۰۷).

تصویر برند شامل خصیصه­های مختلفی می­ شود. این خصیصه­ها، طیف وسیعی از خصیصه­های واقعی تا مجازی، آگاهانه تا ناآگاهانه و مستقیم تا غیر مستقیم را دربر می­گیرند (موسوی و همکاران، ۱۳۸۶).

تصویر برند شامل سه مؤلفه؛ ویژگی­ها، مزیت­ها و نگرش­ها می­ شود. ویژگی­ها به آنچه که مشتری در خصوص برند می­اندیشد بر می­گردد و بر اساس ارتباطشان با محصول، به دو دسته ویژگی­های مرتبط و ویژگی­های غیرمرتبط با محصول تقسیم می­شوند. ویژگی­های مرتبط، شامل صفاتی است که از نظر مشتری بر عملکرد محصول یا خدمت تأثیر می­گذارند. این صفات، در انتخاب محصولات و خدمات تأثیر بسزایی دارند و فرایند تصمیم ­گیری خرید را تسهیل می­ کنند. ویژگی­های غیرمرتبط با محصول، تأثیر مستقیمی بر عملکرد محصول نداشته اما از نظر تصمیم ­گیری خرید از اهمیت برخوردارند. مزیت­ها عبارتند از آنچه که مشتریان گمان می­ کنند که برند به آن­ها ارائه خواهد داد. در واقع مزیت، نحوه حل مشکل یا رفع نیاز را برای مشتری تشریح می­ کند . (کاتلر وآرمسترانگ، ۱۳۸۳: ۲۳۹).

طرز تفکر یا نگرش به باورهای مشتری نسبت به میزان ارائه ویژگی­ها و مزیت­های برند و قضاوت در خصوص این باورها اشاره دارد. در واقع نگرش نسبت به برند را می­توان به عنوان پاسخِ تأثیرگذار مشتریان به برند تلقی کرد. تصویر برند شامل تداعی­های نمادین (شخصیت برند) و تداعی­های کارکردی (باورها در مورد برند) است (دیواندری و همکاران، ۱۳۸۸).

.Keller

.CBBE

.Landeor

.Singapore Airlines

.Agilent Technologies

.Redhat

.Meritor

.Apple

.Avanade

.Uniform Resource Locatior (URL)

.Domain

.Gartner

.Logo

.Kit Kat

.Coca-cola

.Dunhil

.Mercedes

.Rolex

.SBC

.Symbol

.Apple

.Ralph Lauren

.MC Donald

.Character

.Slogans

.Sniker

.Jingles

.Packaging

.Vacuum- Packaging

.Resealable

.Squeezable

۲-۵-۱- مفهوم ارزش از دیدگاه­ های متفاوت

امروزه، گرایش به مفهوم بازاریابی ارزشی با تأکید بر نیازهای مشتریان روشن است. این مفهوم که توسط سازمان­های مدرن مورد استفاده قرار می­گیرد به­منظور حفظ روابط بلندمدت با مشتریان و ارزش­آفرینی برای آنان به­کار می­رود. ارزش ادراک شده مشتری از خدمات یکسان نبوده و بسته به نوع فرهنگ، صنعت، زمان­های مختلف، معیارها و ابعاد گوناگونی را شامل­ شود (سوئینی و همکاران, ۱۹۹۹).

با­ بررسی در مباحث ادبیات مدیریت، سه گروه ارزش نمایان می­ شود:

• • ارزش از دید سهامدار، که اقتصاددانان و کارشناسان مالی طرفدار آن هستند،

• ارزش از دید مشتری که بازاریابان به آن می­پردازند،
• و ارزش از دید ذی­نفعان سازمان.

 

مفهوم ارزش از دید سهامدار، در متون مالی و حسابداری تحت عنوان، افزایش قدرت و تأثیر بازارهای مالی مطرح شده است. راه­کار ارزش از دید سهامدار، در انتخاب استراتژی شرکت و استراتژی تجاری بر مبنای این عقیده است که استراتژی­هایی که خالق برترین ارزش از دید سهامداران شرکت باشند، بیشترین مزیت رقابتی پایدار را برای آن سازمان رقم خواهند زد و در نهایت به رضایت مشتری منجر خواهد شد (خلیفه، ۲۰۰۴).

اما در تجزیه ­و تحلیل نهایی، افزایش ارزش از دیدگاه سهامدار از روابط سودمند با مشتری حاصل می­ شود و نه مبادله­ سهام. منافع و عواید حاصل از رابطه با مشتری، حتی پس از پایان دوره زمانی ارتباط با او بر عملکرد مالی سازمان تأثیر قابل ملاحظه­ای می­گذارد که خواه ناخواه بر ارزش سهام سازمان می­افزاید (قودسوار، ۲۰۰۸). طرفداران ارزش از دید ذی­نفعان، سازمان­ها را مسئول خلق ارزش برای همه­ی ذی­نفعان آن شامل؛ پرسنل سازمان، مشتریان سازمان و جامعه دانسته و مشارکت در تعیین جهت­یابی­های آتی سازمانی که در آن منافعی دارند را حق مسلم آنان می­دانند. در تحقیقات انجام شده در زمینه خلق ارزش برای ذی­نفعان رابطه مستقیم و قوی بین سودآوری و رشد سازمان، وفاداری مشتری، رضایتمندی مشتری، ارزش کالاها و خدمات ارائه شده به مشتری، کیفیت و بهره وری خدمات و نیز قابلیت­ها، توانمندی­ها، رضایتمندی و وفاداری پرسنل سازمان وجود دارد (خلیفه، ۲۰۰۴). اما ارزش از دید مشتری که پژوهش حاضر به آن می ­پردازد هر چند دیدگاه بازاریابان را منعکس می­سازد، مبنا و منبع دو نوعِ دیگر ارزش نیز محسوب می­ شود (نایب زاده، ۱۳۸۵).

 

ارزش از دید مشتری

ارزش از دید سهام­دار

ارزش از دید ذی­نفعان

شکل ۲- ۵ گروه­های ارزش  منبع: نایب زاده( ۱۳۸۵)

 

 

 

 

۲-۵-۱-۱- مفهوم ارزش درک شده مشتری 

طراحی و تبدیل ارزش مشتریِ برتر، کلید موفقیت استراتژی کسب و کار در قرن ۲۱ است. ارزش، نقش فرماندهیِ ارشد در بازار رقابت ایفا کرده، چرا که مشتریان بیشتر از ارزش دریافتی کالا و خدمات، پرداختی نخواهد داشت (جانسون و همکاران، ۲۰۰۳). اما ضعف اصلی موجود در شناخت کاراییِ ارزش درک­شده مشتری، عدم تطابق میان نتایج یافته­ های دانشمندان علم مدیریت و ارزش واقعی از نظر مشتریان است. محققان ارزش درک­شده را ارزیابی کلی مصرف­ کنندگان از چیزی که دریافت شده و داده شده می­دانند (کرونین، ۲۰۰۰). کاتلر معتقد است که مصرف­ کنندگان درک کیفیت را با درک هزینه ترکیب کرده و به ارزیابی از ارزش ادراک شده می­رسانند (کاتلر، ۲۰۰۶). ارزش از دید مشتری در بازار و به­وسیله ادراک مشتری از آنچه می ­پردازد و آنچه دریافت می­ کند، تعیین می­ شود و نه در کارخانه و از طریق تمایلات و مفروضات عرضه­کننده. ارزش آنچه تولید می­ شود نیست بلکه آن چیزی است که مشتری به­دست می­آورد.

مفهوم ارزش درک شده مشتری نه تنها در رشته­های مختلف نظیر مالی، مدیریت، حقوق، اخلاق و سیستم­های اطلاعاتی متفاوت است بلکه در شاخه­های ادبیات بازاریابی مانند بازاریابی رابطه­ای، رفتار مصرف ­کننده، قیمت­ گذاری و استراتژی بازاریابی با یکدیگر متفاوت است (خلیفه، ۲۰۰۴).

زیت­هلم(۱۹۹۸)، کیفیت ادارک­شده را به­عنوان ادراک مشتری از کیفیت یا برتری کلی یک محصول/ خدمت با توجه به هدفی که آن محصول/ خدمت داشته و نسبت به سایر محصولات/ خدمات موجود در بازار تعریف کرده است. ازین­رو برای خلق و مدیریت یک برند قدرتمند، باید کیفیت ادراک­ شده برند توسط مصرف­ کنندگان بررسی شده و تقویت شود (برمن و همکاران، ۲۰۰۹). در همین راستا، برخی از محققین در تحقیقات خود به این نتیجه رسیده ­اند که کیفیت ادراک شده از برند یکی از عوامل موفقیتِ تعمیم برند محسوب می­ شود؛ زیرا مصرف­ کنندگان تعمیم­های نشأت­گرفته از برندهای با کیفیت بالاتر را بسیار مطلوب­تر از تعمیم­های نشأت گرفته از برندهای با کیفیت متوسط ارزیابی می­ کنند (ولکنر و ساتلر، ۲۰۰۵). این مسئله یک الزام رقابتی است و بسیاری از شرکت­ها امروزه، کیفیت مشتری­مدار را به ابزار استراتژیک نیرومندی مبدل ساخته­اند. آن­ها رضایت و ارزش مشتری را از طریق برآوردن مداوم و سودمند نیازها و ترجیحات مشتریان در مورد کیفیت ارضا کرده ­اند.

کیفیت درک شده می ­تواند به­صورت درک مشتری از، کیفیتِ کلی و یا برتریِ محصول یا خدمت، با توجه به هدف مور انتظارش در مقایسه با گزینه­ های دیگر تعریف شود. در نهایت کیفیت ادراک­ شده، احساسِ کلی و غیرعینی (ناملموس) درباره نام و نشان تجاری است. به­هرحال، کیفیت ادراک­ شده معمولاً، مبتنی بر ابعادی کلیدی است که شامل مشخصات محصول مانند قابلیت اطمینان و عملکرد بوده، به­نوعی پیوست نام ونشان تجاری است. برای فهم کیفیت ادراک­ شده، شناسایی و سنجش ابعاد اصلی آن سودمند خواهد بود اما نباید فراموش کرد که کیفیت ادراک­ شده به­هرحال ، یک برداشت کلی است (کاتلر و آرمسترانگ، ۱۳۸۹؛ ۸۴).

 

 

 

بنا بر نظر آکر (۱۹۹۱) کیفیت ادراک­ شده، از پنج راه می ­تواند ایجاد ارزش کند:

1. دلیلی برای خرید
2. ایجاد تمایز/ موقعیت
3. اضافه پرداخت قیمت
4. تمایل اعضای کانال توزیع به استفاده از محصولات با کیفیت ادراک­ شده بالاتر
5. توسعه نام و نشان تجاری

 

تعاریف ارائه ­شده توسط صاحب­نظران مختلف را دررابطه با ارزش ادراک شده مشتری جمع­آوری کرده ­اند که به­صورت زیر تقسیم ­بندی گردیده­اند.

• ارزش ادراک­ شده متشکّل از تمام عوامل – کمی و کیفی، عینی و ذهنی است که به­صورت مشترک تجربه خرید یک مصرف ­کننده را شکل می­دهد.
• ارزیابی کلّ مصرف ­کننده از مطلوبیت یک محصول براساس ادراکات از دریافتی و پرداختی­ها است.
• نسبت بین منافع و هزینه­ های ادراک­ شده است.
• ارزش محصول برای یک مصرف ­کننده، مقایسه منافع محسوس کلّی و سطوح مکمل یک محصول و هزینه کلّ تولید و مصرف آن محصول می­باشد.
• توازن بین ویژگی­های مطلوب در مقایسه با ویژگی­های نامطلوب است.
• ارزش ادراک­ شده در واحدهای پولی مجموعه خدمات اقتصادی، فنّی و منافع اجتماعی دریافت­شده توسط یک مشتری در قبال قیمت پرداختی و با احتساب محصولات جایگزین موجود است.
• ارزیابی مشتریان از ارزش که باتوجه به توازن بین تمام منافع و هزینه­ های مربوطه در یک موقعیت مصرفی خاص توسط عرضه­کننده برای آن­ها ایجاد می شود.
• ارزش محصول برای یک مصرف ­کننده زمانی ایجاد می­ شود که منافع دریافتی او از یک محصول بیشتر از هزینه­ های بلندمدت مورد انتظار مصرف ­کننده برای آن باشد.
• ارزش مساوی کیفیت ادراک شده نسبت به قیمت است.

 

در بحث ارزش درک شده می­توان نتیجه گرفت، ارزش درک شده مشتری، تابعِ خدمات و کیفیت ارائه ­شده توسط فروشنده و هزینه­ های پرداختی وی است.

 

.Sweeney, et al.

.Khalifa

.Ghodeswar

.Business Success Strategy

.Johnson, et al.

.Cronin

.Zeithalm

باتوجه به بیان ارزش درک­شده از دید مشتری، ۴ مدل برای بررسی ارزش مشتری بیان شده است، اما هیچ­یک از این مدل­ها لزوماٌ جامع و کامل نیستند. هر یک، به یک­سری مفاهیم خاص پرداخته و در عوض از سایر مفاهیم غافل مانده­اند. اما می­توان با ترکیب هدفمند آن­ها به دیدگاه منسجم و جامعی در رابطه با ارزش از دید مشتری دست یافت.

 

۲-۵-۱-۳- چارچوب وسیله-نتیجه

در این چارچوب مشتریان کالاها و خدماتی را مورد استفاده قرار می­ دهند که نتایج مطلوبی را بدین­وسیله کسب کنند. می­توان گفت ویژگی­ها و خصوصیات کالا یا خدمت، نتایج و پیامدهای حاصل از مصرف آن و نیز ارزش­های شخصی مشتری شکل­دهنده فرایند تصمیم ­گیری او است. در تحقیقی که وودروف در سال ۱۹۹۷ انجام داده ارزش از دید مشتری یک رجحان نسبت داده شده از سوی وی به کالا است که تحت تأثیر ارزیابی مشتری از ویژگی­ها و خصوصیات کالا و خدمات و پیامدهای ناشی از مصرف آن در جهت تحقق اهداف وی است. چارچوب ارائه شده توسط این محقق سلسله مراتب ارزش مشتری نام دارد و همچنان­که در شکل زیر ملاحظه می­ شود ارزش مطلوب و مورد نظر مشتری در سه موقعیت منجر به رضایتمندی حاصل از ارزش دریافت شده توسط وی می­ شود (خلیفه، ۲۰۰۴).

 

رضایت بر مبنای ویژگی

رضایت بر مبنای پیامد

رضایت بر مبنای هدف

پیامدهای مطلوب مشتری در موقعیت استفاده

رضایت مشتری ناشی از ارزش دریافتی

ارزش مطلوب مشتری

ویژگی­های مطلوب محصول و رجحان ویژگی

اهداف مشتری

شکل ۲-۶ سلسله مراتب ارزش مشتری منبع: خلیفه،)۲۰۰۴)

 

 

 

 

در این سلسله­مراتب، حرکت در دو جهت بالا به پایین و برعکس صورت می­گیرد: زمانی مشتری به­دنبال کالایی با یک­سری ویژگی­ها و خصوصیات معین (که پیامدها و نتایج شناخته­شده­ای از مصرف آن کالا حاصل می­ شود) می­رود تا به هدفی خاص رسیده یا به رفع یک نیاز مشخص موفق شود. اما گاهی هم مشتری کالایی را خریداری و مصرف می­ کند که نتایج مطلوبی در راستای رفع یکسری نیاز عایدش می­ شود و یاد می­گیرد که از این پس برای رفع آن نیاز از این کالا استفاده کند؛ ارزشی که مشتری در هریک از این حالت­ها به کالا یا خدمت نسبت می­دهد و رضایتمندی او در هر موقعیت با توجه به شکل متفاوت است (خلیفه، ۲۰۰۴).

 

 

۲-۵-۱-۴- چارچوب مؤلفه ­های ارزش

به­طورکلی در مورد درک مشتری نسبت به ارزش یک کالا یا خدمت، سه مؤلفه­ی اصلی را به شرح ذیل می­توان مطرح ساخت:

 

• رضایت­بخش­ها: خصوصیات مورد انتظار و مورد خواست مشتری که وجود آن­ها موجب رضایت­مندی و گاهی مشعوف و خرسند شدن مشتری می­ شود. به­ طوری که نه تنها خود تمایل به استفاده مجدد از آن کالا یا خدمت دارد بلکه دیگران را نیز از طریق بازاریابی کلامی تشویق به خرید خواهد کرد.
• ناراضی­کننده­ها: خصوصیات مورد انتظار در یک کالا یا خدمت که عدم وجود آن­ها موجب آزردن و نارضایتی مشتری می­ شود ولی وجودشان برای مشتری خنثی عمل می­ کند.
• مشعوف­کننده­ها: خصوصیات جدید و نوآورانه­ای که خارج از انتظار مشتری بوده و باعث شگفت زده­شدن مشتری به بهترین وجه یا به عبارتی افزایش رضایت­مندی او تا حد شعف می­شوند. چراکه به شکلی نوآورانه یک نیاز پنهان وی را برآورده می­سازند. عدم­وجود این خصوصیات تا زمانی­که غیرقابل­انتظار و غیرقابل­ پیش ­بینی باشند، تأثیر منفی بر درک مشتری از ارزش دریافتی­اش ندارند بلکه وجودشان تأثیر مثبتی بر نظر مشتری خواهد داشت.

 

همان­طور که در شکل (۲-۷) نشان داده شده است؛ در این چارچوب بین انواع سه­گانه ویژگی­های محصول و میزان رضایت مشتری، ارتباط نزدیکی وجود دارد. زیر خط نقطه چین، منطقه وجود مشخصات لازم و ضروری (استانداردها) بوده و منطقه بالای این خط، نشان­دهنده­ی افزایش رضایت از یک حالت عادی (خنثی) تا حداکثر رضایت یعنی ایجاد شعف است.

 

 

 

دلشاد

ناراضی

عادی

عدم وجود

وجود

ویژگی­ها

سطح رضایت مشتری

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شکل ۲-۷ مؤلفه ­های تعیین­کننده ارزش یک کالا یا خدمت از دیدگاه مشتری

منبع: سلیم خلیفه،(۲۰۰۴)

 

این چارچوب کمک شایانی در طراحی کالاها و خدمات جدید با خصوصیات و ویژگی­های مطلوب و مؤثر می­ کند. چرا که بیشترین توجه چارچوب به جذب مشتری و بهبود رابطه، بین او و عرضه­کننده کالا و خدمت است. ولیکن توجه بسیار کمی به سیکل فعالیت ذهنی مشتری از تشخیص نیاز تا خرید، استفاده، کنار گذاشتن یا صرف نظر از مصرف کالا و در مقابل تکرار خرید و بازاریابیِ دهان­به­دهان داشته و همچنین به مزایا (منافع) و مضراتی (هزینه­ها) که مشتری در کنار کسب ارزش به­دست می­آورد توجه بسیار کمی دارد (خلیفه، ۲۰۰۴).

 

۲-۴-۱-۵- چارچوب نسبت هزینه- منفعت

در این چارچوب ارزش در ارتباط با این مسئله که مشتری چه به­دست­آورده و چه چیزی را در ازای کسب آن می ­پردازد مطرح می­ شود. منافع حاصل از کسب کالا یا خدمت شامل موارد ملموس و ناملموس­شده و پرداختی­های وی نیز شامل موارد پولی و غیرپولی از قبیل پول، زمان، هزینه جستجو، هزینه یادگیری، هزینه روانی و ریسک­های مالی، روانی و اجتماعی است (هابر و همکاران، ۲۰۰۱).  در واقع ارزش ادراک شده مشتری بیانگر توازنی بین ارزیابی وی از منافع (آنچه به­دست می­آورند) و هزینه (آنچه از دست می­ دهند) می­باشد.

 

جدول ۲-۲: اجزاء تشکیل­دهنده مفهوم­سازی ارزش ادراک شده، به­صورت هزینه-منفعت

منبع: هابر و همکاران( ۲۰۰۱)

اجزاء منفعت	اجزاء هزینه
منافع اقتصادی	هزینه­ های قیمتی
منافع احساسی	هزینه­ های زمانی
منافع اجتماعی	هزینه­ های سعی و کوشش
منافع رابطه­ای	خطر

 

همانطور که در جدول (۲-۲) نشان داده شد، منافع مربوط به ارزش ادراک­ شده شامل موارد زیر می­باشند:

• منافع اقتصادی: به منافع پولی مصرف­ کنندگان، درخرید خدمات گفته می­ شود. مانند میزان حق بیمه پرداختی توسط بیمه گذار.
• منافع احساسی: بیانگر دستاورد عاطفی مصرف­ کنندگان از خرید خدمات خاص می­باشد. مانند دریافت پوشش حوادث راننده همراه خرید بیمه شخص ثالث.
• منافع اجتماعی: نشان­دهنده­ی دستاورد اجتماعی فرد در خرید آن خدمت است. مثلأ، افرادی که به خرید بیمه شخص ثالث می­پردازند در جامعه دارای فردی قانونمند وآینده­نگر دیده می­ شود.
• منافع رابطه­ای: بیانگر حالتی است که مصرف­ کنندگان خدمات­دهندگان را به­عنوان منبع ارزشمندی تلقّی کرده که به انتظارات آن­ها توجه کرده و نیازهای آن­ها را تأمین می­ کنند. به­عنوان مثال؛ اعتماد بیمه­ گذاران یک شرکت بیمه به کارکنان آن شرکت و قابلیت اعتماد به خدمات که منجر به رابطه بلندمدت با شرکت بیمه می­گردد.

 

 

از طرف دیگر، هزینه­ها شامل موارد زیر می­باشند:

• هزینه قیمتی: بیانگر هزینه پولی ادراک­ شده توسط مشتریان می­باشد. برای مثال، اگر مشتریان قیمت خدمات را بیشتر از قیمت مورد انتظار دریابند، باید تصمیم بگیرند که آیا هزینه اضافی به­صرفه است یا خیر.
• هزینه زمانی: شامل میزان زمانی است که مصرف­ کنندگان باید برای شناسایی؛ خرید یا مصرف خدمات صرف کنند.
• هزینه­ های سعی و کوشش: شامل انرژی فیزیکی می­ شود که افراد برای شناسایی، خرید یا مصرف خدمات اختصاص می­ دهند.
• هزینه خطر: شامل منافعی است که فرد ممکن است از خرید خدمات درجامعه از دست دهد. مثلاً در صورت خرید بیمه عمر خطر سوء قصد ذینفعان آن بیمه­نامه به جان فرد بوجود می­آید.

 

در هر سیستمی، عرضه محصول یا خدمات مستلزم صرف میزان معینی هزینه است که سیستم با توجه به این هزینه و اقدامات بازیگران خلق ارزش (افرادی مثل نیروی فروش که با رفتار و نوع برخورد مناسب با مشتری به خلق یا افزودن ارزش به محصول نهایی سازمان می­پردازند)، قیمتی را برای محصول نهایی تعیین می­ کند که تفاوت بین قیمت و ارزش ناخالص آن محصول نشان­دهنده ارزش خالص برای مشتری است (نایب زاده، ۱۳۸۵). به­طورکلی، ارزش ادراک شده مشتری پدیده­ای پویا بوده و بین افراد، فرهنگ و در طول زمان متفاوت است.

 

۲-۴-۱-۶- ابعاد کلیدی ارزش

شث و همکارانش در سال ۱۹۹۱ تئوری ارزش مصرف را مطرح ساخته و ارزش مشتری را به پنج بعد کلیدی تقسیم کردند که عبارتند از:

• ارزش کارکردی که مرتبط با مطلوبیت اقتصادی و نشان­دهنده­ی منافع موجود در کالا یا خدمت از دید اقتصادی است و به کیفیت و ویژگی­های عملکردی محصول اشاره می­ کند.
• ارزش اجتماعی که بیانگر مطلوبیت اجتماعی و وجهه ناشی از دارابودن آن محصول در نزد دوستان و همکاران و سایر اعضای گروه مرجع از دید مشتری است.
• ارزش احساسی که به پیامدهای روانی و عاطفی محصول و توانایی و قابلیت محصول در برانگیختن احساسات و خلق موقعیت­های جذاب بر می­گردد.
• ارزش شناختی که به جنبه­ های نو و شگفت­انگیز محصول و میزان تازگی و نوظهوری آن اشاره می­ کند.
• ارزش موقعیتی که به مجموعه ­ای از موقعیت­هایی که مشتری در هنگام تصمیم ­گیری با آن­ها مواجه می­ شود بر می­گردد (چن و همکاران، ۲۰۰۵).

 

قابلیت عملیاتی­سازی و سهولت کاربرد مدل شث، باعث شد محققان متعددی به این مدل استناد کنند. از این دست می­توان به تحقیقی که در سال ۲۰۰۴ در تعدادی از سازمان­های خدماتی چین انجام شد اشاره کرد، که رفتار مصرف ­کننده و ارزش مشتری را در قالب چارچوب جامع و منسجمی مورد بررسی قرار دادند. هدف این محققان بررسی کاربردیِ ارزش از دید مشتری در ارتباط با عملکرد مدیریت رابطه با مشتری بود. بنابراین در مدل شث تغییراتی اعمال کردند. در مدل پیشنهادی آن­ها ابعاد کلیدی ارزش شامل؛ کارکردی، اجتماعی، احساسی و بعد چهارم هزینه یا خسارت پرداختی است. به­زعم این محققان، مدل شث با وجود دو بعد شناختی و موقعیتی ارزش به اندازه کافی جامع و درعین­حال کاربردی نیست. به­همین خاطر بعد چهارم را جایگزین این دو بعد کرده و معتقدند در بعد چهارم خسارت­های پولی و غیر پولی مشتری در جهت کسب کالا مثل هزینه­ های جستجو، یادگیری، نگهداری و نیز ریسک­های مالی و اجتماعی و زمان و انرژی صرف­شده از نظر مشتری، هم در کوتاه­مدت و هم در بلندمدت لحاظ می­ شود (یانگ و همکاران، ۲۰۰۴).

مدل شث در مورد ارزش مشتری در ارتباط با سایر مؤلفه ­های بازاریابی نیز مورد استفاده قرارگرفته است که از این بین می­توان به تحقیقی که جهت بررسی رابطه­­ی قیمت، برند و ارزش مشتری در بانک­های تایوان انجام شد اشاره کرد. هدف این تحقیق بررسی رابطه قیمت، نام تجاری محصول و ارزش از دید مشتری و توصیف تأثیری بود که قیمت و برند از طریق کیفیت خدمات و ریسک دریافتی بر ابعاد کلیدی ارزش از دید مشتری می­گذارند. نتایج تحقیق حاکی از تأثیر غیر مستقیم برند از طریق کیفیت خدمات بر ارزش مشتری و نیز تأثیر غیر مستقیم قیمت بر ارزش مشتری از طریق ریسک دریافتی بود و مدیران بانک­ها را برآن داشت تا از طریق سیاست­گذاری به­جا و شایسته در قیمت و موقعیت­یابی مناسب در زمینه برند به ارائه ارزش بالاتری برای مشتریان خود نایل شوند (چن و همکاران، ۲۰۰۵).

.Mikkonen

.The Results-handles Model

.Component Values Model

.The cost – benefit Model

.Huber, et al.

.Economic benefits

.Emotional benefits

.Social benefits

.Relational benefits

.Cost price

.The time costing

.Cost of attempt

.Cost of Risk

.Key aspects of the values model

.Sheth

.Functional value

.The social values

.Sentimental value

.Cognitive value

.Position value

.Chen, et al.

.Yang, et al.

مفهوم ریسک و مدیریت آن

ریسک[۱] جزئی جدائی ناپذیر از زندگی بشر می باشد و زندگی امروز در حالی ادامه می یابد که شرایط عدم اطمینان[۲] بر کلیه امور، به علل مختلف تصمیم گیری را به کلی متحول ساخته است. همه افراد به نحوی با مفهوم ریسک آشنائی دارند و اذعان می کنند که کلیه شئونات زندگی با ریسک مواجه است. ریسک در زبان عرف عبارت است از ‌‌  خطری که به علت عدم اطمینان در مورد حادثه ای در آینده پیش می آید، و هر چقدر این عدم اطمینان بیشتر باشد اصطلاحاً گفته می شود ریسک زیادتر است.

فرهنگ وبستر ( ۱۹۸۱) ریسک را  ‹‹ در معرض خطر قرار گرفتن ›› تعریف کرده است. فرهنگ هیلدرس (۱۹۸۸) نیز ریسک را ‹‹ زبان بالقوه سرمایه گذاری که قابل  محاسبه است›› می داند. گالیتز ( ۱۹۹۶) ریسک را هرگونه نوسانات در هر گونه عایدی می داند. تعریف مذکور این مطلب را روشن می کند که تغییرات احتمالی آینده برای یک شاخص خاص چه مثبت و چه منفی ما را با ریسک مواجه می سازد. بنابراین امکان دارد تغییرات ما را منتفع سازد.

اولین بار هری مارکویتز (۱۹۵۲) بر اساس تعاریف کمی ارائه شده، شاخص عددی [۳] را برای ریسک معرفی کرد. وی ریسک را ‍‹‹انحراف معیار چند دوره ای یک متغییر›› تعریف می کند.

در دیدگاهی دیگر هیوب (۱۹۹۸) ریسک را احتمال کاهش درآمد یا از دست دادن سرمایه تعریف می کند و تنها به جنبه منفی نوسانات توجه دارد. بنابراین اجماع کلی بر تعریف ریسک اقتصادی وجود ندارد، اما می توان دو دیدگاه کلی برای آن ارائه کرد.

• دیدگاه اول: ریسک به عنوان هرگونه نوسانات احتمالی بازدهی اقتصادی در آینده.
• دیدگاه دوم: ریسک به عنوان نوسانات احتمالی منفی بازدهی اقتصادی در آینده.

با توجه به بازارهای مالی و کالا، نوسانات قیمتها امری طبیعی است و هر کدام از فعالان اقتصادی با یکی از این دیدگاه ها، به نوسانات قیمتهای بازار نظر می کنند. کلیه آنها یا از ریسک فرار می کنند ( ریسک گریزند) و یا سطح قابل قبولی از ریسک را می پذیرند ( ریسک پذیرند).

ریسک در یک معنای عام عبارت است از تغییرات قیمت که خود شامل نرخ های ارز، نرخ های سود، نرخ های کالا و نرخ های بازدهی سهام می باشد. در هر حال این متغیرها به علت تغییر در بسیاری از عواملی است که هر یک به سطوح مختلف ریسک وارد می شوند. به همین علت و با توجه به انواع تقسیم بندی های ریسک در کتب مختلف ریسک به دو دسته کلی تقسیم می شود: دسته اول مربوط به ریسک بازار سرمایه است که در این حالت با توجه به ماهیت مالی متغییرها، سعی بر کنترل آن است ( مانند ریسک سیاسی، ریسک صنعت، ریسک نیروی انسانی و …). البته این تقسیم بندی به مفهوم جدایی ریسک ها از یکدیگر نیست زیرا ریسک غیر مالی ( بازار محصول) بر ریسک های مالی ( بازار سرمایه) تاثیر زیادی دارند. بدین معنی که هر یک از ریسک های غیر مالی در نهایت باعث تغییرات در متغییرهای مالی می گردند. مثلاً ریسک سیاسی ( ریسک غیر مالی) به راحتی به تغییرات نرخ ارز و در نتیجه ریسک نرخ ارز ( ریسک مالی) منجر می شود[۴].

ریسک لزوماً پدیده ای منفی نیست بلکه به همراه هر فرصتی، ریسک نیز وجود دارد و اصولاً     نمی توان کلیه ریسک ها را از بین برد؛ چرا که کلیه فرصتها نیز بدین صورت از بین خواهد رفت . بنابراین می بایست با مدیریت ریسک، به روشی بهینه در مقابل ریسک واکنش نشان داد.

مدیریت ریسک ضابطه ها و روشهایی را به دست داده که اشخاص، موسسه های اقتصادی( صنعتی و تجاری) و غیر انتفاعی و دولتها با بهره گرفتن از آن می توانند وظیفه آینده نگری را در ارزیابی، کنترل و تامین مالی خسارتها انجام دهند. بر این پایه، مدیریت ریسک برخوردی نظام یافته با ریسک را سامان می دهد. بدین منظور همواره در کار پاسخ گفتن به دو پرسش اساسی درباره پیشامدهای احتمالی آینده است. نخستین پرسش اینکه ‹‹ چه خواهد شد؟ ›› ودومی اینکه ‹‹ چه باید کرد؟ ›› مدیریت ریسک همواره در کار برنامه ریزی برای رویارویی با رویدادهای احتمالی آینده است.

مدیریت ریسک در اقتصاد مالی، بر آن دسته از انواع ریسک ها نظارت و کنترل دارد که اولاً در محدوده کنترل باشند و ثانیاً اثرات نقدی داشته باشند. این ویژگی ها شامل دسته اول ریسک، یعنی ریسک بازار سرمایه است و لذا منظور از ریسک در تعریف بالا این نوع می باشد. اما این بدان معنی نیست که نمی توان ریسک بازار محصول را کنترل کرد، زیرا ریسک دسته دوم در نهایت و به گونه ای به ریسک دسته اول تبدیل می شود. از آنجائی که هر فعالیت اقتصادی با ریسک همراه است لذا کنترل و مدیریت آن نیز لازم است که خود مراحلی دارد. در مدیریت ریسک ابتدا باید انواع ریسک ها را شناسایی کرد و سپس با محاسبه مقدار و تاثیر آن بر فعالیت اقتصادی، ابزار و راهکارهای مناسب جهت کنترل آن ارائه داد. در ادبیات مالی پنج راهکار در مواجه با موقعیت های ریسکی و مدیریت آنها آمده است.[۵]

• در صورت امکان حذف ریسک بدون حذف فرصت های موجود، ریسک را حذف کرد.
• با ارزیابی دقیق اثرات سوء ریسک، بدون هیچ اقدام حمایتی، ریسک را قبول کرد.
• جهت بهره برداری هر چه بیشتر از موقعیت های موجود و با انگیزه های بورس بازی می توان به استقبال ریسک رفت.
• با ایجاد تنوع در ریسک ها و یا تنوع در نهاده ها و ستاده ها، ریسک را کاهش داد.
• با قبول ریسک دیگری که با ریسک اولیه همبستگی منفی دارد، آن را پوشش داد.

حذف ریسک موقعی امکان پذیر است که مدیریت ریسک از نوسان قیمتها مطمئن باشد و با اتخاذ موضع مناسب، که همان خرید یا فروش محصول مورد نیاز قبل از نوسان است به زعم خود، خود را از ریسک نوسانات مخالف مصون نگاه دارد. در قبول ریسک علی رغم اینکه نوسان احتمالی پیش بینی می شود. ولی این نوسانات مورد قبول واقع می شوند. در واقع با تکیه بر اصل ‹‹ خرید یا فروش هر موقع لازم بود›› معاملات انجام می گیرد. اما عمل حذف ریسک جز در موارد معدودی مقدور نبوده و قبول آن همچنان خسارت بار است که گاه به ورشکستگی می انجامد. لذا راهی جز کاهش یا پوشش ریسک  باقی نمی ماند. کاهش ریسک به وسیله تنوع سازی، بیشتر متوجه شرکتهای تولیدی و سهام داران بورس مالی می باشد؛ در حالی که معامله گران بازار کالا از استراتژی پوشش ریسک بهره بیشتری می برند.

برنامه مدیریت ریسک در صورتی در یک سازمان موفق خواهد بود که با برنامه استراتژیک و همچنین استراتژیهای مالی هماهنگ باشد. بنابراین مدیریت ریسک را افرادی در سازمان باید انجام دهند که با مسائل کلی آشنا باشند و اهداف استراتژیک سازمان را بدانند و علاوه برآن باید در حوزه مدیریت ریسک و استفاده از ابزار آن تجربه کافی داشته باشند، چرا که استفاده از ابزار مدیریت ریسک با خطراتی نیز همراه است که در صورت عدم دقت کافی به نتایج ناخوشایندی منجر خواهد شد. ابزار مدیریت ریسک گاهی به تیغ تشبیه شده است که در صورت استفاده صحیح نتایج مثبتی میتوان ازآن بدست آورد و استفاده نادرست از آن منجر به حوادث وحشتناکی خواهد گردید با این حال این توصیف نمیتواند دلیلی برای استفاده نکردن ازآن باشد.

 

عناصر اصلی در موفقیت ریسک عبارتند از :

۱- تشخیص منابع ریسک

٢ - اندازه گیری میزان ریسک

٣- ارزیابی تأثیر میزان ریسک مورد نظر بر کل سازمان و استراتژیهای مالی

۴- ارزیابی توانایی های سازمان در برنامه ریزی برای مدیریت ریسک یا استفاده از ابزارهای مدیریت ریسک

۵- انتخاب ابزارهای مناسب و مفید مدیریت ریسک

۲-۳- انواع ریسک:

بنگاه ها در معرض انواع مختلف ریسک قرار دارند که به طور کلی می توان آنها را به دو دسته ریسکهای تجاری و ریسک های غیر تجاری تقسیم کرد:

۲-۳- -۱ریسک تجاری

ریسک های تجاری آنهایی هستند که از دید بنگاه، برای سهامداران، مزیت رقابتی و ارزش افزوده ایجاد می کنند. ریسک تجاری به بازار محصولی که یک بنگاه در آن فعالیت می کند مربوط می شود. این بازار شامل: نوآوری های تکنولوژیک، طراحی محصول، و بازاریابی می شود. پذیرش منطقی ریسک تجاری یک مزیت رقابتی در هر کسب و کاری محسوب می شود. فعالیت های تجاری همچنین با ریسک های اقتصاد کلان سر وکار دارند که ناشی از چرخه های اقتصادی و نوسان در آمد و سیاست های پولی است.

    ۲-۳-۲- ریسک غیر تجاری

سایر ریسک هایی که بنگاه بر آنها کنترلی ندارد، دسته ریسک های غیر تجاری را تشکیل می دهند. این دسته شامل: ریسک های استراتژیک می شوند که نتیجه تغییرات بنیادی در محیط سیاسی و اقتصادی هستند. برای مثال، از بین رفتن سریع تهدید اتحاد جماهیر شوروی در اواخر دهه ۸۰ میلادی، باعث کاهش تدریجی بودجه دفاعی شد و مستقیما روی صنایع دفاعی تاثیر گذاشت. سلب مالکیت و ملی شدن هم جزء ریسک های استراتژیک محسوب می شود. پرهیز از این ریسک ها مشکل است، مگر با توسعه در کسب و کارهای گوناگون یا کشورهای متعدد.

۲-۳-۳- ریسک سیستماتیک و غیر سیستماتیک

از سوی دیگر، کل ریسک بازار را می توان به دو دسته ی کلی ریسک سیستماتیک و ریسک غیر سیستماتیک تقسیم نمود.

ریسک غیر سیستماتیک ریسکی است که ناشی از خصوصیات خاص شرکت از جمله: نوع محصول، ساختار سرمایه، ترکیب سهامداران عمده و غیره می باشد. ریسک سیستماتیک ناشی از تحولات کلی بازار و اقتصاد بوده و تنها مختص به شرکت خاصی نمی باشد، به بیان دیگر، ریسک سیستماتیک در اثر حرکت های کلی بازار به وجود می آید. طبق نظریه های پرتفولیو، با تشکیل سبد سهام، می توان ریسک غیر سیستماتیک را از میان برد، ولیکن ریسک سیستماتیک همچنان باقی می ماند. شاخص بتا شاخصی برای اندازه گیری نوسانات بازده یک شرکت در مقایسه با بازده کل بازار و یا شاخصی برای اندازه گیری ریسک سیستماتیک است.

 

 

 

۲-۴- انواع ریسک های مهم

-۱-۴-۲ریسک اعتباری

به عدم توانایی قرض گیرنده در سررسید، نسبت به بازپرداخت اصل یا بهره وام دریافتی، و احتمال زیان به علت توانایی در بازپرداخت بدهی ها یا کاهش اعتبار شرکت ریسک اعتباری گفته می شود.

ریسک اعتباری: ریسکی است که از نکول یا قصور طرف قرارداد و یا در حالت کلی تر، از اتفاقی اعتباری به وجود می آید. بررسی تاریخی نشان می دهد که این ریسک معمولاً در مورد اوراق قرضه رخ می داد، که این شکل که قرض دهنده ها از بازپرداخت وامی که به قرض گیرنده داده بودند، نگران بودند. به همین خاطر گاهی اوقات ریسک اعتباری را ریسک نکول هم           می گویند. تاثیر این ریسک، با هزینه جایگزینی وجه نقد ناشی از نکول طرف قرارداد سنجیده      می شود. ریسک اعتباری یکی از مهم ترین عوامل تولید ریسک در بانک ها و شرکت های مالی است.

برای اندازه گیری ریسک اعتباری باید به این موارد توجه کرد:

الف: احتمال نکول: احتمالی است که طرف قرارداد در مدت تعیین شده در قرارداد، به تمام تعهداتش، خواسته یا ناخواسته عمل نکند.

ب: میزان تعهد اعتباری: نشان می دهد که در زمان نکول، چه مقدار از تعهدات متاثر از نکول ( مانده تعهدات) قرار می گیرد.

ج: نرخ بازیافت: در صورت نکول، چه سهمی از تعهدات ممکن است از راه های مختلف مثل وثیقه باز گردد.

د: رتبه اعتباری شرکت ها: بحث مهم دیگری که در اندازه گیری ریسک اعتباری مطرح می شود. رتبه بندی اعتباری شرکت ها است.

 

-۲-۴-۲ ریسک بازار

ریسک بازار به احتمال زیان ناشی از اتفاقات بازار ( تغییرات عرضه و تقاضا، قوانین، رسیدن اخبار جدید در مورد سرمایه گذاری شما یا مجموعه ی بازار و … ) گفته می شود.

ریسک بازار در اثر نوسانات قیمت دارایی ها در بازار ایجاد می شود. اشخاص حقیقی و حقوقی، دارایی های خود را به صورت های مختلف مانند: پول نقد، سهام، اوراق قرضه، مسک، طلا و سایر دارایی های با ارزش نگهداری می کنند. تمام این دارایی ها در معرض تغییرات قیمت قرار دارند، و این نوسانات قیمتی مداوم، عامل اصلی ایجاد ریسک بازار هستند. ریسک بازار که یکی از عوامل اصلی ایجاد کننده ریسک می باشد، به همراه ریسک اعتباری نقش اصلی را در اکثر ورشکستگی ها ایفا      می کنند. بحران های پیاپی و پیوسته مالی ناشی از ریسک مالی، که در دو دهه اخیر در مقاطع مختلف در سطح جهان روی داده اند، لزوم مدیریت یکپارچه ریسک مالی را با تمرکز بر ریسک بازار و ریسک اعتباری، بیش از پیش مطرح ساخته اند.

[۱] - Risk

[۲] - Uncertainty

[۳]- Numerical Index

ریسک نرخ ارز

تبدیل یک ارز ( ارز اولیه) به ارزی دیگر ( ارز ثانویه) و سرمایه گذاری ارز جدید، به منظور منتفع شدن از نرخ بازده بیشتر، ریسک نرخ تبدیل برای اصل و بهره تا زمان سررسید را به همراه خواهد داشت. اهمیت این ریسک، هنگامی افزایش می یابد که بخش قابل توجهی از پرتفوی شرکت، متشکل از یک ارز و یا ارزهای گوناگون، بر اساس وضعیت بازار ( سبد ارزی) باشد. در مورد بانک ها، حالت دیگری که باعث ایجاد ریسک نرخ ارز می شود این است که بانک، مبادلات ارزی قابل توجهی داشته باشد و یا سپرده های ارزی دریافت نموده و تسهیلات ارزی پرداخت نماید.

۴-۴-۲- ریسک عملیاتی

ریسک عملیاتی، احتمال زیان بر اساس عملکرد افراد، رویه ها یا سیستم ها می باشد. ریسک عملیاتی، عموماً ناشی از اشتباهات انسانی یا اتفاقات و خطای تکنیکی است. این ریسک شامل تقلب ( موقعیتی که معامله گرها اطلاعات غلط می دهند)، اشتباهات مدیریتی و کاستی کنترل      می شود. خطای تکنیکی ممکن است ناشی از نقص در اطلاعات، پردازش معاملات، سیستم های جابه جایی یا به طور کلی هر مشکل دیگری در سطح سازمان باشد. ریسک های عملیاتی ممکن است منجر به ریسک اعتباری بازار شوند.

۵-۴-۲- ریسک نقدینگی

ریسک نقدینگی، درجه سهولت تبدیل یک نوع طلب یا دارایی به وجه نقد را بیان می کند. هر چقدر یک طلب ( دارایی) سریع تر و نزدیک تر به قیمت واقعی به وجه نقد تبدیل شود، ریسک نقدینگی آن کمتر است. واحد اندازه گیری این ریسک، فاصله بین خرید و فروش اعلام شده توسط شرکت کنندگان در بازار می باشد.

ریسک نقدینگی دو حالت مختلف دارد: ریسک نقدینگی دارایی و ریسک نقدینگی تامین مالی.

۴-۲-۵--۱ ریسک نقدینگی دارایی:

که با نام ریسک نقدینگی بازار محصول هم شناخته می شود، زمانی ظاهر می شود که با قیمت پیش بینی شده قابل انجام نباشد ( به دلیل تغییر وضعیت نسبت به زمان معامله عادی) این ریسک در بین گونه های دارایی ها و در زمان وابسته به شرایط بازار تغییر می کند. بعضی دارایی ها مانند ارزهای اصلی یا اوراق قرضه، بازارهای عمیقی دراند و در اغلب مواقع به راحتی با نوسان کمی در قیمت، نقد می شوند اما این امر در مورد همه دارایی ها صادق نیست.

۴-۲-۵--۲  ریسک نقدینگی تامین مالی:

که ریسک جریان وجه نقد هم نامیده می شود، به عدم توانایی در پرداخت تعهدات بر می گردد. این موضوع، مخصوصاً برای پورتفوهایی که متوازن شده اند و متعهد به پرداخت حاشیه سود به طلبکاران هستند معضل مهمی است. در واقع، اگر ذخیره وجه نقد کافی نباشد، ممکن است در شرایط سقوط ارزش، بازار، نیاز به پرداخت داشته باشد که منجر به نقد کردن اجباری پورتفو در قیمت پائین می شود. این چرخه ضررها که با حاشیه سود تعهد شده شدیدتر می شود، گاهی به مارپیچ مرگ تعبیر می شود.

ریسک تامین مالی با برنامه ریزی مناسب جریان وجه نقد کنترل می شود. محدود کردن شکاف جریان وجه نقد، متنوع کردن و در نظر گرفتن نقش مهمی در کنترل ریسک نقدینگی دارد.

مدیریت نقدینگی یکی از بزرگترین چالش هایی است که سیستم بانکداری با آن روبرو است. دلیل اصلی این چالش این است که بیشتر منابع بانک ها، از محل سپرده های کوتاه مدت، تامین مالی می شود. علاوه بر این، تسهیلات اعطایی بانک ها صرف سرمایه گذاری در دارایی هایی می شود که درجه نقدشوندگی نسبتاً پایینی دارند.

مدیریت نقدینگی به معنی توانایی بانک برای ایفای تعهدات مالی خود در طول زمان است. مدیریت نقدینگی در سطوح مختلفی صورت می گیرد. اولین نوع مدیریت نقدینگی به صورت روزانه صورت پذیرفته و به صورت متناوب، نقدینگی مورد نیاز در روزهای آتی پیش بینی         می شود. دومین نوع مدیریت نقدینگی، نقدینگی مورد نیاز را برای فواصل طولانی تر شش ماهه تا دو ساله پیش بینی می کند. سومین نوع مدیریت نقدینگی به بررسی نقدینگی مورد نیاز بانک در شرایط بحرانی می پردازد.

۶-۴-۲- ریسک قانونی

ریسک قانونی احتمال زیان ناشی از مسائل قانونی با تفسیرهای غلط از قانون می باشد.  ریسک قانونی زمانی مطرح می شود که یک معامله از نظر قانونی قابل انجام نباشد. این ریسک می تواند به صورت شکایت سهامداران علیه شرکتی که ضرر ده باشد ظاهر شود . ریسک های قانونی از طریق سیاست هایی که قسمت حقوقی موسسه، با مشاوره مدیر ریسک و مدیریت سطح بالا اعمال می کند، کنترل می شوند. موسسات باید مطمئن باشند قراردادها با طرفین، قابلیت اجرا دارد. با این حال، وقتی پای زیان های بزرگ در میان باشد، کشمکش های هزینه بر به وجود می آید زیرا منافع زیادی درگیر است.

ریسک قانونی که ریسک حقوقی نیز نامیده می شود، یکی از ریسک های اثرگذار بر فعالیت شرکت ها است. دو عامل مهم در میزان ریسک حقوقی تاثیرگذار هستند. عامل اول، ایجاد کننده ریسک حقوقی، نوع و ساختار قوانین، روند قانونگذاری، و همچنین تغییرات قوانین می باشد. عامل دوم، ایجاد کننده ریسک حقوقی، روابط حقوقی بین بانک و اشخاص حقیقی و حقوقی مرتبط با بانک است.

۷-۴-۲- ریسک نرخ بهره

احتمال نوسان نرخ بهره در بازار، بر خلاف میل و پیش بینی را ریسک نرخ بهره گویند.

۸-۴-۲- ریسک کشوری

ریسک کشوری، ریسک سیاسی و اقتصادی یک کشور به تمایل یا امکان انجام به موقع تعهدات می باشد. توجه به درجه یا رتبه بندی اعتباری یک کشور نقش به سزایی در کاهش این نوع ریسک دارد یعنی هر چه رتبه اعتباری کشوری بالاتر باشد ریسک کشوری کمتر خواهد بود و از طرف دیگر، اطمینان بیشتری به سرمایه گذاری در این کشورها وجود دارد.

۹-۴-۲- ریسک دولت

هنگامی که بخش عمومی متقاضی وام باشد، ریسک مشمول آن را ریسک دولتی می نامند. در این حالت، دولت مسئولیت نهایی بدهی را به عهده دارد.

۱۰-۴-۲- ریسک انتقال

این نوع از ریسک هنگامی ایجاد می شود که بخش خصوصی وام گیرنده است و از بعد اقتصادی و مالی قابل اطمینان بوده و توانایی پرداخت بدهی را داشته باشد، لکن شرایط اقتصادی سیاسی و مقررات کشوری و جهانی ( از جمله تحریم سیستم بانکی یک کشور یا ناحیه از سوی شورای امنیت) مانع انتقال وجوه جهت تسویه بدهی و انتقال گردد.

     -۴-۲ ۱۱- ریسک قیمت

ریسک برای یک بنگاه کوچک تا یک شرکت چند ملیتی بزرگ و همچنین در سطح کلان اقتصاد یک کشور نیاز به مدیریت و کنترل دارد. مدیریت ریسک فرآیندی پیچیده بوده و مراحلی چون شناسایی و ارزیابی ریسک، گزینش روشی بهینه جهت مقابله با آن و برنامه ریزی جهت انجام و نظارت بر صحت عمل آن را شامل می شود. پوشش ریسک یکی از راهکارهای مدیریت ریسک است که با بهره گرفتن از ابزارهای مشتقه مالی مانند قراردادهای آتی انجام می گیرد.

هنگامی که فرد یا شرکت تصمیم می گیرد با ورود در بازار آتی، ریسک مربوط به نوسانات نامطلوب قیمت را پوشش دهد، معمولاً هدف این است که با اتخاذ یک موضع معاملاتی، تا حد امکان ریسک مذکور را کاهش دهد و خنثی نماید.[۱]

بازارهای مالی از طریق ایجاد رابطه بین دو گروه پس‌انداز کننده (کسانی که مازاد درآمد دارند اما توانایی بهره‌برداری از آن را ندارند) و کارفرمایان (آنان که توانایی و تخصص لازم را دارند اما فاقد وجوه لازم برای ایجاد کسب و کار هستند)، تجهیز پس‌اندازهای کوچک و بزرگ، تخصیص بهینه سرمایه، افزایش نقدینگی و روان سازی مبادلات و فراهم نمودن شرایط برای مدیریت ریسک، بستر را برای افزایش فعالیتهای مفید اقتصادی فراهم می‌کنند.

به هرحال اگر بخشهای کارآمد اقتصاد گسترش یابند، قادر به جذب عوامل تولید اضافی از بخشهای غیرکارآمد خواهند بود. برای دستیابی به این امر باید بتوان شرکتها و پروژه‌های کارا و سودآور را از شرکتها و پروژه های غیرسودآور تشخیص داد. در بازار مالی کار‌آمد این کار به راحتی انجام می‌شود. در اقتصادی که بازار مالی آن درست عمل کند، از یک سو حجم سرمایه‌گذاری افزایش می یابد و ازسوی دیگر کیفیت و سلامت سرمایه‌گذاریها بیشتر می شود. افزایش دسترسی به ابزارها و نهادهای مالی، هزینه‌های مبادلات و کسب اطلاعات را در اقتصاد کاهش می‌دهد. بازارهای مالی بزرگتر و کاراتر در راستای پوشش و مدیریت ریسک، به بنگاه های اقتصادی کمک می‌کنند و از اینجا باعث افزایش سرمایه‌گذاری و رشد اقتصادی می‌شوند.در چنین چارچوبی امکان افزایش رشد اقتصادی نیز فراهم می گردد.

اثرات توسعه مالی بر رشد اقتصادی بطور گسترده در ادبیات علمی مورد بحث واقع شده است. این فرضیه که توسعه مالی باعث رشد اقتصادی می‌شود به روش‌های گوناگون مورد آزمون قرار گرفته که عمدتا اثر مثبت معنادار تأیید شده است. یافته‌های یک تحقیق نشان می‌دهد که بازارهای مالی از طریق انباشت سرمایه بر رشد اقتصادی در کشورهای در حال توسعه تأثیر دارند و در اقتصادهای پیشرفته، توسعه مالی باعث رشد بهره‌وری می‌شود.

تأثیر بهبود عملکرد بازارهای مالی بر رشد اقتصادی در چارچوب مدلهای رشد برون‌زا و درون‌زا مورد تأیید واقع شده است.

یافته‌ها تأیید می‌کند که هم بازار بورس و هم سیستم بانکی بر رشد اقتصادی تأثیر معنادار دارند. این رابطه در کشورهای فرانسه، آلمان و ژاپن قوی اما در آمریکا و انگلستان ضعیف است. بعلاوه این یافته‌ها نیز نشان می‌دهد که سیستم بانکی تأثیر بیشتری دارد.

همچنین مطالعات زیر نقش بازارهای مالی را در رشد و توسعه اقتصادی نشان می‌دهد.

گلد اسمیت برای ۳۵ کشور بین سالهای ۱۸۶۰ تا ۱۹۶۳ ارتباط متناسب بین رشد اقتصاد و گسترش بازار مالی پیدا کرد.

مکینون و شاو رابطه نزدیکی بین گسترش  بازار مالی و رشد اقتصادی در تعدادی کشورها مشاهده کردند. البته این دو، جهت رابطه علی را بین دو متغیر مشخص نکردند.

راجان و زین گالس جهت رابطه علی را بین گسترش  بازار مالی و رشد اقتصادی یافتند. آنها برای نمونه بزرگتری از کشورها در طی دهه ۱۹۸۰ دریافتند که گسترش  بازار مالی رشد اقتصادی را تسهیل می‌کند.

کینگ و لوین در ۱۱۹ کشور توسعه یافته و در حال توسعه بین ۱۹۶۰ تا ۱۹۸۹ نتیجه گرفتند که نمادهای گسترش بازار مالی بطور معناداری نمادهای رشد را پیش بینی می‌کنند.

لوین بیان می‌کند: «برتری نظری و شواهد تجربی یک رابطه مثبت را بین گسترش  بازار مالی و رشد اقتصادی نشان می‌دهد.»

رابینی و مارتین مدلی را توسعه می‌دهند که نشان می‌دهد که سرکوب مالی از طریق کاهش بهره وری سرمایه و پس انداز به رشد اقتصادی صدمه می‌زند.

البته افرادی مانند رابینسون بر این باورند که مقولات مالی در مقایسه با دیگر عوامل که بر تفاوت رشد اقتصادی کشورها اثر می‌گذارند حالت انفعالی دارند. به عبارت دیگر واسطه‌های مالی تنها کانال هدایت پس‌انداز خانوارها به سمت فعالیت‌های سرمایه‌گذاری هستند و عوامل اصلی را باید در موجودی سرمایه و نرخ سرمایه‌گذاری جستجو کرد. [۲]

به هر حال اکثر مطالعات تجربی انجام شده در این زمینه به رابطه مثبت بین توسعه مالی و رشد اقتصادی دست یافته‌اند.[۳]

بنابراین اصلاح و گسترش بازارهای مالی و بخصوص ایجاد و توسعه ابزارهای جدید مالی درجهت تجهیز، تنظیم وهدایت منابع مالی به مکانهای انسجام یافته، باید از اهداف واولویتهای کشورها باشد.

[۱] -Hall-john

تاریخچه بازارهای آتی

قدمت بازارهای آتی به قرون وسطی برمی گردد. هدف از ایجاد این بازارها، برآورده ساختن نیازهای کشاورزان و تاجران بوده است. فرض کنید الان ماه آوریل است، کشاورزی که محصول خود را در ماه ژوئیه برداشت می کند نسبت به قیمت دریافتی محصول خود نگران است. اگر عرضه محصول کم باشد و کشاورز عجله ای برای فروش نداشته باشد، به احتمال زیاد می تواند محصول خود را با قیمت بالایی بفروشد. اما در مقابل، اگر عرضه محصول زیاد باشد، به احتمال زیاد قادر نخواهد بود محصول خود را با قیمت مناسبی به فروش برساند. لذا کشاورز و خانواده وی با ریسک تغییرات نامطلوب در قیمت محصول مواجه اند.

شرکتی را در نظر بگیرید که برای انجام فعالیت خود به محصول کشاورز فوق نیاز دارد. این شرکت در معرض ریسک قیمت قراردارد. در سالهایی که عرضه غلات زیاد است، ممکن است بتواند، محصول مورد نیاز را با قیمت مناسبی تهیه کند. در غیر این صورت مجبور خواهد بود، بهای بیشتری برای همان محصول بپردازد. بنابراین، این راه حل، منطقی به نظر میرسد که شرکت و کشاورز، در ماه آوریل یا قبل از آن، ضمن مذاکره با یکدیگر بر قیمت خاصی توافق کنند؛ یعنی یک معامله از نوع قرارداد آتی، با یکدیگر انجام دهند. انجام این معامله، باعث میشود تا هر یک از طرفین خود را در مقابل ریسک تغییر نامطلوب، در قیمت غلات تحویل ماه ژوئیه مصون نماید.

ممکن است این سؤال مطرح شود که شرکت برای تهیه این محصول در بقیه ماه های سال چه کاری می تواند انجام دهد. اگر شرکت خود به ذخیره غلات اقدام نماید، با ریسک قیمت مواجه نخواهد بود، ولی متحمل هزینه های انبارداری می شود. اگر کشاورز یا هر شخص دیگری، به انبار کردن غلات اقدام کنند، با توجه به اینکه هم فرد ذخیره کننده و هم شرکت با ریسک قیمت آتی غلات مواجه هستند، نقش قراردادهای آتی در این حالت نیز مطرح میشود.

بورس شیکاگو( CBOT)

بورس شیکاگو[۱]در سال ۱۸۴۸، برای گردهم آوردن کشاورزان و تاجران تاسیس شد. در آغاز، مهمترین وظیفه آن، استاندارد کردن کمی و کیفی غلات مورد معامله بود. در همان سالهای اولیه قراردادهایی از نوع آتی ایجاد شد که می توان از آن، با عنوان قراردادهایی که سر می رسند یاد کرد. به سرعت، سفته بازان نیز به جمع معامله گران پیوستند و دریافتند، که معامله قراردادهای آتی غلات خیلی سودمندتر از معامله خود غلات است. امروزه، موضوع قراردادهای آتی را دارایی های مختلفی، همچون ذرت، گندم، جو، سویا، خوراک لوبیا، روغن، اوراق خزانه و اسناد خزانه تشکیل می دهد.

بورس تجاری شیکاگو ( CME)

بورس تجاری شیکاگو، با هدف ایجاد بازار برای کره، تخم مرغ، گوشت و سایر محصولات کشاورزی فاسد شدنی، در سال ۱۸۷۴ تاسیس شد. در سال ۱۸۹۸، معامله گران کره و تخم مرغ از این بورس خارج شدند، تا به طور مستقل، در بورس تخم مرغ و کره شیکاگو ( CBEB) وارد معامله شوند. این بورس در سال ۱۹۱۹، به بورس تجاری شیکاگو( CME)  تغییر نام داد و با سازماندهی جدید، زمینه رونق و افزایش معامله قراردادهای آتی را فراهم آورد. در حال حاضر، در این بورس، بازار آتی برای کالاهایی همچون گوشت خوک، گاو گوشتی،  گاو زنده و گوشت پستانداران ایجاد شده است. در سال ۱۹۸۲ بورس، قراردادهای آتی شاخص سهام ( استاندارد و پورز ۵۰۰) ( S&P500 ) را معرفی کرد. معامله آتی ارزهای خارجی، در بورس تجاری شیکاگو از سال ۱۹۷۲، آغاز شد. در حال حاضر، قراردادهای آتی در مورد انواع مختلف ارزها، شامل پوند انگلیس، دلار کانادا، ین ژاپن، فرانک سوئیس، مارک آلمان، دلار استرالیا، پرو مکزیک، ریل برزیل، دلار نیوزیلند، روبل روسیه و یورو خرید و فروش می شود. در بورس تجاری شیکاگو، قرارداد آتی ( دلار اروپایی) که حجم زیادی از معاملات را تشکیل   می دهد نیز مبادله می شود.

درآغاز، قراردادهای آتی در تالار بورس و از طریق »سیستم حراج حضوری « معامله می شدند. حراج حضوری بدین گونه است که معامله گران و کارگزاران در تالار بورس حضور پیداکرده، با گفتگو و استفاده از »اشارات دستی « معاملات خود را انجام میدهند. این سیستم هنوز در بورس شیکاگو ( CBOT ) و بورس تجاری شیکاگو ( CME ) در طول ساعات اداری معامله، رواج دارد. در سالهای اخیر، سایر بورسها سیستم مبادلات الکترونیکی را با سیستم سنتی »حراج حضور«   جایگزین کرده اند. در این روش، معامله گران درخواستهای خود را از طریق صفحه کلید کامپیوتر وارد سیستم می کنند و این سیستم خریداران و فروشندگان را به هم مرتبط می سازد. هر یک از دو سیستم، حراج حضوری و دادوستد الکترونیکی، طرفداران خاص خود را دارد، ولی تقریباً تردیدی نیست که در نهایت، همه بورس ها مجبورند، از سیستم دادوستد الکترونیکی استفاده کنند.

۲-۶- مطالعات انجام شده:

اولین مطالعات در زمینه پوشش ریسک به وسیله قراردادهای آتی، با مطرح شدن نظریه سنتی یک به یک در سال ۱۹۲۰ آغاز شد. همانطور که در مبانی نظری شرح داده شد؛ طبق این نظریه، پوشش دهنده ریسک باید به ازای هر واحد دارایی پایه یک واحد قرارداد آتی تهیه کند. ورکینگ[۲]  در سال ۱۹۵۳ با انتقاد از نظریه قبلی، نظریه بتا را مطرح کرد.

پس از نظریه بتا، مارکویتز مبانی پرتفوی را بیان کرد و جوهانسون ( ۱۹۶۰ ) و استاین (۱۹۶۱) با بهره گرفتن از این مبانی تئوری و تعمیم آن به مساله پوشش ریسک، رویکرد جدیدی برای مبانی نظری آن ارائه کردند. جوهانسون یک چارچوب نظری برای پوشش دهندگانی که قصد کاهش ریسک و کسب اضافه ارزشی در بازارهای مالی را دارند، ارائه نمود. رتلج ( ۱۹۷۲) هدف پوشش دهندگان ریسک را حداکثرکردن مطلوبیت مورد انتظار معرفی کرد. همچنین ادرینگتون (۱۹۷۹) تئوری پورتفوی جوهانسون و استاین را گسترش داده و با دیدگاه متفاوتی نسبت به رتلج، تئوری پوشش ریسک حداقل واریانس را با یک مطالعه تجربی در مورد کالاهای کشاورزی بیان کرد. وی ثابت کرد که این نرخ از نسبت کوواریانس قیمت های آتی و نقد به واریانس قیمت آتی ها بدست      می آید.

رولفو )۱۹۸۰)، اندرسون و دانتینه ( ۱۹۸۱) نرخ پوششی بهینه را بوسیله حداکثر سازی مطلوبیت مورد انتظار معامله گران محاسبه کردند، که این نرخ پوششی با در نظر گرفتن هردوی بازدهی مورد انتظار و واریانس پورتفوی پوششی تعیین می شود.

الدر و همکاران ( ۱۹۸۴) ثابت کردند چنانچه فرد پوشش دهنده بی نهایت ریسک گریز باشد و یا اگر بازار آتی ها نااریب ( بدون تبعیض) باشد و قیمتهای آتی یک ‹‹ روند مهاری[۳]›› را دنبال کنند، نرخ پوششی حداقل واریانس با نرخ حاصل از حداکثر سازی هم ارز است. این در حالی بود که محققانی از قبیل سیسچتی و همکاران  )۱۹۹۸) و کاستلین ( ۱۹۹۰) این هم ارزی را رد کردند. آنها استدلال کردند که برای محاسبه نرخ پوششی حداقل واریانس (MV) فرض می شود که بازدهی مورد انتظار قرارداد آتی صفر است؛ که این به معنای صرفه نظر کردن سرمایه گذار از یک مقدار بازدهی مورد انتظار زیاد در معامله، به خاطر ریسک جزئی است . و این برای اکثر سرمایه گذاران صدق نمی کند.

اکنون با ذکر یک مثال به بیان تاریخچه بازارهای آتی می پردازیم. سپس مطالعات اولیه مربوط به پوشش ریسک را مطرح کرده و پس از آن مطالعات تجربی صورت گرفته را به تفکیک موضوع بررسی خواهیم کرد. سرانجام مطالعات مربوط به سالهای اخیر و مطالعات داخلی را مطرح می کنیم.

۲-۷- مطالعات اخیر

کندن (۲۰۰۲) در یک کار تحقیقاتی تحت عنوان پوشش ریسک درآمدهای نفتی مبانی تئوری و عملی و موانع ساختاری استفاده از قراردادهای آتی و اختیارات را برای کشورش تشریح کرد و به منافع و هزینه های استفاده از این مشتقات پرداخت.

سوهاکر (۲۰۰۵) به بررسی پوشش ریسک قیمتههای نفت برای اقتصاد اکوادور طی دوره ۹۶-۱۹۹۱ پرداخت و به این نتیجه رسید که یک درصد کاهش در ریسک، بازده را ۶۹% درصد کاهش می دهد.

۸-۲- مطالعات داخلی

در زمینه مطالعات داخلی می توان گفت کارهای اندکی در این زمینه انجام شده است.

جدیدیان در پایان نامه کارشناسی ارشد (۱۳۸۱) تحت عنوان پوشش ریسک صادرات نفت از طریق بازارهای سلف به طور علمی و کمی، پوشش ریسک در آمدهای نفتی ایران را به وسیله ابزارهای مشتقه مالی بررسی کرد. در این پایان نامه ضمن بازبینی ادبیات مربوط به بازارهای نقد و سلف خصوصیات بازارهای جهانی نفت و تغییرات قیمتی نفت خام از لحاظ انطباق آن با نظریه بازارهای  کارا بررسی شده است. بدین منظور کارایی در بازار، از طریق آزمون دیکی – فولر تعمیم یافته مورد آزمون قرار گرفته و وجود گام تصادفی نتیجه شده است. طبق مدل گام تصادفی نوسانات آینده قیمتها غیر قابل پیش بینی بوده و لزوم تثبیت نوسانات، امری مهم قلمداد می شود. سپس با بهره گرفتن از نظریه پورتفوی پوشش ریسک، نرخ پوششی بهینه در استفاده از قراردادهای سلف به روش رگرسیون کلاسیک به دست آمده و اثر اعمال چنین پوششی از لحاظ تغییرات ریسک و بازده مورد توجه قرار گرفته است. در پایان هم با مقایسه کارایی و هزینه کاهش ریسک در اثر استفاده از قراردادهای سلف برای دوره های مختلف، قراردادهای یک ماهه به عنوان بهترین قرارداد معرفی شده اند. در ضمن از قراردادهای بورس برنت به دلیل عدم وجود مشابه داخلی آن استفاده شده است.

جلالی نائینی و کاظمی منش (۱۳۸۳)، در مقاله ای با عنوان بررسی تغییرات نرخ بهینه پوشش ریسک در بازار نفت نرخ های پوششی ایستا و پویا را با بهره گرفتن از مدلهای اقتصاد سنجی OLS و GARCH دو متغیره در یک دوره پنج ساله و با بهره گرفتن از داده های آتی و نقد هفتگی نایمکس بدست آوردند. آنها به منظور بهینه سازی نرخ پوشش ریسک، پیش بینی قیمت نقد آتی بر اساس قیمت آتی را مهم دانسته و به بررسی شرط کارایی و مدل قیمتی آن پرداختند. سپس با توجه به بررسی های فوق در مرحله آخر ، تغییرات نرخ بهینه پوششی در طول زمان به وسیله مدل GARCH چند متغیره را بررسی و نرخ بهینه پوشش ریسک متغیر زمانی را بدست آورده و نتیجه گرفتند که در اثر افزایش طول دوره قراردادهای آتی، نوسانات نرخ پوششی بیشتر و به یک نزدیک شده و حتی از آن می گذرد.

ابراهیمی و قنبری (۱۳۸۵)، با بهره گرفتن از قراردادهای آتی یک تا چهار ماهه بورس نفتی نایمکس و بکارگیری مدلهای اقتصاد سنجی OLS و BV-GARCH، نرخ بهینه پوشش ریسک نوسانات قیمت نفت ایران را به دست آوردند و با محاسبه میزان ریسک و مطلوبیت هر یک از قراردادهای آتی نتیجه گرفتند قراردادهای آتی با سررسید طولانی تر کارایی بیشتری در کاهش ریسک نوسانات قیمت دارد.

قنبری (۱۳۵۸)، در پایان نامه کارشناسی ارشد تحت عنوان تثبیت درآمدهای نفتی از طریق بازارهای آتی پوشش ریسک درآمدهای نفتی ایران را به وسیله قراردادهای آتی بررسی کرده است. وی نرخ های پوششی ایستا و پویا را با بهره گرفتن از مدل های اقتصاد سنجی OLS، VAR، VECM و GARCH دو متغیره برای آتی های یک تا چهار ماهه محاسبه نموده و به این نتیجه دست یافته  که قراردادهای آتی ریسک درآمدهای نفتی را کاهش می دهد و در میان آنها کارایی نرخ های پوششی ایستا پیشنهاد می گردد. همچنین آتی های چهار ماهه بهترین وع قرارداد در کاهش ریسک هستند. در ضمن از آتی های بورس نفتی آمریکا ( نایمکس) به دلیل عدم وجود مشابه داخلی و مزایای آنها استفاده شده است.

قنبری(۱۳۸۸)، در مقاله ای با عنوان پوشش ریسک نوسانات درآمدهای نفتی با بهره گرفتن از بورس نفتی نایمکس و داده های آماری سالهای ۲۰۰۴-۲۰۰۳ برای کرایی درون نمونه ای و سال ۲۰۰۵ برای محاسبه کارایی برون نمونه ای، مدلهای رگرسیون کلاسیک، VAR و VECM را تخمین زد. یافته ها با اصل ریسک بیشتر- بازدهی بیشتر همخوانی دارد و با طولانی شدن سررسید قراردادها نرخ پوششی کلیه مدل ها افزایش یافته و ریسک و بازدهی کاهش می یابد. و در هر قرارداد آتی، نرخ های پوششی مدل  VECM کمترین ریسک و بازدهی را دارند و بیشترین ریسک و بازدهی هم مربوط به مدل VAR می باشد که در آتی های یک ماهه استثناء بوده و مدل OLS چنین می باشد. لذا قراردادهای آتی چهار ماهه، با نرخ پوششی مدل VECM که می تواند ریسک نوسانات قییمت نفت خام را ۷/۹۶% کاهش دهد، مناسبترین گزینه است.

۲-۹- پوشش ریسک

بازارهای سهام با کالاهای متنوعی که در سرتاسر بازار فعالیت دارند دستخوش عوامل زیادی از قبیل عرضه و تقاضا، شرایط جغرافیایی، سیاسی و تصمیمات اتخاذ شده سایر کشورها ( تحریم)، تغییرات مالیاتها و سیستم های قانونی و …. بوده که بر قیمت آنها اثر میگذارد.

پس ضروری است که در طراحی مدیریت ریسک قیمت انرژی با برنامه تجاری آن از همه ریسک هایی که بازار درگیر آنهاست و از همه راههایی که آنها را به هم مربوط می کند آگاه باشیم.

نکته مهم این است که به یاد داشته باشیم که هر استراتژی پوشش ریسک که روی یکی از ریسکهای ممکن متمرکز می شود و از بقیه غفلت می ورزد، می تواند از نداشتن هر گونه استراتژی پوشش ریسک بدتر باشد. بنابراین، انگیزه اصلی برای پوشش ریسک، کاهش یا حذف نوسانات منافع و ثبات بخشیدن به ارزش دارایی ها در مقابل تغییرات بازار است.

پوشش ریسک در اختیار داشتن دو یا بیش از دو موقعیت در یک زمان می باشد که هدف از آن این است که زیانهای موقعیت اول را به وسیله سود حاصل از سایر موقعیت ها تعدیل کنیم.

تعاریف زیادی برای پوشش ریسک وجود دارد:

فارکویی و همکاران (۱۹۹۶) پوشش ریسک را به عنوان روش مدیریت ریسک های قیمت می داند که شامل خرید و فروش دارایی های مالی می باشد که ارزش های آنها به بازارهای کالاهای پایه مربوط است.( میتوس، ۲۰۰۵)

جیمز (۲۰۰۳) پوشش ریسک را به عنوان فرایندی تعریف می کند که در آن یک سازمان مواجه با ریسک قیمت انرژی به وسیله اتخاذ یک موقعیت در بازار مشتقات که معادل و مخالف موقعیت بازار فیزیکال است خود را در مقابل تغییرات نامطلوب قیمت محافظت می کند.( میتوس ۲۰۰۵).

پوشش ریسک می تواند توسط عوامل بازار که قصد خرید یا فروش کالایی را در زمانی در آینده دارند و همچنین توسط کسانی که مایل به دانستن قطعی تر قیمتی که می پردازند و یا دریافت می کنند، استفاده شود. پوشش ریسک مدیریت مالی و برنامه ریزی بهتر را فراهم می کند و به فروشندگان و خریداران کالاها اجازه می دهد که خودشان را در برابر عواقب فاجعه آمیز بالقوه تغییرات ناگهانی و پیش بینی نشده در شرایط بازار، محافظت کنند.( کامینسکی، ۲۰۰۴).

در کتاب مشتقات مالی اثر گوپنا ( ۲۰۰۶) چنین آمده است که، پوشش ریسک در وسیع ترین مفهوم آن عمل محافظت از خود در برابر زیان آتی می باشد.

پوشش ریسک به معنای اجتناب از ریسک نیست، بلکه به این معنی است که مدیر ریسک آگاهانه ریسک دیگری را قبول می کند که با ریسک اولیه همبستگی منفی دارد. همبستگی منفی به این معنی است که جهت های این دو ریسک مخالف هم است. معامله گری که در معرض ریسک قرارداد می تواند ریسک مفروض را به شخص دیگری که تمایل به قبول این ریسک دارد، منتقل کند. بنابراین معامله گر اول می تواند با پرداخت مبلغی به معامله گر دوم خود را در مقابل ریسک مفروض ایمن سازد. در حالی که معامله گر دوم با دریافت این مبلغ در مقابل ریسک جدیدی قرار می گیرد. لذا در پوشش ریسک هر گاه سودی عاید معامله گری شود، معامله گر دیگر دقیقاً به همان میزان زیان می بیند که این خصوصیات بر خلاف روال معمول در بازارهای مالی است. بازاری که امکان چنین معاملاتی در آن وجود دارد به بازار مشتقات[۴] معروف است و انواع مختلفی را شامل می شود که به آن مشتقه[۵]  می گویند. ( قنبری ۱۳۸۵).

پوشش ریسک موقعی موفق خواهد بود که مسیر تحول قیمت آتی ها و نقد[۶]یک سو باشد. در واقع استراتژی پوشش ریسک بر این اصل استوار است که معامله گران موضعی در بازار آتی ها اتخاذ می کنند که مخالف موضع آنان در بازار نقدی باشد، تا بدین ترتیب ضرر احتمالی در بازار کالا با سود احتمالی در بازار آتی ها جبران شود. بدین جهت توفیق استراتژی مستلزم قیمتها در هر دو بازار است. ( درخشان ،۱۳۸۳)

تفاوت قیمت نقد دارایی پایه با قیمت آتی آن را ‹‹مبنا[۷]›› می نامند، در بازاری که وضعیت عادی دارد قیمت آتی ها با قیمت نقد در تاریخ تحویل تقریباً برابر است، به عبارت دیگر هنگامی که به تاریخ سررسید قرارداد آتی ( تاریخ تحویل) نزدیک می شویم مقدار مبنا به سمت صفر میل می کند.

فلسفه پوشش ریسک به تصادفی بودن مبنا بر می گردد، مبنا که مرتباً در حال تغییر است، تابعی از متغیرهایی چون هزینه انبارداری، حمل و نقل، نرخ بهره، وضعیت روانی بازار و عملکرد نیروهای عرضه و تقاضاست، بنابراین هدف پوشش دهندگان ریسک آن است که دارایی پایه را در قبال تغییرات متغیر تصادفی مبنا به نحو مناسبی بیمه کنند.( درخشان، ۱۳۸۳)

۲-۱۰- مزایا و معایب پوشش ریسک

مطلوبیت اقدامات پوشش ریسک چنان بدیهی است که تقریباً نیازی به اقامه دلیل نیست. اکثر شرکت هایی که در رابطه با ساخت و تولید، خرده فروشی، عمده فروشی و ارائه خدمات فعالیت می کنند، در زمینه پیش بینی متغیر هایی همچون نرخ های بهره، نرخ برابری ارزها و قیمتهای کالا از تخصص و مهارت کافی برخوردار نیستند. بنابراین منطقی است که اقدام به پوشش ریسک ناشی از متغیرهای مذکور نمایند و از این طریق شرکت ها می توانند بر فعالیت های اصلی خود -که در آنها تخصص و خبرگی دارند- تمرکز نمایند. در واقع شرکت ها با بهره گرفتن از عملیات پوشش ریسک می توانند خود را در برابر رویدادهای غیر مترقبه ناخوشایندی همچون افزایش ناگهانی قیمت یک کالا ( و یا بر عکس آن) بیمه نمایند. البته عملاً ریسک های زیادی وجود دارد که نمی توان آنها را بیمه نمود. در ادامه به بررسی برخی از علل موضوع می پردازیم:

۲-۱۱- پوشش ریسک رقبا

اگر در صنعتی، پوشش ریسک معمول نباشد، انتخاب راهبرد پوشش ریسک توسط یک شرکت از بین شرکت های آن صنعت جهت متفاوت بودن با بقیه شرکت ها منطقی نخواهد بود. فشار رقبا در آن صنعت باعث خواهد شد تا قیمت محصولات یا خدمات با توجه به هزینه های مواد خام، نرخ های بهره و نرخ مبادلات ارزها و نظائر آن دستخوش تغییر و نوسان شود. شرکتی که خود را در مقابل ریسک قیمت بیمه نکرده است می تواند انتظار داشته باشد که دارای حاشیه سود تقریباً ثابتی باشد. ولی شرکتی که خود را در مقابل ریسک قیمت بیمه کرده است می تواند انتظار داشته باشد که حاشیه سود آن دارای نوسانات و تغییر شود. بنابراین همه تاثیرات تغییرات قیمت بر سودآوری شرکت را در هنگام طراحی و تدوین راهبرد پوشش ریسک تغییرات قیمت باید مد نظر قرارداد.

۲-۱۲– سایر نکات

درک این نکته نیز ضروری است که اقدام به پوشش ریسک با بهره گرفتن از قراردادهای آتی در مقایسه با موقعیت عدم اقدام به پوشش ریسک، می تواند منجر به کاهش یا افزایش میزان سود شرکت شود، یعنی ممکن است قیمتها در جهت دلخواه پوشش دهندگان ریسک حرکت کنند و یا بر عکس آن، در هر صورت سود ( زیان) در موضع های معاملاتی با زیان ( سود) به دست آمده در بازار نقدی جبران خواهد شد. برای افرادی که این راهبرد را اتخاذ می کنند از دست دادن فرصت کسب سود چندان اهمیتی ندارد. آنچه که برای آنها در وهله اول مهمتر است، این است که در نهایت از سرمایه گذاری اصلی یا سود حاشیه ای منظم حمایت کنند تا اینکه  بخواهند برای به دست آوردن مقداری سود اضافی اصل سرمایه را به خطر بیندازند، به عبارت دیگر ‹‹ حداقل ساختن ریسک مهمتر ا ز حداکثر ساختن سود است›› ولی ممکن است در برخی مواقع این موضوع به درستی درک نشود.

برای مثال، اگر قیمت نفت کاهش یابد، شرکت بابت فروش نفت خام متحمل زیان می شود. در مقابل اتخاذ موضع معاملاتی در قرارداد آتی به سود منجر می شود که زیان قبلی را پوشش می دهد. لذا مدیر به خاطر پیش بینی و تدارک عملیات پوشش ریسک مورد تشویق واقع می شود. اما اگر قیمت نفت افزایش پیدا کند، از محل فروش نفت، سود نصیب شرکت می شود، در حالیکه به خاطر اتخاذ موضع معاملاتی در قرارداد آتی متحمل زیان می شود که سود حاصل از فروش نفت را ازبین می برد، به عبارت دیگر اگر شرکت اقدام به پوشش ریسک نمی نمود، در وضعیت بهتری می بود. هر چند که تصمیم به پوشش ریسک، اقدامی کاملاً منطقی و معقول می باشد، ولی مدیر برای توجیه تصمیم خود با دشواری و مشکلاتی روبرو خواهد شد. به همین جهت اکثر مدیران از اقدام به پوشش ریسک، گریزان هستند. با اینکه پوشش ریسک باعث کاهش ریسک شرکت می شود، ولی این کار ممکن است موقعیت شغلی مدیران را به خطر بیندازد و مخصوصاً اگر سایر افراد درک کاملی از این راهبرد نداشته باشند. تنها راه حل این مشکل آن است که قبل از اقدام به پوشش ریسک، اطمینان حاصل شود که کلیه مدیران ارشد و اجرایی از ماهیت پوشش ریسک توسط هیات مدیره اتخاذ می شود و به طور کاملاً آشکار به مدیریت و سهامداران شرکت تفهیم می شود.

به کمیته مبادلات شیکاگو نیز ترجمه شده است.chicago board of Trade -[1]

[۲] -Working

[۳] - Martingle

[۴] -Derivatives

[۵] - قنبری، علیرضا ( ۱۳۸۵).  تثبیت در آمدهای نفتی از طریق بازارهای آتی“.پایان نامه کارشناسی ارشد، دانشگاه بوعلی سینا

تعریف ابزار مشتقه:

ابزار مالی ای است که ساختار پرداخت و ارزش آن از ارزش اوراق بهادار،کالاهای اساسی، نرخ بهره، و شاخص اوراق بهادارمربوطه نشأت می گیرد. این ابزار به دارنده آن ا ختیار و یا تعهد خرید یا فروش یک دارایی مالی را می دهد . ارزش آن از ارزش دارایی های مالی مربوطه مشتق می شود.

بنا به تعریف ابزارهای مشتقه معاملاتی هستند که اصل دارایی در آن جابه جا نشده و عملکرد قیمت ابزارهای مشتقه ناشی از تغییرات قیمت کالای مربوطه است. به دیگر سخن، رفتار این ابزارها از رفتار دارایی مربوطه در بازار ناشی می شود . البته دربسیاری از موارد ،دارایی معامله نشده و فقط مابه التفاوت قیمت ها و یا حق بیمه بین طرفین تسویه می شود . معاملات اخیرصرفا برای کسب سود یا سفته بازی بوده و به منظور انجام معاملات در بورس و خارج از بورس انجام می پذیرد.

ابزار مشتقه، گونه ای از ابزار مالی است که فقط متخصصان فن ازچند و چون عملکرد آنها آگاهی کامل دارند و معمولا خبرگان حرفه ای روی آن ها سرمایه گذاری می کنند . به طور کلی مشتقه ها قراردادی بین دو یا چند طرف است که پرداخت های آن بر اساس موقعیت سنجی تعیین می شود در واقع مشتقه ها ابزارهایی برای کاهش یا انتقال ریسک به شمارمی روند . برخی از مشتقه ها که توسط شرکت های بزرگ صادر شده اند به صورت استاندارد و تضمین شده در بورس سازمان یافته و معامله می شوند و برخی در حاشیه بورس و به صورت خارج از بورس با توافق و مذاکره دو طرف انجام  می گیرد.

به علت نوسانات بازار کالا، تولید کنندگان و مصرف کنندگان اغلب به دنبال راه های پوشش ریسک و مبادله ریسک هستند. برای پاسخ به این نیاز، در بازارها معاملات زیادی صورت می گیرد و استفاده از این معاملات به طور فزاینده ای رو به افزایش است. ابزاری که در این بازارها معامله           می شوند، “ مشتقات” نامیده می شوند. شاید یکی از دلایل مطرح شدن واژه مشتقات در مطالعات مالی آن باشد که بر خلاف قراردادهای سنتی، نه تنها ریسک را به نحو موثری ‹‹کنترل قیمت›› کرد. به بیان دیگر، در مشتقات، خریدار و فروشنده می توانند قبل از انعقاد قرارداد، به دقت قلمرو و ماهیت ریسک موجود را در معامله ارزیابی کنند.

هال (۲۰۰۳) ابزار مشتقه را به عنوان ابزاری که قیمت آنها به قیمت سایر دارائیها بستگی دارد و از آن مشتق می شود، معرفی میکند. بنابراین آنها را ابزار مشتقه نام نهاده اند.

ابزار مشتقه تجاری، ساختار و عملکرد بازار نفت را در طول چند دهه گذشته تغییر داده است. با دادن  کنترل قیمتی بیشتر به شرکت ها و نیز با آوردن شرکت کنندگان جدید مانند بانک ها و تجارت خانه های مالی به داخل بازار، آنها را برای خود با برخی از ریسک های ناشی از نوسانات قیمت نفت آماده می سازیم.( ماتیوس ۲۰۰۵) .

کالپ (۲۰۰۲) مشتقات را به عنوان عرضه خالص صفر[۱] ، قراردادی دو طرفه که ارزش آن از ارزش دارایی های پایه، شاخص یا نرخ مرجع مشتق می شود، تعریف می کند. این تعریف شامل سه ویژگی مشخص می باشد. عرضه خالص صفر یا دو طرفه بودن و بر اساس دارایی پایه بودن. عرضه خالص صفر بدین معنی است که به ازای هر خریدار قراراداد مشتقه، یک فروشنده وجود دارد. اگر ما به خریداری که دارای یک موقعیت خرید[۲] دارایی می باشد و به فروشنده ای که در موقعیت فروش[۳] می باشد نظر افکنیم، می توانیم معیار عرضه خالص صفر را چنین تصریح کنیم ‹‹ برای هر فروشی یک خریدار نظیر به نظیر وجود دارد.››

یک دارایی که در حالت عرضه خالص صفر وجود دارد، ضرورتاً با توافق طرفین برای موقعیت های یک به یک خرید و فروش در بازار ایجاد شده است. قبل از توافق خریدار و فروشنده برای معامله دارایی در آینده، این قرارداد معاملات آتی را برای دارایی که هنوز وجود ندارد تعریف می کند. به علاوه، مشتقات تنها نوع دارایی عرضه خالص صفر نیستند یک مثال آشناتر وام بانکی می باشد که دقیقاً با توافق یک وام دهنده و یک وام گیرنده برای انتقال وجهی نقد به یک وام گیرنده ایجاد شده است. همچنین قراردادها باید بر اساس یک دارایی پایه[۴] باشد. یک دارایی پایه، قیمت دارایی، نرخ مرجع و یا سطح شاخص هست که قراردادهای مشتقه منبع ارزش اصلی خود را از آن به ارث می برند ( هال ۲۰۰۳). در عمل، مشتقات طیف متنوعی از دارایی پایه، شامل دارایی های فیزیکال، نرخهای ارز، نرخهای بهره، قیمتهای سهام و شاخصها را شامل می شوند. همچنین بعضی از مشتقات می توانند بیش از یک دارایی پایه را پوشش دهند( میتوس ۲۰۰۵).

در نهایت مشتقات، قراردادهای دو طرفه هستند آنها ضابطه ای از یک طرف به طرف دیگر را در یک قرارداد ارائه می کنند. ارزش یک قرارداد دو طرفه، فقط به ارزش اصلی آن بستگی ندارد، بلکه همچنین به عملکرد دو طرف قرارداد بستگی دارد. برای مثال، ارزش قرارداد در جایی که یک طرف به طرف دیگر کفش می فروشد، فقط به ارزش کفش بستگی ندارد، بلکه به توانایی هدف فروشنده برای تحویل کفش به خریدار هم بستگی دارد ( ناتنبرگ ۱۹۹۴).

به طور کلی مشتقات را می توان به چهار گروه تقسیم کرد: سلف ها[۵]، آتی ها[۶]، اختیارات[۷] و معاوضات[۸].

قرارداد سلف: معامله ای است که در آن خریدار و فروشنده نسبت به تحویل کالایی با کمیت و کیفیت معین در تاریخ و محل مشخص به توافق می رسند. قیمت قرارداد سلف عبارت است از قیمت تحویل دارایی پایه که با مذاکره در زمان حال برای قرارداد به کار می رود. ( یعنی قرارداد سلف همان قیمت تحویل است که ارزش قرارداد را دقیقاً مساوی صفر می سازد.

قرارداد آتی: قراردادی است که دارنده آن متعهد می شود دارایی موضوع قرارداد، یعنی دارایی پایه را که ممکن است کالا یا ارز یا اوراق بهادار باشد، در آینده خریداری کرد و یا بفروشد. قیمتهای قراردادهای آتی برای یک قرارداد معین عبارت است از همان قیمتی که شما توافق می کنید دارایی را در آن قیمت بخرید یا بفروشید. از سایر خصوصیات آتی ها می توان به موارد زیر اشاره کرد:

انجام معامله در بورس، استاندارد بودن قرارداد آتی، اتاق پایاپای[۱۰] ، پرداخت ودیعه، خروج از بازار آتی ها، گزارش قیمت آتی ها در نشریات خبری.

اما ویژگی اصلی قرارداد آتی استاندارد بودن آن است، بدین معنی که کمیت و کیفیت و خصوصیات فنی دارایی پایه و محل تحویل آن باید بر طبق ضوابط بورس استاندارد باشد. برای مثال به هر ۱۰۰۰ بشکه نفت خام یک قرارداد آتی نفت خام گفته می شود. آتی ها همانند سلف ها ریسک اعتباری ندارند ولی بیشتر برای بازار کالا کاربرد پیدا می کنند.

قرارداد معاوضه مجموعه ای از جریانهای نقدی با نرخ ثابت و نرخ شناور است که با یکدیگر معاوضه می شوند. قرارداد معاوضه جریان نقدی، روی معاملات مختلفی انجام می گیرد که از آن جمله نرخ سود است و به آن ‹‹ قرارداد معاوضه سود›› گویند. از این دست، قرارداد معاوضه نرخ ارز و کالا کاربرد زیادی دارند و در بازار های مالی و کالا از آن استفاده می شود. این قراردادها نیز همانند  سلف ها دارای مساله ریسک اعتباری می باشند.

قرارداد اختیار: در واقع قرارداد یا سندی است که دارنده آن یا خریدار می تواند در قبال پرداخت قیمت اختیار به صادر کننده یا به فروشنده، این حق را به دست آورد که دارایی پایه قرارداد را با قیمت توافقی در تاریخ معین و یا قبل از آن، صادر کننده این قرارداد بخرد یا به او بفروشد بدون آنکه متعهد به این خرید یا فروش باشد. قیمت اختیار را می توان به تعبیری حق بیمه نامید و اختیار خرید و فروش را می توان به دو حالت اروپایی و آمریکایی تقسیم کرد. “  اختیار اروپایی”[۱۱] فقط در تاریخ سررسید قابل اجراست، در حالی که ″ اختیار آمریکایی″[۱۲] را در هر زمان قبل از تاریخ سررسید و یا در تاریخ سررسید می توان اجرا کرد. البته این تقسیم بندی ربط به موقعیت جغرافیایی ندارد و صرفاً زمانبندی اجرای اختیار را بیان می کند. اختیارات از ریسک اعتباری برخوردار نیستند و بیشتر در مدیریت ریسک بازارهای سرمایه و بورس اوراق بهادار کاربرد پیدا می کنند.

همجنین در یک تقسیم بندی کلی می توان مشتقات را به دو گروه قابل معامله در بورس و خارج از بورس ( فرابورس یا OTC) تقسیم کرد زیرا این ابزار مشتقه هم در بازار فیزیکی و هم در بورسها وجود دارد.

 

 

 

 

 

جدول زیر تلفیقی از دو تقسیم بندی بالا می باشد:

جدول (۲-۱): تقسیم بندی مشتقات

قابل معامله در فرابورس[۱۳] ها	قابل معامله در بورس[۱۴] ها
سلف ها اختیارات معاوضات	آتی ها اختیارات

منبع: درخشان مسعود، مشتقات و مدیریت ریسک در بازارهای نفت

اختیارات تنها موردی است که هم در بورس و هم در فرابورس معامله می شود. اختیارات قابل معامله در بورس را اصطلاحاً ‹‹ اختیارات پذیرفته شده›› می گویند. آتی ها را می توان در بورسها خرید و فروش کرد، در حالیکه سلف ها و معاوضات تنها در فرابورس ها قابل معامله هستند.

بازارهای فرابورس بر خلاف بازارهای سازمان یافته بورس که از نظر فیزیکی مکان معینی دارند، به صورت شبکه ای مبتنی بر ارتباطات تلفنی و رایانه ای هستند که معامله گرانی را به هم مرتبط می سازند که نمی توانند بطور حضوری با هم ارتباط برقرار کنند. در بازار فرابورس، بیشتر معاملات در موسسات مالی و یا بین یک موسسه مالی و شرکت مشتری آن، صورت می گیرد. مساله جدی در این نوع بازارها، ریسک اعتباری[۱۵] طرفین معامله است، یعنی این احتمال وجود دارد که طرفین به تعهدات خود عمل نکنند. ( هال ۲۰۰۳).

البته معاملات خارج از بورس در مقایسه با معاملات رسمی، تسهیلات بیشتری در بازار معاملات فراهم می سازد؛ زیرا امکانات بهتر و مناسبتری ایجاد می کند تا معامله گران از طریق گفتگوی مستقیم با یکدیگر بتوانند به راه حل های بهینه در رفع نیازهای خود و دستیابی به یک فرمول مناسب جهت پوشش ریسک برسند.( بدان دلیل که بورسها قوانین خاص خود را داشته و به هیچ عنوان قابلیت تغییر و یا تعدیل را ندارند. این قضیه برتری معاملات فرابورس نسبت به معاملات بورس را نشان می دهد اما همانطور که گفته شد مشکلی که بطور جدی در فرابورسها مطرح است، ریسک اعتباری طرفین معامله می باشد، در حالیکه چنین ریسکی در بورسهای رسمی به دلیل وجود اتاق پایاپای وجود ندارد. در ضمن معاملات OTC خصوصی هستند؛ بدین معنی که عقدی است بین طرفین معامله که معمولاً از طریق تلفن یا شبکه های کامپیوتری انجام می پذیرد. لذا جزئیات آن به اطلاع عموم نمی رسد. از این رو قراردادهای OTC از شفافیت کامل برخوردار نیستند؛ در حالیکه همه اطلاعات مربوط به معاملات در بورسها به استثنای مشخصات معامله گران به اطلاع بازار می رسد.

۲-۱۴- ویژگی های قرارداد آتی ها

  قرارداد آتی یکی از رایج ترین مشتقاتی است که برای ریسک استفاده می شود. یک قرارداد آتی، قراردادی است میان دو گروه، برای خرید و یا فروش یک دارایی در زمان خاصی در آینده در یک قیمت معین. دلیل اصلی استفاده شرکتها و موسسات از این قراردادها، پوشش ریسک است که به طور کامل ریسک خود را جبران کنند. با این حال، در زندگی واقعی، این امر ممکن نیست و بنابراین افراد به جای آن تا حد امکان برای خنثی نمودن ریسک تلاش می کنند. به عنوان مثال اگر کالایی که مورد پوشش ریسک قرار می گیرد به عنوان قرارداد آتی در دسترس نباشد، پوشش دهنده از قرارداد آتی گزینه ای دیگر که نوساناتش نزدیک به آن کالاست استفاده خواهد کرد.

در حقیقت، بازارهای آتی ها، بازارهای سازمان یافته و استاندارد شده بازارهای سلف هستند.

معاملات سازمان یافته آتی ها، قراردادهای سلف غیر استاندارد را استاندارد و متعارف می سازد و این به وسیله تعیین اندازه قراردادها، تاریخ های تحویل و شرایط تحویل کالا صورت می پذیرد. تنها قیمت و تعداد قراردادها به عهده معامله گران آتی برای مذاکره باقی می مانند. افراد می توانند بدون قرارداد شخصی با یکدیگر در یک بازار متمرکز، معامله کنند. کارایی این بازار نیز توسط اتاق پایاپای تضمین میشود. یکی از دلایل با ارزش بودن این بازارها در اقتصاد این است که به پوشش دهندگان ریسک اجازه می دهند که ریسک قیمت را به سفته بازان[۱۶] انتقال دهند. ریسک نوسانات قیمت از کسانی که مایل به در معرض قرارگیری این ریسک نیستند به کسانی که تمایل دارند، انتقال می یابد.

همانطور که گفته شد یک قرارداد آتی توافقی قیمت دار است، که به منظور معامله کالا یا دارایی های دیگر با مشخصات معین در زمانی مشخص در آینده مبادله می شود. از آنجایی که ما دراین تحقیق از آتی ها به عنوان ابزار پوشش ریسک قیمت سهام استفاده می کنیم، لذا در این بخش به برخی از ویژگی های این قرارداد ها اشاره می کنیم ( هال ۲۰۰۳).

• دارایی پایه: در صورتی که دارایی مورد نظر در قرارداد، کالا باشد، لازم است شرایط قابل قبول کالا توسط بورس تعیین شود. کمیت و کیفیت دارایی موضوع قرارداد، دقیقاً از قبل تعیین شده است و جز در چارچوب آن ضوابط، نمی توان به نحو دیگری معامله کرد.
• اندازه قرارداد: اندازه قرارداد، حجم دارایی را که طی یک قرارداد باید تحویل داده شود، مشخص می کند. به عبارت دیگر مقدار استاندارد شده دارایی پایه را به اصطلاح ‹‹ اندازه قرارداد›› گویند. اندازه قرارداد نباید خیلی بزرگ یا خیلی کوچک باشد، بلکه اندازه صحیح یک قرارداد به نوع کاربر بستگی دارد.
• نحوه تحویل: مکان تحویل کالا باید توسط بورس مشخص شود. این امر خصوصاً در مورد کالاهایی که هزینه حمل و نقل بالایی دارند، اهمیت زیادی پیدا می کند.
• ماه های تحویل: معمولاً هر قرارداد آتی با توجه به ماه تحویل آن خوانده می شود. بورس باید دوره دقیق زمان تحویل کالا را مشخص می سازد . دوره تحویل در بیشتر قراردادهای آتی، کل ماه است. ماه های تحویل از یک قرارداد به قرارداد دیگر متفاوت است. این ماه ها توسط بورس با توجه به نیازهای معامله گران تعیین می شوند. در هر مقطع زمانی، قراردادها برای نزدیک ترین ماه تحویل و یا سایر ماه های تحویل معامله می شوند. زمان دقیق انجام معامله در ماه، توسط بورس تعیین می شود. همچنین بورس، آخرین روز معامله یک قرارداد را مشخص می کند. معمولاً معاملات، چند روز قبل از تحویل متوقف می شوند.
• نحوه گزارش ( درج) قیمتها: قیمت آتی به گونه ای درج می شود که به آسانی و راحتی فهمیده شوند.
• محدودیت های تغییرات روزانه: بورس های رسمی در بسیاری موارد محدوده تغییرات روزانه قیمت را نیز تعیین می کنند تا مانع نوسانات شدید قیمت شوند. اگر قیمت به سمت حد پایین قیمت تعیین شده توسط بورس حرکت کند، اصطلاحاً می گوئیم قرارداد ‹‹ پایین حد مجاز›› است و اگر قیمت به سمت حد بالای قیمت تعیین شده توسط حرکت کند، اصطلاحاً می گوییم قرارداد ‹‹ بالای حد مجاز ›› است. یک ‹‹ حرکت مجاز›› حرکتی است که در بین دو کرانه قیمت مشخص شده توسط بورس باشد. معمولاً با حرکت قیمتها به بالاتر از کرانه بالای مجاز یا پایین تر از کرانه پایین مجاز، معاملات متوقف می شوند. البته در مواردی که قیمت یک کالا در بازار با نوسانات شدید مواجه می شود، بورس ها معمولاً این اختیار را دارند که حد تغییرات روزانه را بزرگتر و یا حذف کنند. هدف از ایجاد محدودیت در تغییرات روزانه قیمتها، جلوگیری از نوسانات شدید قیمت، در نتیجه فزون خواهی سفته بازان است. با این حال این محدودیت ها می تواند هنگام افزایش یا کاهش شدید قیمت دارایی پایه، به صورت یک مانع مصنوعی برای معاملات عمل کند. این پرسش، که آیا محدود کردن حد تغییرات قیمت می تواند نقش مهمی در برقراری و حفظ تعادل به هنگام افزایش قیمتها ایفا کند، پاسخ روشنی ندارد.
• محدودیت های موضع معاملاتی: محدودیت موضع معاملاتی نشان دهنده حداکثر تعداد قراردادهای آتی است، که یک سفته باز می تواند داشته باشد. البته پوشش دهندگان ریسک که واقعاً به دنبال پوشش ریسک هستند، از این محدودیت مستثنی می باشند. هدف از این محدودیت ها، جلوگیری از نفوذ بیش از حد سفته بازان بر بازار است.
• پرداخت ودیعه[۱۷] : معامله گرانی که قصد خرید یا فروش آتی ها را دارند ابتدا باید سپرده ای نزد کارگذار بورس بگذارند که به ‹‹حساب ودیعه[۱۸]›› معروف است. میزان این سپرده را بورس تعیین می کند، لیکن کارگذاران بورس می توانند با توجه به میزان اعتبار مالی معامله گر، سطح این سپرده را تغییر دهند. هدف اصلی این ودیعه گذاری، حداقل کردن ریسک پیمان شکنی ( ریسک اعتباری) است. از آنجا که که این ودیعه در فعالیت معامله گران در بازار آتی ها محدودیت ایجاد می کند، سعی بر این است که مبلغ این ودیعه به صورت غیر منطقی زیاد نباشد. البته هنگامی که هر یک از معامله گران به تمام تعهدات خود در قبال قرارداد بطور کامل عمل کرد، ودیعه اولیه به او بازپرداخت می شود. به جز این ودیعه، دو نوع ودیعه دیگر وجود دارند که عبارتند از: ‹‹ حداقل ودیعه ثابت[۱۹]›› و‹‹ ودیعه متغیر [۲۰] ( حاشیه متغیر) ›› هستند. کمترین مبلغی که همواره باید در حساب ودیعه حفظ شود، حداقل ودیعه ثابت نام دارد. از آنجایی که به علت وجود اتاق پایاپای، در پایان هر روز قراردادها قابل نقد شدن هستند و قیمت قراردادها در پایان هر روز مثل قیمت سهام اعلام می شود، لذا اگر معامله گر با کاهش ارزش قرارداد آتی مواجه شود، باید نسبت به تکمیل سپرده ودیعه خود اقدام کند. این مقدار اضافی که به علت تغییرات قیمت پرداخت می شود ودیعه متغیر نام دارد.

در مقایسه قراردادهای آتی با سایر مشتقات می توان به موارد زیر اشاره کرد:

عده ای معتقدند که نباید ابزارهای معاملاتی قدیمی تر مانند قراردادهای سلف را زیر مجموعه ای از مشتقات دانست. علت این امر به تعریف ریسک بر می گردد. از طرف دیگر قراردادهای سلف فقط در OTC معامله می شوند و ریسک اعتباری بالایی دارند . این عوامل سبب شده که استقبال از سلف ها به عنوان ابزاری جهت پوشش ریسک کم شود. معاوضات هم چون مشکل دوم ( یعنی مساله ریسک اعتباری) را دارند و معمولاً در عملیات بانکی مثل مدیریت ریسک تغییرات نرخ بهره و یا تغییرات نرخ تبدیل ارزها مورد استفاده قرار می گیرند، چندان مورد توجه معامله گران بازارهای سرمایه و کالا را در خود جلب نکرده است، اما اختیارات قابل معامله در بورس و آتی ها، بیشتر ریسک اعتباری صفر داشته و از این رو بیشتر مورد استفاده قرار می گیرند؛ معاملات اختیاری بیشتر در مدیریت ریسک بازارهای سرمایه و بورس اوراق بهادار ولی آتی ها برای بازار کالا کاربرد پیدا می کنند. همچنین نقدینگی و حجم معامله قراردادهای آتی بسیار زیاد و قابل مقایسه با اختیارات نیست.

با توجه به نکات مذکور، در این مطالعه از قراردادهای آتی سهام به عنوان ابزار مدیریت ریسک جهت پوشش ریسک قیمتهای نفت خام استفاده می شود.

۲-۱۵- فعالان بازار آتی ها

انواع معامله گران در بازار مشتقات به سه دسته زیر تقسیم می شوند:

• پوشش دهندگان[۲۱] ریسک، که با بهره گرفتن از قراردادهای آتی به دنبال کاهش ریسکی هستند که از حرکت بالقوه آتی در یک متغیر ناشی می شود.
• سفته بازان، از پیش بینی جهت حرکت آتی قیمت، در یک بازار استفاده می کنند. به استقبال ریسک می روند و موقعیت هایی را متناسب با نوع پیش بینی خود درباره تغییر قیمتها کسب می کنند.
• آربیتراژگران[۲۲] با اتخاذ موقعیت های متناسب در دو یا چند بازار مختلف، به دنبال کسب سود بدون ریسک هستند. آربیتراژ عبارت است از فرصت دستیابی به سود بدون ریسک، از طریق ورود همزمان در دو یا چند بازار، آربیتراژگران از مزایای تفاوت قیمت بین دو یا چند بازار مختلف استفاده می کنند.

تانسوچات و همکاران[۲۳] (۲۰۱۰)، معامله گران آتی ها را بطور سنتی در به دو گروه پوشش دهندگان ریسک و سفته بازان تقسیم بندی می کنند. پوشش دهندگان صاحبان دارایی و کالاها هستند که در معرض ریسک قرار دارند. به این معنی که ممکن است انها از تغییرات قیمتی متضرر شوند. آنها قراردادهای آتی را به منظور تعدیل ریسک خود خرید و فروش می کنند. به عبارت دیگر، پوشش دهندگان عملاً کالا یا ابزار مالی مشخص شده در قرارداد آتی را معامله می کنند. با اتخاذ یک موقعیت متضاد با موقعیتی که در بازار نقدی دراند، ریسک تغییرات پیش بینی نشده قیمت را کاهش می دهند و به وسیله کسب سود ( زیان) در موقعیت های آتی زیان ( سود) موقعیت های نقدی را جبران می کنند.

جانسون ( ۱۹۶۰ )، ابتدا بیان می کند که فعالیتهای پوشش ریسک و سفته بازی می توانند در بازارهای مالی ترکیب شوند. اما یک چارچوب نظری برای پوشش دهندگانی که قصد کاهش ریسک خود را دارند و در عین حال به دنیال کسب اضافه ارزشی نیز در بازارهای مالی هستند، ارائه می کنند.

کینز ( ۱۹۳۰) و هیکس ( ۱۹۴۶)، عقیده دارند که انگیزه اصلی پوشش دهندگان ریسک، کاهش ریسک است که می تواند از عوامل ریسک گریز به عوامل ریسک پذیر ( سفته بازان) انتقال یابد.

همچنین آنها به این نتیجه رسیدند که سفته بازان آتی ها را معامله نمی کنند، مگر آنکه سود مورد انتظار آنها از معاملات مثبت باشد و بر عکس، پوشش دهندگان ریسک حاضر به پذیرش زیان در استراتژی پوشش ریسک اند، زیرا در مقابل این زیان، از سود ناشی از کاهش ریسک بهره مند می شوند ( زانگ و همکاران ۲۰۰۷).

[۱]- Zero Net Supply-

[۲]- Long Position

[۳]-Short Position

[۴]- Underlying Asset

[۵]-Forwards

-۲Futures

-۳Options

-۴Swaps

۵ -Future Contract

۶ -Clearing House

[۱۱]-European options

[۱۲] -American options

[۱۳] -Over The Counter

[۱۴] -Exchange- traded

[۱۵] -Credit Risk -

[۱۶] -Speculators

[۱۷] -Margin

[۱۸] -Margin Account

[۱۹] -Maintenance Margin

[۲۰] -Variation Margin

[۲۱] -Hedgers

[۲۲] -Arbitragers

اهداف پوشش ریسک[۱]

هدف از تحقیق حاضر پوشش ریسک ناشی از تغییرات نامطلوب قیمتهای آتی می باشد. و اینکه چگونه قیمت مورد نظر خود را پوشش نمائیم؟ ( چگونه هج نمائیم؟)

هج کردن ( پوشش خطر ) عبارت است از یک معامله قرارداد آتی که در آینده به عنوان جایگزین یک معامله نقدی عمل می کند.

هدف، مدیریت ریسک است نه اجتناب از ریسک!

سازمانهای مالی علاوه بر اینکه ریسکهای مربوط به خود را اداره می نمایند به دیگران نیز کمک میکنند تا ریسک خود را کاهش دهند، مثلاً آنها محصولاتی را عرضه می نمایند که موجب انتقال ریسک از مشتری به بانک میشود.

ریسک به خودی خود غیر قابل اجتناب است ولی میتوان آن را به اشخاص مختلف منتقل نمود. افزایش فزاینده ریسک بازار سرمایه و ریسک بازار محصول در سازمانهای مالی باعث شده است که بسیاری از مقامات اجرایی در صدد راه فرار و مصون ماندن از این ریسک برآیند.  به تازگی کاهش ریسک برای مشتریان و سازمانهای مالی، بعنوان یکی از فعالیتهای عمده مد نظر است.

ارزیابی سطح قابل قبول ریسک، حداکثر مقداری است که بتوان بدون به خطر انداختن موجودیت سازمانها آن را تحمل کرد و تحمل این ریسک باید همراه با دریافت مقدار مشخصی پاداش به صورت بازده اضافی باشد. میزان آن ریسک نباید آنقدر زیاد باشد که حیات سازمان را به خطر اندازد زیرا هنگامی که سازمان در قید حیات نباشد چه پاداشی را میتواند دریافت کند.

یکی از هدفهای اصلی سازمانهای مالی تعیین میزان مناسبی از ریسک است که قادرند در بازارهای مالی بپذیرند.  با انتقاال دادن ریسک به طرف دیگر، نمیتوان مدعی شد که ریسک از بین رفته است. از آنجا که سازمان های کارا که ریسک پذیر هستند بهای آن مقدار ریسک را تعیین میکنند بنابراین اقدامات استراتژیک مدیریت ریسک عبارتست از شناسایی سازمان هایی که در بهترین موضع یا موقعیت هستند و میتوانند ریسک را بپذیرند. سازمانهایی که با هزینه کم میتوانند ریسک را بپذیرند درنتیجه میتوانند از مزایای حاصل از این اقدام بیشترین سود را ببرند .[۲]

اجرای قرارداد آتی به تولید کنندگان اجازه خواهد داد تا در بازار نقش موثری در مدیریت ریسک بازی نمایند.

تولید کننده می توانند در زمانی که قیمتها روند کاهشی دارد، با فروش قرارداد آتی به قیمتی بالاتر از ریسک کاهش قیمتها در قرارداد آتی سود ببرد.

آنچه استفاده از هج ( پوشش خطر ) را سودمند می سازد این است که قیمتهای نقدی و قرارداد آتی برای یک کالا از گرایش افزایش یا کاهش برخوردار بوده و از این رو زیان وارده از یک قرارداد از طریق سود به دست آمده قرارداد دیگر خنثی و جبران گردد.

روش های پوشش ریسک

با به کارگیری روش های زیر، تا حدودی می توان ریسک ها را پوشش داده و یا منتقل ساخت:

• تشکیل سبد دارایی ( پرتفوی)
• هجینگ
• ابزارهای مشتقه ( آتی و اختیار معامله)
• سوآپ ( معاوضه)
• مشتقات اعتباری، آب و هوا، انرژی و بیمه
• بیمه اعتبارات صادراتی
• بیمه های خصوصی
• اخذ وثیقه
• بکارگیری روش های سندیکایی

چگونگی پوشش ریسک با استفاده آتی ها

با اینکه مدت زیادی از تاسیس بورس های آتی و عرصه انواع مشتقات مالی سهام در بازار            نمی گذرد اما مشتقات مالی چنان مورد استقبال قرار گرفته اند که امروزه تا چندین برابر خرید و فروش واقعی، معاملات کاغذی در بورس صورت می گیرد. معاملات مشتقات مالی با اهداف و مقاصد مختلفی انجام می پذیرد و معامله گران کاغذی  وارد این بازار می شوند. پوشش ریسک نوسانات قیمت یکی از اهدافی است که معمولاً فروشندگان از آن بهره می برند و به وسیله آن ریسک نوسانات نامطلوب قیمت را کاهش می دهند، یکی از استراتژی های مناسب برای شرکتها یا معامله گرانی که نگران کاهش قیمتها هستند اقدام به فروش آتی ها است، در واقع استراتژی پوشش ریسک بر این اصل استوار است که معامله گران، موضعی در بازار آتی ها اتخاذ کنند که مخالف موضع آنان در بازار فیزیکال است تا بدین ترتیب ضرر احتمالی در بازار کالا با سود احتمالی در بازار آتی ها جبران شود. بدین ترتیب توفیق این استراتژی همسویی قیمت ها در دو بازار است.

-۱۸-۲تئوریهای پوشش ریسک

به منظور حل مساله پوشش ریسک، لازم است تا اطلاعات جمع آوری شده؛ شامل داده های مربوط به کالای مورد نظر ( سهام) و ابزار پوششی مورد استفاده ( قراردادهای آتی سهام) در قالب یک مدل پوششی ریسک تحلیل شوند. در این قسمت، ما ابتدا به بیان تعریفی از نرخ بهینه پوششی پرداخته و سپس تئوری های مهم پوشش ریسک و استراتژی های مربوطه را ارائه می کنیم.

-۱-۱۸-۲  نرخ بهینه پوششی ( [۱] OHR)

یکی از مسائل نظری اصلی در پوشش ریسک، تعیین نرخ بهینه پوششی می باشد. محاسبه این نرخ هنوز هم در ادبیات معاملات آتی ها قابل بحث می باشد. به منظور پوشش ریسک، پوشش دهندگانی که دارایی های نقدی در دست دارند، نیاز به داشتن مقدار مشخصی از قراردادهای آتی دارند، بنابراین با یک سوال کلیدی مواجه می باشند، و آن این است که چه تعداد از قراردادهای آتی باید به ازای هر واحد دارایی نقدی در دست داشته باشید و نرخ پوششی مناسب چگونه باید محاسبه شود؟ (یانگ ۲۰۰۱)[۲] . بنابراین نرخ پوششی مناسب به صورت نسبت موقعیت آتی به موقعیت نقد تعریف می شود.

نرخ بهینه پوششی: تعداد قراردادهای آتی لازم به ازای هر واحد دارایی نقدی می باشد.

۲-۱۸-۲- تئوری سنتی یک به یک [۳] ( ساده یا کامل)

در این تئوری هدف از پوشش ریسک، حداقل کردن آن است و پوشش دهندگان ریسک بی نهایت ریسک گریز هستند و می خواهند تمام ریسکی را که از قیمتهای نقد متحمل می شوند حذف کنند.

جهت رسیدن به این هدف موقعیتی متضاد اما از نظر مقدار برابر با موقعیت نقد در بازار آتی ها اتخاذ می کنند. از آنجایی که به میزان دارایی نقد در بازار آتی موقعیت گرفته می شود و تناظر یک به یک برقرار می باشد به این نام شهرت گرفته است. برای مثال، دارایی به میزان X واحد از یک کالا توسط فروش قرارداد آتی آن کالا به میزان  X واحد در برابر کاهش قیمت، و X واحد از آن کالا توسط خریدار قرارداد آتی آن کالا به همان میزان در برابر افزایش قیمت، پوشش ریسک داده می شود. این به آن جهت است که فرض می شود قیمتهای آتی و نقد با هم همبستگی کامل دارند ( کاسیلو ۲۰۰۵).

اما از آنجایی که موقعیت های آتی و نقد به طور کامل در جهان واقعی همبسته نیستند، لذا در این تئوری ریسک پایه ( مبنا ) بوجود می آید و تئوری ساده پوشش ریسک همه ریسک موقعیت نقد را حذف نمی کند، بلکه ریسک قیمت را به ریسک پایه تغییر می دهد. بنابراین استراتژی پوششی ساده برای کاهش ریسک یک استراتژی بهینه نمی باشد. بسیاری از مطالعات نیز روی این همبستگی ناقص تمرکز می کنند و تئوری های دیگر را توسعه دادند.

 

۲-۱۸-۳- نظریه بتا[۴] برای پوشش ریسک

این نظریه در امتداد نظریه قبلی مطرح شده است. نظریه بتا ضمن اینکه روش قبلی ( تئوری سنتی) را بطور کامل رد نمی کند، به نقوص و راهکارهای آن اشاره می کند. به عنوان مثال در نظریه بتا به این نکته اشاره می شود که توسط تئوری سنتی نمی توان توضیح داد که چرا در عمل برخی مواقع افراد زیادی و در برخی مواقع عده بسیار کمتری مایل به انجام پوشش ریسک هستند. همچنین مساله ریسک پایه که در تئوری سنتی نادیده گرفته می شود که اولاً تغییرات قیمتی در بازارهای نقد و آتی همیشه با هم مشابه نیستند و بنابراین فرض تغییرات یکسان قیمتها ( در تئوری سنتی) صادق نمی باشد. ثانیاً با توجه به این ناهمسانی تغییرات قیمت، افراد با این انتظار در بازارها شرکت می کنند که این تغییرات منجر به سود برایشان شود.

نظریه بتا انگیزه حداقل سازی ریسک – که اساس تئوری سنتی را تشکیل می دهد – را مردود دانسته و بر انگیزه حداکثر سازی سود در معاملات پوشش ریسک تاکید می کند. این نظریه فرض می کند گروهی که به منظور پوشش ریسک وارد معاملات آتی یک کالا می شوند بصورت فعال در بازارهای نقدی همان کالا حضور می یابد و بینش بالائی از وضعیت کلی بازار مربوط به آن کالا و نوسان های قیمتی آن دارند.

بر خلاف نظریه سنتی یک به یک – که توجهی به ریسک پایه نمی کرد- این نظریه از ‹‹ مبنا›› به عنوان ‹‹ متغیر تصمیم›› بهره می جوید. به طوری که نظریه بتا را می توان نظریه سفته بازی روی ‹‹مبنا›› نامید. اگر مبنا در شروع دوره کم یا منفی ( خیلی مثبت) باشد، پوشش دهندگان ریسک اقدام به خرید  ( فروش ) آتی ها به همان مقدار دارایی نقد می کنند  و در غیر اینصورت هیج موقعیتی نمی گیرند. لذا طبق این نظریه گرفتن موقعیت در بازار آتی ها برای پوشش ریسک، همانند روش سنتی از نرخ یک یه یک استفاده می شود. موفقیت این استراتژی در وجود رابطه منفی بین سطح پایه جاری و تغییرات آن در دوره بعدی می باشد. بنابراین اولین گام در استراتژی بتا تحقیق و بررسی در رابطه با وجود چنین رابطه ای است. گام بعدی تعیین مقدار پایه است که در آن، تصمیم به گرفتن موقعیت در بازار آتی می شود. انجام این مراحل با بهره گرفتن از مدلهای اقتصادسنجی امکان پذیر است( کاسیلو ۲۰۰۵).

۲-۱۸-۴- تئوری پورتفوی پوشش ریسک

هر کدام از تئوری های قبلی فقط یک جنبه حداقل کردن ریسک یا حداکثر کردن مطلوبیت را پذیرفته و اقدام به ارائه مدل کرده اند ضمن اینکه نواقص و معایب دیگری نیز داشتند. لیکن با مطرح شدن نظریه پورتفوی پوشش ریسک هم به مساله حداقل سازی ریسک مطرح شده در تئوری سنتی و هم به مساله حداکثر سازی سود مطرح شده در نظریه بتا توجه شده است. لذا می توان آن را جمع بندی دو نظریه قبلی دانست. از طرف دیگر برخلاف نظریه سنتی یک به یک که توصیه به پوشش ریسک کل دارایی می کرد و نظریه بتا که انتخاب بین دو حالت کاملاً پوشش داده شده و یا کاملاً بدون پوشش ریسک توصیه می نمود، این تئوری حالت بینابینی را در نظر گرفته و اقلام پوشش داده شده و بدون پوشش را در یک سبد دارایی به نام پورتفوی توجیه می کند.

معامله گران را می توان از نظر درجه قبول ریسک به دو دسته ریسک گریز و ریسک پذیر تقسیم کرد.

گروه اول از ریسک متنفرند و حاضر هستند به هر قیمتی از آن فرار کنند، اما گروه دوم ریسک را تا حدی می پذیرند، و بازدهی بیشتری نسبت به گروه اول بدست می آورند. از آنجایی که تئوری پورتفوی پوشش ریسک به هر دو جنبه حداقل ریسک و حداکثر مطلوبیت توجه دارند، لذا هر دو گروه می توانند از آن برای پوشش ریسک موقعیت های ریسکی بهره جویند. در اینجا استراتژی پوشش ریسک را در دو حالت حداقل ریسک و حداکثر کردن مطلوبیت شرح می دهیم.

۲-۴-۱۸-۱- حداقل کردن ریسک ( واریانس)

یکی از گسترده ترین کاربردهای پوشش ریسک، بر اساس حداقل کردن واریانس پورتفوی پوشش  ریسک است. نرخ پوششی به دست آمده از این روش ‹‹ نرخ پوششی حداقل واریانس [۶] MV ›› نامیده می شود که از لحاظ تخمین و درک ساده می باشد. نرخ پوششی MV به طور کامل از بازدهی مورد انتظار چشم پوشی می کند. جانسون (۱۹۶۰) و استاین (۱۹۶۱) نرخ پوششی حداقل واریانس را به وسیله حداقل کردن پورتفوی پوششی نتیجه گرفتند. ادرینگتون (۱۹۷۹) تئوری مذکور را توسعه داد. وی بیان کرد، شرکتی که قصد دارد ریسک خود را حداقل کند لزومی ندارد از استراتژی پوشش ریسک ساده استفاده کند. از آنجایی که ریسک در بازار نقدی می تواند به عنوان عدم قطعیت یا نوسان بازدهی تعریف شود، بنابراین می تواند توسط واریانس بازدهی مورد انتظار اندازه گیری شود.

سرمایه گذاری را در دو حالت زیر در موضع فروش در نظر بگیرید:

• معامله در بازار نقدی بدون استفاده از قراردادهای آتی
• پوشش ریسک تغییرات قیمت توسط قراردادهای آتی

۲-۱۸-۲-۴- حداکثر کردن مطلوبیت

ورکینگ ( ۱۹۵۳) بیان می کند که انگیزه اصلی پوشش ریسک، کاهش ریسک نیست بلکه کسب سود از تغییرات مبنا می باشد. جانسون (۱۹۶۰)، ابتدا بیان می کند که فعالیت های پوشش ریسک و سفته بازی می توانند در بازارهای مالی ترکیب شوند، اما یک چارچوب نظری برای پوشش دهندگانی که قصد دارند ریسک را کاهش دهند و اضافه ارزشی را نیز در بازارهای مالی بدست آورند ارائه می کند. تئوری پوشش ریسک پورتفوی بر اساس دو فرضیه بالا توسعه یافت. مطابق ادبیات موجود در این زمینه، پوشش ریسک می تواند به عنوان یک انگیزه کاهش ریسک در نظر گرفته شود اما همانطور که ورکینگ ذکر می کند، سطوح پوشش ریسک بوسیله سودهای مورد انتظار تعیین می شود.

منافع ERP :

ERP ها دارای دو فایده عمده می باشند: ابتدا این که یک نمای سازمانی منحصر بفرد از کسب و کار ترسیم می کنند بطوری که تمامی واحدها و وظایف را دربر می گیرند؛ و دوم این که یک بانک اطلاعاتی سازمانی را فراهم می کنند که کلیه تراکنش های کسب و کار در آن وارد، ذخیره، پردازش ، نظارت و مورد گزارش گیری قرار می گیرد. این نمای منحصر بفرد ضمن افزایش وسعت همکاری ها و هماهنگی های بین-دپارتمانی؛ شرکت ها را قادر می سازد تا به اهداف خود در خصوص ارتباطات و پاسخگویی  فزاینده نسبت به سهامداران خود دست یابند (دیلون، ۱۹۹۹). منافع دیگر ERP ها عبارتند از: یکپارچه سازی فراگیر، کاهش ورود اطلاعات، قابلیت بروزرسانی، قابلیت حمل[۱] و اعمال تجارب برتر به سازمان  می باشد. گزارش پانوراما (۲۰۱۰) در حوزه مدیریت تغییر و ERPها نشان می دهد که سه دلیل عمده استفاده شرکت ها از ERP در سال ۲۰۰۹؛ بهبود عملکرد کسب و کار ، یکپارچه سازی سیستم های میان واحدی و جایگزینی سیستم های قدیمی می باشد. این سه عامل در مجموع بالغ بر ۶۵ درصد دلایل استفاده از سیستم برنامه ریزی منابع سازمان را پوشش می دهد. آلتکار (۲۰۰۴) منافع زیر را بعنوان دلایل محبوبیت کاربرد ERP ها عنوان می کند:

• توانایی بهبود عملکرد کسب وکار از طریق:
• کاهش زمان سیکل کاری و بین ایستگاهی
• افزایش چابکی کسب و کار
• کاهش موجودی
• بهبود تکمیل و پاسخ به سفارش/درخواست
• پشتیبانی از نیازمندی های رشد کسب و کار از طریق:
• محصول/محصولات جدید، مشتریان جدید
• احتیاجات جهانی شامل زبان ها و واحدهای پولی چندگانه

 

• فراهم آوری تصمیم یاری بلادرنگ، یکپارچه و منعطف از طریق بهبود پاسخگویی در سراسر سازمان

 

• رفع محدودیت های سیستم های قدیمیشامل:
• پراکندگی داده و پردازش
• انعطاف ناپذیری در مقابل تغییر
• فناوری های حمایت ناپذیر

 

بِرَدلی (۲۰۰۸) ضمن بررسی ۸ مطالعه موردی پیاده کننده ERP ، به طبقه بندی منافع پیاده سازی این سیستم ها می پردازد. در این مطالعه که مطابق با چارچوب شنگ و سدون (۲۰۰۲) صورت گرفت، برخی از منافع عنوان شده توسط شرکت ها عبارت بود از: کمک به مزیت رقابتی، پایایی بهتر سیستم های جدید، شفافیت عملکرد مالی و عملیاتی، بهبود تصمیم سازی در سطح سازمان، تبادل بهتر و اثربخش تر اطلاعات بین واحدهای سازمانی. آن ها این منافع را به پنج طبقه عملیاتی، راهبردی، مدیریتی، زیرساختاری فناور اطلاعات و سازمانی تقسیم کردند. ساتشاگلو (۲۰۰۹) ضمن بررسی فواید و منافعی که از ERP عاید سازمان می شود آن ها را در سه طبقه عملیاتی، مدیرتی، فنی و راهبردی طبقه بندی می کند. شش فایده ای که طبق نظرسنجی وی  بالاترین رتبه را از منظر کارکنان بدست آوردند، عبارتند از: مدیریت و کنترل بهتر وظایف، کنترل گردش مالی، کنترل گردش اطلاعات، ظرفیت فزاینده زیرساختار فناوری اطلاعات، کنترل گردش کالاها و تسریع روند زمان پاسخ اطلاعات. در بین این منافع حدود ۶۷% آن متعلق به طبقه بندی مدیریتی است؛ بعبارتی از منظر کارکنان، مهمترین فوایدی که از طریق پیاده سازی ERP متوجه سازمان می شوند عمدتاً جنبه مدیریتی دارند.

 

۳-۲) پیاده سازی سیستم برنامه ریزی منابع سازمان

پیاده سازی یک سیستم ERP از فعالیت هایی است که عموماً چالش برانگیز است. از یکسو بازه زمانی فرایند پیاده سازی ممکن است از یک تا پنج سال بطول بیانجامد و از سویی دیگر سازمان در این فرایند با عوامل متعددی مواجه شود که اگر نتواند بدرستی آن ها را هماهنگ سازد، ممکن است به وضعیت عملکردیِ بدتری نسبت به وضعیت قبلی خود دچار شود. تحقیقات متعددی در حوزه ERP ها صورت گرفته است که تراکم عمده آن ها معطوف به عوامل حیاتی موفقیت پیاده سازی است. دلیل اصلی این توجه این است که کنترل و مدیریت این عوامل، تاثیر بسزایی در موفقیت پیاده سازی ERP دارد.

 

۱-۳-۲) چرخه حیات سیستم برنامه ریزی منابع سازمان

برای پیاده سازی یک سیستم ERP لازم است تا سازمان درگیر فرآیندی موسوم به فرایند پیاده سازی شود. فرآیندی که متشکل از یکسری مراحل و فازهای اجرایی است که از آن به عنوان چرخه حیات ERP یاد می شود. پیش از آن که سازمان بتواند فازهای پیاده سازی یک سیستم  ERPرا پشت سر بگذارد؛ ممکن است درگیر موانع و مقاومت هایی گردد که خاص آن مرحله ی مربوطه باشد. محققین و پژوهشگران مختلف، مراحل متفاوتی را برای پیاده سازی یک سیستم ERP برشمرده اند. بَنکرافت و همکاران (۱۹۹۸) پنج مرحله را برای پیاده سازی پیشنهاد داده اند. این پنج مرحله و  فعالیت های مربوط به آن ها عبارتند از:

• تمرکز: شامل استقرار کمیته راهبری، انتخاب و تشکیل تیم پروژه، توسعه اصول راهنمای پروژه و طرح ریزی پروژه.
• وضعیت موجود: شامل تحلیل وضعیت فعلی فرآیندهای کسب و کار، نصب سیستم ERP، نگاشت[۲] به فرآیندهای کسب و کار و کارآموزی تیم پروژه.
• وضعیت مطلوب: شامل طراحی سطح بالا و تفصیلی به منظور پذیرش کاربران، نمونه سازی تعاملی[۳] و برقراری ارتباط پایدار با کاربران.
• ساخت و آزمایش: شامل توسعه پیکره بندی فراگیر، آزمایش نمونه با داده های واقعی، ساخت و آزمایش واسط کاربری، ثبت و آزمایش گزارشات و کاربرد کاربران.
• پیاده سازی واقعی: شامل ساخت شبکه ها، نصب بر سیستم های کاربران[۴] ، مدیریت آموزش و حمایت از کاربران.

راس (۱۹۹۹) مسیر پیاده سازی را مشتمل بر پنج مرحله می داند.

• طراحی: این مرحله از نگاه راس، به تصمیم سازیِ سازمان پیرامون تغییر فرآیندهای کسب و کار یا سفارشی سازی بسته ERP منجر می شود. اگر چه وی اشاره می کند که درجه ای از تغییر فرایند در پیاده سازی ERP اجتناب ناپذیر است.
• پیاده سازی: این مرحله به تعهد پایدار و مستمر سازمان در انجام فرآیندهای کسب و کار اشاره دارد. از نیازمندی های ضروری این مرحله؛ آموزش و کارآموزیدر این زمینه است که ERP چگونه فرآیندهای کسب و کار را تغییر می دهد. تعیین نوع استراتژی پیاده سازی، از تصمیمات اساسی ای است که سازمان باید در این مرحله اتخاذ کند. پیاده سازی مرحله به مرحله (phased) و پیاده سازی کل سیستم به یکباره (big bang) از مشهورترین استراتژی هایی است که سازمان ها برای پیاده سازی در نظر می گیرند.  البته راس (۱۹۹۹) تاکید می کند این که چه راهبرد پیاده سازی ای مناسب سازمان است؛ باید بر اساس اندازه سازمان، پیچیدگی، ساختار، منابع و نگرش کارکنان به تغییر ؛ تعیین شود.
• تثبیت[۵]: در این مرحله که ممکن است تا دوازده ماه پس از استقرار سیستم بطول بیانجامد؛ سیستم و فرآیندهای جدید سازمان مورد استفاده قرار می گیرند. طی این مرحله ضروری است که تیم پیاده سازی ضمن پشتیبانی از کاربران؛ ارتباط و تعامل نزدیکی با عرضه کننده و مشاور سازمان برقرار نماید تا اشکالات احتمالی در زمان اجرای سیستم را برطرف کند.
• بهبود مستمر: این مرحله پس از کسب منافع حاصل از عملیات سازمان آغاز می شود و شامل افزایش ماژول هایی است که بخش کارکردی سیستم را توسعه می دهد. علاوه بر این، برخی اقدامات اصلاحی همچون خودکار سازی فروش، پیش بینی فروش و تبادل الکترونیکی داده، جزء این فاز از چرخه حیاتERP محسوب می شوند.
• تحول[۶] : این مرحله شامل تغییرات پایدار در مورد سازمان هایی است که از فرصت بوجود آمده از ERP استفاده می کنند. این فرصت شامل تغییر مرزهای سازمانی، بازتعریفی فرآیندهای تصمیم سازی سازمان، افزایش سطح مشتری محوری، فرایند گرایی بیشتر و ارتقاء سطح ارتباطی و پیوند بین مشتریان، شرکاء و تامین کنندگان با سازمان است. اگر چه بسیاری از شرکت ها برنامه ریزی چنین تحولی را انجام می دهند، لیکن تعداد کمی از آن ها به این تحول دست می یابند.

مارکوس و تَنیس (۲۰۰۰) چهار مرحله را برای پیاده سازی ERP برمی شمارند:

• تصمیم به شروع[۷]: در این مرحله سازمان در خصوص پذیرش یا عدم پذیرش ERP تصمیم می گیرد. در صورت پذیرش؛ سازمان باید فرآیندهای انتخاب در حوزه تیم پیاده سازی، قهرمانان پروژه، نرم افزار، شرکای پیاده سازی را عملیاتی کرده و طرح ریزی پروژه به همراه برنامه زمان بندی آن را تدوین نماید.
• پروژه: در این مرحله سیستم اجرایی شده و مورد استفاده کاربران نهایی قرار می گیرد. فعالیت های کلیدی این مرحله شامل پیکره بندی و یکپارچه سازی سیستم، آزمایش، تبدیل اطلاعات، آموزش و کارآموزیو در نهایت Roll out کردن سیستم است.
• افت[۸]: در این فاز، سازمان ضمن برطرف سازی اشکالات بسته نرم افزاری؛ تمهیدات لازم را انجام می دهد تا سیستم کارکرد طبیعی عملیات خود را در پیداکرده و تثبیت شود. این مرحله، فاصله زمانی بین اجرای سیستم و عملیات طبیعی[۹] (کاربرد عادی) سیستم را در بر می گیرد. بازآموزی از دیگر مواردی است که ممکن است در این مقطع به آن نیاز باشد.
• پیشرفت[۱۰] : این مرحله شامل نگهداشت سیستم، پشتیبانی از کاربران، اکتساب نتایج، بروزرسانی و توسعه سیستم می باشد. در راستای انطباق با نیازهای در حال رشد کسب و کار؛ سازمان در این مرحله به ارتقاء سیستم ERP و فراگردهای کسب و کار خود می پردازد.

استوس و پاستور (۱۹۹۹) ضمن بررسی سیستم های ERP، چرخه حیات ۶ مرحله ای زیر را پیشنهاد کردند(شکل ۱-۲). از آن جا که چرخه حیات پیشنهادی استوس و پاسور (۱۹۹۹) مراحل پس از پیاده سازی را نیز دربر می گیرد؛ باید مدل پیشنهادی آن ها را مدلی دانست که از جامعیت بیشتری نسبت به سایر چرخه ها برخوردار است. این مراحل عبارتند از:

• تصمیم به انطباق: در این مرحله، مدیریت با توجه به چالش های کسب و کار و راهبرد سازمانی؛ در مورد پیاده سازی یا عدم پیاده سازی یک سیستم ERP تصمیم گیری می کند. این تصمیم تعریف نیازمندی ها، اهداف و منافع سیستم به همراه تحلیل تاثیر پذیرش ERP در سطوح کسب و کار و سازمان؛ را در بر می گیرد.
• اکتساب[۱۱] : اکتساب شامل انتخاب محصولی است که بیشترین تناسب را با سازمان داشته باشد، بنحوی که نیاز به کمترین سطح سفارشی سازی در سیستم ایجاد کند. در این مرحله ضروری است سازمان یک شرکت مشاور مناسب را انتخاب نماید تا سازمان را در پست سر نهادن سایر مراحل چرخه حیاتERP –بویژه مرحله پیاده سازی- یاری کند. فاکتورهایی چون قیمت، آموزش و خدمات نگهداری از مؤلفه هایی است که در این انتخاب سهیم هستند. تحلیل بازگشت سرمایه (ROI) و تنظیم قرارداد از دیگر اقدامات مرحله اکتساب هستند.
• پیاده سازی : در این مرحله سازمان درگیر سفارشی سازی،پارامتری کردن و پذیرش سیستم؛ مطابق با نیازهای خود می شود.
• کاربرد و نگهداری : شامل کاربرد سیستم جدید و حصول منافع مورد انتظار سازمان است. توجه به جنبه های کارکردی، رفع اشکالات، بهینه سازی و بهبود سیستم های عمومی از دیگر اقدامات این مرحله است.
• تکامل[۱۲]: شامل یکپارچه سازی توانایی های بیشتر در سیستم ERP است. این توانایی ها ممکن است در برگیرنده طرح ریزی و برنامه زمانبندی پیشرفته، مدیریت زنجیره تامین، مدیریت ارتباط با مشتری، گردش کار و توسعه همکاری با شرکای خارجی؛ گردد.
• بازنشستگی: با ظهور فناوری های نوین، توسعه نیازهای سازمان و ناکارآمد بودن  ERPفعلی؛ ممکن است مدیریت تصمیم بگیرد که سیستم  ERPفعلی را جایگزین نماید.

 

شکل ۱-۲) چرخه حیات سیستم های ERP (استوس و پاستور، ۱۹۹۹)

استوس و پاستور (۱۹۹۹) همچنین از ۴ فاکتور محصول، فرایند، افراد و مدیریت تغییر بعنوان ابعاد چرخه حیات یاد می کنند. این ابعاد نقاط دیدی هستند که باید در مراحل مختلف چرخه حیات مورد توجه و تحلیل قرار گیرند.

شنکس و همکاران (۲۰۰۰) با ترکیب مدل راس (۱۹۹۹) و مدل مارکوس و تنیس (۲۰۰۰) به یک مدل پیاده سازی چهار مرحله ای رسیدند. مراحل این مدل بترتیب عبارتند از:

• برنامه ریزی: این مرحله شامل تمرکز بر کسب و کار (برگرفته از فاز «تصمیم به شروع» مدل مارکوس و تنیس (۲۰۰۰) ) و تاکید بر جنبه های فنی (برگرفته از فاز «طراحی» از مدل راس (۱۹۹۹) ) است.
• پیاده سازی: این مرحله همان مرحله «پیاده سازی» از مدل راس (۱۹۹۹) را در بر می گیرد.
• تثبیت : این مرحله نیز مشابه مرحله تثبیت از مدل راس (۱۹۹۹) است. همکاری مبتنی بر رفع اشکال از فعالیت های حائز اهمیت این مرحله است.
• بهبود : این مرحله شامل اعمال هر دو نوع تغییر جزئی و رادیکال به فرآیندهای کسب و کار مطابق با مرحله پیشرفت مدل مارکوس و تنیس (۲۰۰۰) است.

[۱]- Portability

[۲] - Mapping

[۳] - Interactive Prototyping

[۴] - Installing Desktop

[۵] - Stabilization

[۶] - Transformation

[۷] - Chartering

[۸] - Shakedown

[۹] - Routine Use

[۱۰] - Onward and Upward

یکی از نیازهای اساسی پروژه های پیاده سازی ERP ، انتخاب اعضاء و تشکیل تیم پروژه است. اعضاء تیم بایستی صلاحیت فنی داشته باشند، سازمان و کسب وکار آن را بشناسند و از واحدهایی انتخاب شوند که بواسطه سیستم جدید ERP تحت تأثیر قرار می گیرند (وو، ۲۰۰۷). باید توجه داشت که جهت پیاده سازی موفق ERP بایستی اعضایی انتخاب گردند که از دانش متعادلی در دو  جنبه فنی و کسب و کار برخوردار باشند (بینگی و همکاران، ۱۹۹۹؛ آلن و همکاران، ۲۰۰۲؛ سامرز و نلسون، ۲۰۰۴؛ کینگ و برگز، ۲۰۰۶). اعضاء تیم باید بتوانند بصورت تمام وقت در پروژه مشارکت نمایند و سازمان بایستی با رهاسازی اعضاء تیم پیاده سازی از فعالیت های جاری و کم اهمیت سازمان؛ زمینه ی حضور تمام وقت آنان را در پروژه فراهم سازند (سیریجیندی، ۲۰۰۰). علاوه بر این، سازمان بایستی تصمیم سازان تیم پیاده سازی را در جهت اتخاذ تصمیم های اثربخش و سریع توانمند سازد (پار و شنکس، ۲۰۰۰؛ چن، ۲۰۰۱). نقش این تیم با شروع پروژه آغاز می گردد و پس از نصب سیستم کمرنگ شده و در نهایت از بین می رود. بعبارتی در مراحل اولیه نقش این تیم برجسته تر از سایر مراحل چرخه حیات سازمان می باشد (سامرز و نلسون، ۲۰۰۴).

 

۲-۴-۴-۲) قهرمانان پروژه

حضور قهرمانان پروژه تاثیر بسزایی در موفقیت فرایند پیاده سازی دارد (پار و شنکس، ۱۹۹۹). از آن جا که فرایند پیاده سازی ERP نیازمند صرف زمان و تلاش مضاعفی از سوی کارکنان است؛ به مثابه افزایش تراکم ساعات کاری و افزایش استرس بین کارکنان، این فرایند ممکن است با نوعی فرسایش در چرخه حیات خود همراه شود. در چنین موقعیت هایی است که قهرمانان پروژه ضمن مشارکت فعالانه و ترغیب سایر اعضاء تیم پیاده سازی می توانند از این بار منفی بکاهند. سامرز و نلسون (۲۰۰۴) بر این افراد بعنوان عوامل توانمندساز تاکید می کنند. نقش این افراد محدود به جنبه پروزه ای پیاده سازی ERP در سازمان نیست، بلکه آن ها از جایگاه ویزه ای در تحریک تغییر سازمانی (اِن گی و همکاران، ۲۰۰۸) و انگیزش اعضاء تیم پیاده سازی برخوردار هستند (بینگی و همکاران، ۱۹۹۹؛ ویلکاکس و استایکس، ۲۰۰۰؛ تریمر و همکاران، ۲۰۰۲). این دسته از افراد بایستی علاوه بر ویژگی های کسب وکار، فنی و مدیریتی- که در سایر اعضاء تیم پیاده سازی وجود دارد- از مهارت های رهبری قدرتمندی نیز برخوردار باشند (مندِل و گاناسکاران، ۲۰۰۳).

 

۳-۴-۴-۲)کمیته راهبری

یکی دیگر از ساختارهای مدیریت پروژه، کمیته راهبری[۱] است. این کمیته متشکل از مدیران ارشد بخش های وظیفه ای سازمان به همراه نمایندگان مدیر پروژه بوده و عموماً انتخاب سیستم، نظارتِ حین پیاده سازی و مدیریت مشاورین بیرونی سازمان را برعهده دارد. سامرز و نلسون (۲۰۰۳) تشریح می کنند که این کمیته ضمن بهبود ارتباطات بین مدیران فناوری اطلاعات و مدیران کسب و کار؛ در نهایت به تناسب بهتر میان راهبرد سازمان و سیستم سازمانی پیکره بندی شده منجر می شود. تاثیر این عامل در مراحل اولیه چرخه حیات بیشتر از سایر مراحل است (سامرز و نلسون، ۲۰۰۴).

 

۵-۴-۲) تطبیق پذیری متقابل

یکی از عوامل مهم حیاتی موفقیت پیاده سازی ERP نیاز به انطباق پذیری و کاهش شکاف میان فرآیندها (یا رویه های جاری سازمان) با سیستم ERP (فرآیندهای مطلوب) است. این تطبیق پذیری از دو جنبه برخوردار است: جنبه اول در حوزه سیستم و انتخاب سیستم متناسب با سازمان و سفارشی سازی آن رخ می دهد و جنبه دوم نیز پس از خرید (مراحل اولیه پیاده سازی سیستم)؛ در حوزه تغییر و بازطراحی فراگردهای سازمانی محقق می شود. یک تناسب متقابل میان دو جنبه فوق، برای موفقیت پیاده سازی ERP حیاتی و ضروری است (هنگ و کیم، ۲۰۰۲).

 

۱-۵-۴-۲) انتخاب سیستم متناسب و سفارشی سازی سیستم

انتخاب یک سیستم متناسب با شرایط کسب و کار و فراگردهای سازمان، از عوامل مهمی است که در پیشینه تحقیقات صورت گرفته به آن اشاره مکرری شده است (داونپورت، ۱۹۹۸؛ چن، ۲۰۰۱؛ هنگ و کیم، ۲۰۰۲). انجام یک تحلیل شکاف از نیازمندی های سازمان، مشخصات سیستم های مختلف و برقراری ارتباط متناظر میان این نیازها و مشخصات سیستم های موجود، می تواند به انتخاب عقلایی مناسب ترین سیستم کمک کند. طبیعی است هر چه شکاف سیستم انتخابی از نیازمندی های سازمان کمتر باشد، به همان میزان نیاز به صرف تلاش، هزینه و زمان برای آماده سازی سازمان در انطباق با سیستم یکپارچه جدید کمتر بوده و به همان میزان سطح مخاطرات پیاده سازی کاهش می یابد. بسته به نوع راهبرد تهیه ERP و متدولوژی پیاده سازی آن، هر سازمان ممکن است نیازمند سطح خاصی از سفارشی سازی پس از پیاده سازی باشد. پیاده سازی موفق ERP اغلب نتیجه سفارشی سازی حداقل است (سامرز و نلسون، ۲۰۰۴)؛ چرا که سفارشی سازی یک سیستم اطلاعاتی مستلزم صرف هزینه و زمان بوده و ممکن است منجر به عدم توانایی سازمان در بهره مندی از فراگردهای تعمیرات، نگهداشت و بروزرسانی عرضه کننده  سیستم گردد (داونپورت، ۱۹۹۶؛ اولسون، ۲۰۰۵).

 

۲-۵-۴-۲) بازمهندسی فرآیندهای کسب و کار

برخی از تحقیقات پیشنهاد کرده اند که بهبود عملکرد یک سازمان در گرو ساختاردهی مجدد فرآیندهای کسب و کار سازمان در جهت تناسب بهتر با نرم افزار است (همر، ۱۹۹۹؛ همر و چمپی، ۲۰۰۱). این عامل در کنار عامل پیکره بندی سیستم ERP سومین عامل حیاتی مهمی است که در پیشینه تحقیق پیاده سازی موفق ERP به آن اشاره شده است (ناه و همکاران، ۲۰۰۳؛ المشعری و همکاران، ۲۰۰۳؛ سامرز و نلسون، ۲۰۰۴؛ فاینی و کوربت، ۲۰۰۷). دلیل عمده رویکرد بازمهندسی فرآیندهای کسب و کار[۲] ، شکاف بین فراگردهای سازمانی با فرآیندهای استانداردی است که در یک سیستم ERP مبتنی بر تجارب برتر شکل می گیرد (هلند و لایت، ۱۹۹۹؛ مندل و گاناسکاران، ۲۰۰۲؛ یوسف و همکاران، ۲۰۰۴). تجربه ثابت کرده که بطور عمومی پروژه پیاده سازی سیستم ERP در یک سازمان منجر به تغییر در فرآیندهای آن می گردد (گاتیکر و گودهیو، ۲۰۰۲) و معمولاً سطح خاصی از بازمهندسی فرآگردهای سازمانی- به مثابه میزان انطباق ناپذیری و شکاف بسته ERP انتخابی و سفارشی سازی شده با ماهیت فراگردهای سازمان؛ اجتناب ناپذیر است (بینگی و همکاران، ۱۹۹۹؛ ناه و همکاران، ۲۰۰۳؛ سامرز و نلسون، ۲۰۰۴). سامرز و نلسون (۲۰۰۴) اشاره می کنند که BPR، بطور خاص در مراحل اولیه چرخه حیات نسبت به مراحل تثبیت و اجرا شدن سیستم، از اهمیت به مراتب بیشتری برخوردار است.

 

۶-۴-۲) مدیریت تغییر

سیستم های ERP معمولاً  با تغییرات بنیادی همراه اند؛ تغییراتی که اگر به خوبی مدیریت نشوند می توانند منجر به مقاومت، آشفتگی، حجم مضاعف اطلاعات[۳] و خطا در سازمان گردند (سامرز و نلسون، ۲۰۰۴). مدیریت تغییر درگیر متعادل سازی تمایل کارکنان به تغییر و تمایل آنان به مقاومت می شود (استِبِل، ۱۹۹۲). از نظر دامنه پیاده سازی، فرایند مدیریت تغییر دو حوزه از عوامل حیاتی موفقیت پیاده سازی را پوشش می دهد. حوزه اول مربوط به آماده سازی کارکنان در زمینه پذیرش ERP بعنوان یک سیستم اطلاعاتی جدید و یکپارچه سازمانی است و حوزه دوم شامل آماده سازی آنان جهت مشارکت و پذیرش فرآیندهای بازمهندسی شده کسب و کار است. این فرایند همچنین دو جنبه مهم سازمانی را در بر می گیرد. جنبه اول مدیریت و آماده سازی برای تغییر کارکنان به عنوان اجزاء فردی سازمان را در بر می گیرد. یک فعالیت کلیدی در این زمینه، فراهم آوری یک نگرش مثبت در کارکنان است (پار و شنکس، ۲۰۰۰؛ راس و ویتال، ۲۰۰۰؛ کومار و همکاران، ۲۰۰۲؛ ابدینور-هلم و همکاران، ۲۰۰۳). دراین راستا باید سعی شود تا هزینه های پذیرش مطابق با چشم انداز تمام ذینفعان تا حد امکان کاهش یابد (العدوانی،۲۰۱). جنبه دوم مدیریت تغییر درگیر استراتژی های تغییر در حوزه گروه های سیاسی و غیر رسمی سازمان می شود، که هر یک دارای تمایلات و منافع خاص خود هستند. این نیاز وجود دارد که رهبر تیم پیاده سازی وارد مذاکره ای اثر بخش میان گروه های مختلف ذینفع شود (اسکاک و لگ، ۲۰۰۲). تفاوت دو جنبه اشاره شده در این است که در جنبه اول، سازمان درگیر مدیریت نگرش بعنوان عامل رفتاری کارکنان در سطح فردی می گردد منتهی در جنبه دوم درگیر مدیریت فرهنگ –با زیرشاخص های فرهنگ سازمانی و ملی- بعنوان عامل رفتاری کارکنان در سطح اجتماعی می شود. یکی از فراگردهای مهم دیگر در مدیریت تغییر، فرایند آموزش و کارآموزی است (اِن گی و همکاران، ۲۰۰۸). از آن جا که تنها بخشی از فرایند آموزش و کارآموزی به فرایند مدیریت تغییر اختصاص دارد؛ لذا در مطالعات انجام گرفته، این عامل بعنوان یک عامل حیاتی موفقیت مستقل مطرح شده است. مدیریت تغییر از همان مراحل ابتدایی چرخه حیات ERP برای سازمان حائز اهمیت است.

[۱] - Steering Committee

موفقیت پیاده سازی ERP

در پیشینه تحقیقات صورت گرفته، تعاریف متعددی از موفقیت پیاده سازی یک سیستم اطلاعاتی ارائه شده است. برخی از این تحقیقات، مؤلفه های عملکردی؛ برخی رضایت کاربران و برخی دیگر ابعاد مدیریت پروژه را  بعنوان شاخص های موفقیت پیاده سازی یک سیستم ERP تعریف کرده اند. این ابعاد شامل میزان تناسب و انطباق زمان و هزینه صرف شده پروژه با زمان و هزینه برنامه ریزی شده می شود. دلون و مک لین (۱۹۹۲) در مطالعه خود اشاره می کنند که نمی توان یک سنجه واحد را برای موفقیت پیاده سازی یک سیستم اطلاعاتی به کار برد. آن ها در یک مدل، ۶ عامل مختلف را توسعه دادند. کیفیت سیستم، کیفیت اطلاعات، کاربرد، رضایت خاطر کاربران، تاثیر فردی[۱] و سازمانی[۲]. کیفیت سیستم به مشخصات سیستم که تولید کننده اطلاعات محسوب می شود، اشاره دارد. کیفیت اطلاعات بر مشخصات و قالب مطلوب اطلاعات تاکید دارد. کاربرد و رضایت کاربران، وضعیت تعامل کاربران با سیستم را تحلیل می کند. تاثیر انفرادی، تاثیر سیستم در تصمیم سازی های سازمانی را مورد ارزیابی قرار می دهد و تاثیر سازمانی نیز این تاثیر را بر عملکرد سازمان می سنجد. دلون و مک لین (۱۹۹۲) نشان دادند که عوامل کیفیت سیستم و اطلاعات بر کاربرد و رضایت خاطر کاربران تاثیر دارد. آن ها نشان دادند که فاکتورهای کاربرد و رضایت کاربران در ارتباط با یکدیگر بوده و از طریق تاثیر فردی بر عملکرد سازمانی تاثیر گذارند. ویکسوم و واتسون (۲۰۰۱) میان مفهوم موفقیت پیاده سازی یک سیستم اطلاعاتی در سه حوزه تمایز قائل می شوند:

• موفقیت سازمانی پیاده سازی.
• موفقیت پروژه ای پیاده سازی و
• موفقیت فنی پیاده سازی

موفقیت سازمانی اشاره به سطح پذیرش سیستم توسط کاربران و یکپارچه سازی آن با فرآیندهای کسب و کار دارد (مارکوس و همکاران، ۲۰۰۰). موفقیت پروژه ای شامل تحقق اهداف کارکردی، برنامه ریزی و بودجه ای پیاده سازی (فینچ، ۲۰۰۳؛ اولسون، ۲۰۰۴) بوده و موفقیت فنی نیز شکست موانع فنی در راه پیاده سازی را در بر می گیرد (ویکسوم و واتسون، ۲۰۰۱). از آن جا که ERP ها نیز از انواع سیستم های اطلاعاتی محسوب می شوند؛ بنابراین تعاریف ارائه شده از موفقیت پیاده سازی در مورد آن ها هم صدق می کند. ژنگ و همکاران (۲۰۰۵) هفت سنجه موفقیت مختلف را در پیشینه تحقیق مربوط به حوزه ERP شناسایی و به شرح زیر طبقه بندی کردند:

۱) رضایت کاربران (یوسف و همکاران، ۲۰۰۴؛ المشعری و همکاران، ۲۰۰۳؛ مندل و گاناسکاران، ۲۰۰۲؛ انگ و همکاران، ۱۹۹۵ و۱۹۹۴؛ بِرنز و تِرنیپ سید، ۱۹۹۱؛ وایت ، ۱۹۸۴).

۲) بهبود عملکرد کسب و کار مورد انتظار (یوسف و همکاران، ۲۰۰۴؛ المشعری و همکاران، ۲۰۰۳؛ مندل و گاناسکاران، ۲۰۰۲؛  مارکوس و همکاران، ۲۰۰۰؛ ).

۳) طرح طبقه بندی ABCD   اولیور وایت  (بِرنز و تِرنیپ سید، ۱۹۹۱؛ ویلسون و همکاران، ۱۹۹۴).

۴) اجرای پروژه در زمان تخمین شده (مالبرت و دیگران، ۲۰۰۳؛ المشعری و همکاران، ۲۰۰۳؛ هنگ و کیم، ۲۰۰۲).

۵) اجرای پروژه مطابق بودجه برآورد شده و تخصیص یافته (مالبرت و دیگران، ۲۰۰۳؛ المشعری و همکاران، ۲۰۰۳؛ هنگ و کیم، ۲۰۰۲).

۶) پذیرش و کاربرد سیستم (یوسف و همکاران، ۲۰۰۴؛ انگ و همکاران، ۱۹۹۴).

۷) تحقق اهداف از پیش تعیین شده شرکت (یوسف و همکاران، ۲۰۰۴؛ امیل و همکاران، ۲۰۰۳؛ المشعری و همکاران، ۲۰۰۳).

پایان نامه حاضر موفقیت پیاده سازی  ERPرا بعنوان یک مفهوم چند وجهی مدنظر قرار می دهد. این مفهوم دامنه ی مختلفی از تعاریف؛ از پذیرش، رضایت و کاربرد کاربران گرفته تا تحقق اهداف پروژه ای و عملکردی را در بر می گیرد. گزینش چنین مفهومی تاثیری مستقیم بر دامنه ی پوشش عوامل حیاتی موفقیت در این پایان نامه دارد. از این رو مطالعه حاضر، عوامل حیاتی موفقیت را محدود به مرحله ی خاصی از فرایند پیاده سازی نکرده است و با رویکردی جامع عوامل حیاتی موثر بر آمادگی سازمان در مراحل مختلف پیاده سازی (پیش، حین و پس از پیاده سازی) را لحاظ نماید.

 

۴-۲) عوامل حیاتی موفقیت پیاده سازی ERP:

نرخ بالای شکست در پروژه های پیاده سازی ERP، از پیامدهایی است که لزوم توجه به عوامل تاثیرگذار در موفقیت پیاده سازی ERP را دو چندان ساخته است. علاوه بر این؛ فرایند پیاده سازی ممکن است با صرف زمان و بودجه ای بیشتر از آن چه که در طرح پروژه برآورد شده بود؛ اجرایی گردد. بالغ بر ۵۱ درصد پروژه های ERP در سال ۲۰۰۹ میلادی با بودجه ای فراتر از بودجه تخمین زده شده، پیاده سازی شده اند و در بیش از ۳۵ درصد پروژه های ERP در همین سال؛ زمان پیاده سازی بیشتر از چارچوب زمانی تعریف شده بطول انجامیده است (گروه مشاورین پانوراما، ۲۰۱۰). این رقم در سال ۲۰۱۰ بترتیب به ۱/۷۴ % و ۱/ ۶۱% افزایش یافته است (گروه مشاورین پانوراما، ۲۰۱۱). تعاریف متعددی از عوامل حیاتی موفقیت[۳] ارائه شده است. بولن و راکارت (۱۹۸۶) این عوامل را شمار محدودی از نواحی ای می دانند که نتایج رضایت بخش در آن، می تواند منجر به عملکرد رقابتی برای افراد، واحدهای وظیفه ای یا سازمان ها شود. پینتو و اسلوین (۱۹۸۷) عوامل حیاتی موفقیت را بعنوان فاکتورهایی مطرح می کنند که تمرکز بر آن ها احتمال موفقیت پیاده سازی پروژه را بهبود می دهد. هلند و لایت (۱۹۹۹) CSF ها را عواملی می دانند که باید مورد توجه قرار گرفته و مدیریت شوند تا این اطمینان حاصل شود که خروجی پروژه موفقیت آمیز خواهد بود. در تعداد عوامل حیاتی موفقیت اجماع خاصی وجود ندارد. در تحقیقات مختلف از نه تا شانزده عامل را بعنوان CSF های یک پروژه  ERP برشمرده اند. دوم و همکاران (۲۰۱۰) ضمن بررسی این عوامل، آن ها را در پنج گروه تقسیم می کنند: (۱) چشم انداز، دامنه و اهداف، (۲) فرهنگ، ارتباطات و پشتیبانی، (۳) زیرساختار، (۴) رویکرد و (۵) مدیریت پروژه. مهمترین عوامل حیاتی موفقیت پیاده سازی یک سیستم ERP عبارتند از:

 

۱-۴-۲) تعهد و حمایت مدیریت ارشد

تعهد و حمایت مدیریت ارشد از مهمترین عوامل حیاتی موفقیت است که در شمار زیادی از تحقیقات به آن اشاره شده است (هلند و لایت، ۱۹۹۹؛ آمیل و همکاران، ۲۰۰۳؛ ژنگ و همکاران، ۲۰۰۳؛ کیم و همکاران، ۲۰۰۵؛ وو، ۲۰۰۷)، تا جایی که برخی از آن ها سایر عوامل حیاتی موفقیت را بر اساس کارکردهای سنتی مدیریتی طبقه بندی کرده اند (بردلی، ۲۰۰۸). سارکر و لی (۲۰۰۳) بطور تجربی ثابت کردند که وجود یک رهبر متعهد و قدرتمند در سطوح عالی مدیریت سازمان، برای موفقیت یک پروژه پیاده سازی ERP ضروری است. مدیریت ارشد سازمان بایستی ضمن مشارکت فعالانه در پروژه پیاده سازی، اقدامات لازم را در خصوص تخصیص منابع مورد نیازِ پیاده سازی بعمل آورد (هلند و لایت، ۱۹۹۹ ؛ ناه و همکاران، ۲۰۰۳). نقش دیگر مدیریت ارشد، حل تعارضات گروه های مختلف به مثابه اجرای پروژه پیاده سازی در سراسر بخش های سازمانی است (دانپورت، ۱۹۹۸). این تعارضات عمدتاً ناشی از بروز رفتارهای سیاسی و تمایلات ناهمگون گروه های مختلف کاری در سطح سازمان می باشد. نقش حمایتی مدیریت ارشد صرفاً محدود به راه اندازی پروژه و فراهم آوری تسهیلات اجرای آن نمی شود بلکه نظارت مستمر بر میزان پیشرفت پروژه و هدایت تیم پروژه پیاده سازی را نیز در بر می گیرد (جارار و همکاران، ۲۰۰۰). همچنین این نقش محدود به آماده سازی سازمان برای پیاده سازی  ERP و مرحله پیاده سازی نیست، بلکه مراحل بعد از آن را نیز در بر می گیرد. از این رو برخی از تحقیقات صورت گرفته در خصوص شناسایی مخاطرات پس از پیاده سازی[۴] ، عوامل سازمانیِ ناشی از مدیریت ارشد را بعنوان مخاطراتی معرفی می کنند که ممکن است مرحله پس از پیاده سازی ERP را نیز تحت تاثیر خود قرار دهد (شِرِر و آلتر، ۲۰۰۴؛ ژنگ، ۲۰۰۴؛ سای و همکاران، ۲۰۰۵؛ گارجیا و بِریدِی، ۲۰۰۵).

مطالعات متعددی که در گستره ملی و فرهنگی مختلف صورت گرفته است بر نقش حمایت، تعهد و مشارکت مدیریت ارشد بعنوان یکی از مهمترین عوامل حیاتی موفقیت صحه گذاشته اند (ژنگ و همکاران، ۲۰۰۵ ؛ وو، ۲۰۰۷ ؛ دوم و همکاران، ۲۰۱۰، اسنایدر و همکاران؛ ۲۰۰۹ ؛ نودوستبنی، ۲۰۱۰). این، خود بر مستقل بودن این عامل در پهنه مناطق مختلف فرهنگی و ملی دلالت دارد.

 

۲-۴-۲) ترسیم چشم انداز و تدوین راهبردهای مورد نیاز

پیاده سازی موفق ERP، مستلزم این است که افراد کلیدی در سراسر سازمان درک روشنی از چشم اندازی که سازمان باید مطابق آن عمل کند؛ داشته باشند. این چشم انداز ترسیم کننده فضایی است که سازمان در راستای جلب رضایت مشتریان، توانمندسازی کارکنان و تسهیل تامین کنندگان ظرف سه تا پنج سال آینده گام خواهد برداشت (آمیل و همکاران، ۲۰۰۳). چشم انداز مذکور می تواند شامل ابعاد مورد توجه سهامداران و ذینفعان سازمان نیز باشد. تدوین راهبردها از دیگر اجزای مهمی است که در هر دو حوزه کسب و کار و  پیاده سازی  ERP  باید انجام گیرد.

 

۱-۲-۴-۲) تدوین طرح کسب وکار

چشم انداز و اهداف پیاده سازی ERP بایستی بطور شفاف در طرح کسب وکار تشریح شوند (هلند و لایت، ۱۹۹۹؛ ناه و همکاران، ۲۰۰۳؛ ژنگ و همکاران، ۲۰۰۳). یک طرح کسب وکار شامل توجیه سرمایه گذاری و بیان روشنی از ماموریت ها و اهداف در ارتباطِ با نیازهای کسب وکار است. این طرح بایستی منافع ملموس و راهبردی، منابع مورد نیاز، هزینه ها و مخاطرات پذیرش ERP را تبیین (اِن گی و همکاران، ۲۰۰۸) و موارد قابل تحویلِ[۵] پس از پیاده سازی را نیز در بر گیرد (آمیل و همکاران، ۲۰۰۳).

فرانسایس و همکاران (۲۰۰۹) اقدامات زیر را در جهت حمایت سازمان از تدوین طرح کسب و کار و چشم اندازهای بلند-مدت لازم می دانند:

• شناسایی و برقراری یک ارتباط رسمی بین پیوند ERP و راهبرد سازمان
• شناسایی اهداف پیاده سازی ERP و ارزیابی امکان سنجی مالی، فنی و سازمانی آن
• ارزیابی مجدد تحقق اهداف در کل پروژه
• حصول اجماع با هدف پیشروی کل تیم مدیریتی در خصوص اهداف پیاده سازی
• تعریف پروژه پیاده سازی ERP به عنوان مهمترین پروژه سازمان

۲-۲-۴-۲) تدوین راهبرد پیاده سازی

انتخاب و توسعه یک راهبرد پیاده سازی در سازمان بعنوان یکی دیگر از مهمترین عوامل حیاتی موفقیت محسوب می گردد (اِن گی و همکاران، ۲۰۰۸). برخی از پژوهشگران به نیاز سازمان در تعیین راهبردهای پیاده سازی اشاره کرده و بطور خاص بر پیاده سازی مبتنی بر رویکرد مرحله ای تاکید داشته اند (مندل و گاناسکاران، ۲۰۰۳؛ مُتوانی و همکاران، ۲۰۰۲؛ گوپتا، ۲۰۰۰). برخی دیگر از محققین نیز توجه خود را بر نحوه پیاده سازی ERP بصورت متمرکز یا غیر متمرکز معطوف کرده اند (سیرجینیدی، ۲۰۰۰).

رویکردهای مختلفی در  پیاده سازی ERP مطرح است: هلند و لایت (۱۹۹۹) سه رویکرد را برای پیاده سازی ERP معرفی می کنند:

۱) رویکرد پوسته ای[۶] که طبق آن سازمان پروژه را با پیاده سازی هسته ی مرکزی ERP و یا تعداد محدودی از ماژول های کارکردی آن  آغاز کرده و در مراحل آتی آن را گسترش داده و تکمیل می کند.

۲) رویکرد ماژول-محور (تک ماژول) که مطابق با آن، سازمان سیستم را بصورت ماژول به ماژول پیاده سازی می کند. در این رویکرد سازمان پس از اتمام پیاده سازی هر ماژول، سراغ ماژول های بعد می رود.

۳) رویکرد فراگیر[۷] که سازمان به یکباره کل سیستم را پیاده سازی می کند.

پار و شنکس (۲۰۰۰) نیز سه متدولوژی پیاده سازی ERP را معرفی می کنند که شباهت زیادی با سه متدولوژی فوق دارند. آن ها رویکردهای جامع[۸]، میانه رو[۹] و حداقلی[۱۰] را بعنوان سه رویکرد پیاده سازی عنوان می کنند. رویکرد اول مشابه رویکرد فراگیر هلند و لایت (۱۹۹۹) است. رویکرد میانه رو، یک هسته ی منتخب از ماژول های ERP را در سازمان پیاده سازی می کند. نهایتاً در رویکرد حداقلی نیز حداقل ماژول های یک سیستم ERP بنحوی که تاثیر زیادی بر فرآیندهای کسب و کار نداشته باشد؛ پیاده سازی و مستقر می شوند. این که سازمان از چه رویکردی در پیاده سازی استفاده می کند، بستگی به شرایط سازمان، ساختار و فرآیندهای کسب و کار آن دارد. از این رو برخی نویسندگان رویکرد حداقلی را بعنوان یک رویکرد قابل قبول پیاده سازی در سازمان های مختلف معرفی کرده اند. رویکرد حداقلی، رویکردی است که طی آن سازمان نسخه پایه سیستم را پیاده سازی می نماید. این روش نیازمند کمترین سطح سفارشی سازی[۱۱] است (سامرز و نلسون، ۲۰۰۴؛ مابرت و همکاران، ۲۰۰۳؛ ناه و همکاران، ۲۰۰۱؛ پارو شنکس، ۲۰۰۰).

 

۳-۴-۲) مدیریت پروژه

این عامل شامل کنترل و مدیریت ابعاد پروژه در مراحل مختلف چرخه حیات آن می باشد. هر چند عمده توجه مطالعات صورت گرفته در این حوزه بر بخش هزینه و زمان تمرکز یافته اند، منتهی از آن جا که پیاده سازی یک پروژه ERP همانند سایر سیستم های اطلاعاتی دارای جنبه فنی-اجتماعی است؛ بایستی بر متغیرهای انسانی و اجتماعی تاثیرگذار در فراگرد پیاده سازی نظر داشت. ترکیب عوامل فنی و اجتماعی از مواردی است که ضمن افزایش پیچیدگی های پروژه، ضرورت بازتعریفی مدیریت پروژه را بیش از پیش ساخته است. این عامل تعریف شفاف طرح پروژه شامل: اهداف، راهبردها، دامنه، برنامه زمان بندی، برنامه تخصیص منابع و ابعاد نظارتی پیشرفت پروژه را در بر می گیرد. یک تعریف شفاف از طرح پروژه می تواند به سازمان کمک نماید تا از تغییر تدریجی دامنه[۱۲] پروژه که می تواند به پروژه پیاده سازی هزینه های اضافی تحمیل کند؛ پیشرفت آن را به مخاطره بکشاند و در نهایت پیاده سازی را پیچیده نماید؛ اجتناب کند ( دیویس و همکاران، ۱۹۹۸؛ مینهَن، ۱۹۹۸؛ لاگلین،۱۹۹۹؛ ).

 

۴-۴-۲) ساختار اجرایی پروژه پیاده سازی

از آن جا که ساختار اجرایی پروژه پیاده سازی به مثابه ابزار اصلی تحقق مدیریت پروژه و اهداف از پیش-تعیین شده آن است؛ از این رو پس از حمایت مدیریت ارشد از عوامل کلیدی موفقیت پیاده سازی ERP  محسوب می شود. اگر چه بخش مدیریت پروژه معطوف به سطوح ارشد مدیریتی سازمان است، منتهی ساختار اجرایی آن که موظف به پیاده سازی سیستم در حوزه های کارکردی سازمان است به سطوح عملیاتی سازمان – و شاید در مواردی به سطوح مدیریت میانی سازمان؛ باز گردد. ساختار اجرایی پروژه پیاده سازی از چندین وجه برخوردار است که در زیر به آن اشاره می کنیم:

[۱] - Individual Impact

[۲] - Organizational Impact

[۳] - Critical Success Factors (CSFs)

[۴]- Post-Implementation

[۵] - Deliverables

[۶] - Skeleton Approach

[۷] - Big Bang Approach

[۸] - Comprehensive

[۹] - Middle-Road

[۱۰] - Vanilla Approach

ارتباطات برون سازمانی و درون سازمانی

وجود ارتباطات شفاف و موثر بین تمام سطوح یک سازمان، پیش از پیاده سازی و در حین آن یک ضرورت است (بَنکرافت و همکاران، ۱۹۹۸؛ ناه و همکاران، ۲۰۰۳)؛ ارتباطاتی که برای ایجاد توافق جمعی، درک و پذیرش گسترده ERP یک نیاز اساسی محسوب می شود (کریمِرَند و همکاران، ۲۰۰۳). بدون تعریف و رسمیت یافتن ارتباطات موثر، هیچ رویه ساختاریافته ای در سازمان وجود ندارد تا کارکنان دریابند چه اتفاقی در سازمان می افتد. کارکنان، مشتریان و تامین کنندگان بطور مدام شکایت خواهند کرد که نمی دانند تبعات فعالیت های پیاده سازی ERP در سازمان چیست. در حوزه داخل سازمان؛ کارکنان ممکن است درک روشنی از اهداف و منافع چنین پیاده سازی ای نداشته باشند؛ موضوعی که در بیشتر اوقات ممکن است آن ها را دچار دغدغه ها و نگرانی هایی در خصوص جایگاه و منافع شان نماید (وو، ۲۰۰۷). این ارتباطات تضمین کننده همسویی تیم های درگیر پروژه پیاده سازی – که دارای اهداف و دغدغه های متفاوتی هستند- و زمینه ای برای اعلام وضعیت پیشرفت پروژه به سایر افراد سازمان است (هلند و لایت، ۱۹۹۹). جهت حصول اطمینان از این همسویی، برخی محققین معتقدند که سازمان بایستی یک برنامه ارتباطات تهیه نماید (کومار، ۲۰۰۲)؛ برنامه ای که به خوبیِ ارتباط سازمان با حوزه برون سازمانی همچون مشتریان و تامین کنندگان؛ ارتباطات رسمی حوزه های داخلی سازمان را پوشش داده (مِی برت و همکاران، ۲۰۰۳؛ ریموس، ۲۰۰۷) و فعالیت های مرتبط با حوزه مدیریت تغییر و بازمهندسی فرآیندهای کسب و کار را در بر می گیرد (بنکرافت و همکاران، ۱۹۹۸). در حوزه برون سازمانی این ارتباطات شامل ارتباط تیم پیاده سازی و مشاور، ذینفعان، تامین کنندگان و مشتریان می شود. بسته به نوع سیستم و سازمان، مشتریان ممکن است نقش کاربران نهایی سیستم را ایفا نمایند؛ بانکدارهای اینترنتی و درگاه های خدمات الکترونیکی[۱] نمونه هایی از این دست اند. سامرز و نلسون (۲۰۰۴) از ارتباط خریدار و عرضه کننده سیستم بعنوان یک عامل حیاتی راهبردی برای پیاده سازی موفق ERP یاد می کنند. در حوزه درون سازمانی؛ این ارتباطات بطور عمومی شامل سطوح مختلف سازمانی و واحدهای وظیفه ای آن (مندل و گاناسکاران، ۲۰۰۳) و بطور خاص شامل روابط کارکنان حوزه فناوری اطلاعات و کسب و کار می باشد (گرنت، ۲۰۰۳). دوم و همکاران (۲۰۱۰) مهمترین فعالیت های مرتبط با ارتباطات حوزه درون-سازمانی را چنین عنوان می کنند:

• اعلام محدوده پروژه، اهداف و فعالیت های مربوط به آن پیش از اجرای پروژه
• ابلاغ انتظارات در سراسر سازمان
• ارائه رسمی وضعیت پروژه توسط تیم پیاده سازی و اعلام نتایج حاصله

اموآکو-جایامپه و سلام (۲۰۰۴) در بررسی خود دریافتند که ارتباطات یکی از عوامل حیاتی موفقیت است که بر پذیرش تکنولوژی در محیط پیاده سازی ERP تاثیر می گذارد. از این رو، این عامل می تواند از طریق شفاف سازی بر میزان مقاومت کارکنان در برابر پیاده سازی سیستم جدید موثر باشد. سامرز و نلسون (۲۰۰۴) تاثیر این عامل را در مراحل قبل از تثبیت سیستم ERP در سازمان بالا ارزیابی می کنند.

 

۸-۴-۲) زیرساختارهای سازمانی و مدیریت آن

۱-۸-۴-۲) سیستم های قدیمی موجود

واضح است که فرایند پیاده سازی ERP ها مستلزم یک دوره گذار از سیستم های اطلاعاتی و فرآیندهای کسب و کار قدیمی به یک زیرساختار فناوری اطلاعات یکپارچه شده و فراگردهای رایج کسب و کار است (گیبسون و همکاران، ۱۹۹۹). سیستم های قدیمی و به جای مانده  نقش مهمی در پیاده سازی موفق ERP ها دارند. این سیستم ها فراگردهای موجود سازمان، ساختار سازمان، فرهنگ و فناوری اطلاعات را در بر می گیرند (آدولف، ۱۹۹۶؛ بنت، ۱۹۹۵؛ رابرتز و بارار، ۱۹۹۲) و بیانگر حجم تغییراتی اند که سازمان باید در حوزه کسب و کار و فناوری اطلاعات خود اعمال نماید تا فرایند پیاده سازی را با موفقیت پشت سر بگذارد (هلند و لایت، ۱۹۹۹). این سیستم ها شاخص مناسبی از طبیعت و مقیاس مسائل بالقوه ای اند که سازمان در فرایند پیاده سازی با آن مواجه است (فاینی و کوربت، ۲۰۰۷).

 

۲-۸-۴-۲) مدیریت کیفیت اطلاعات

از آن جا که ERP ها یک سیستم یکپارچه شده ای هستند که بخش های کارکردی سازمان را به هم پیوسته می کنند؛ ورود اطلاعات با دقت و کیفیت ناکافی ضمن تاثیر بر کارکرد سایر ماژول ها، در سطحی کلان تر ممکن است عملکرد و تصمیمات سازمانی را با اختلال و چالش مواجه سازد. «ورود اطلاعات ضایع، نتایج ضایع هم به بار می آورد! [۳]». از این رو یکی از عوامل تعیین کننده موفقیت پیاده سازی ERP، کیفیت اطلاعات می باشد (یوسف و همکاران، ۲۰۰۴؛ ژنگ و همکاران، ۲۰۰۵). مدیریت کیفیت اطلاعات دارای دو جنبه می باشد: جنبه اول به خرید بسته نرم افزاری ERP باز می گردد. سازمان بایستی سیستمی را برگزیند که سازگاری بهتری با  نوع و قالب داده ها و اطلاعات سازمانی داشته باشد (ساه و همکاران، ۲۰۰۰). این جنبه مربوط به زیر-عامل «انتخاب سیستم متناسب و سفارشی سازی سیستم» است که در بخش ۱-۵-۳-۲ توضیح داده شد. جنبه دوم نیز شامل آماده سازی، تبدیل، ورود و یکپارچه سازی داده ها/ اطلاعات سازمانی در قالبی سازگار با ساختار سیستم جدید می شود و بایستی در طرح پروژه پیاده سازی از تعریف و جایگاهی مشخص برخوردار باشد (لانگن والتر، ۲۰۰۰؛ ائی تاو و همکاران، ۲۰۰۲). در این مرحله داده ها و اطلاعات قدیمی سازمان جمع آوری (یوسف و همکاران، ۲۰۰۴) و به همراه سیستم های قدیمی از چرخه اطلاعات سازمان حذف می گردند. ایجاد تعهد و ارائه آموزش های لازم به کاربران در خصوص کاربرد سیستم جدید؛ می تواند از تبعات ناشی از چالش های اشاره شده در سازمان بکاهد. علاوه بر این، نوع متدولوژی راه اندازی سیستم نیز ممکن است بر کاربرد سیستم جدید تاثیر گذارد؛ بنحوی که مجاب کردن کارکنان در استفاده از سیستم جدیدی که بطور موازی با سیستم قبلی راه اندازی می شود، چالش های خاص خود را دارد (هاچینز، ۱۹۹۹).

 

۹-۴-۲) مشخصات  سازمانی

شکی وجود ندارد که مشخصات یک سازمان بر موفقیت پیاده سازی سیستم پیاده سازی سیستم ERP آن تاثیر معناداری دارد. سازمان هایی که در پروژه های فناوری اطلاعات مشابهی درگیر شده اند، و یا پروژه تغییر سازمانی را تجربه کرده اند؛ راحت تر می توانند پیاده سازی ERP را دنبال کنند (مارش، ۲۰۰۰؛ آلن و همکاران، ۲۰۰۲). ابعاد مرتبط با ساختار سازمانی از جمله سایز، رسمیت، تمرکز یا عدم تمرکز در تصمیم سازی و سبک های مختلف مدیریتی ممکن است بر موفقیت یا شکست یک سیستم اطلاعاتی تاثیر گذار باشند.

ابدینور-هلم و همکاران (۲۰۰۳) نشان دادند که متغیرهای مربوط به جمعیت شناسی[۴] سازمانی، عامل مهمی در تعیین نگرش های کارکنان به پیاده سازی سیستم های ERP است. در تحقیق آن ها مشخص شد که میان سنوات خدمتی و پذیرش فناوری های اطلاعاتی جدید، ارتباط معناداری وجود دارد؛ بنحوی که کارکنان با سابقه کمتر تمایل بیشتری در پذیرش و تطبیق با فناوری های اطلاعاتی جدیدتر همچون ERP ها داشتند. این نشان می داد که سازمان هایی متشکل از نیروی انسانی جوان تر آمادگی بیشتری جهت پذیرش ERP ها داشتند؛ از این رو سازمان هایی با منابع انسانی نوسازی نشده، احتمالاً نیاز به برنامه های آماده سازی ویژه ای برای تطبیق کارکنان خود با تکنولوژی های جدیدتر دارند.

برخی از این مشخصات سهم بسزایی در موفقیت یا شکست پروژه پیاده سازی دارند. احتمال موفقیت یک سازمان با مدیریت و تجربه کافی در حوزه عوامل حیاتی موفقیت و جنبه های مختلف پیاده سازی یک سیستم اطلاعاتی؛ می تواند به مراتب بیشتر از یک سازمانی باشد که از چنین تجربه ای برخوردار نیست. مشخصات یک سازمان خوب برای پیاده سازی ERP محدود به فرایند پیاده سازی نیست بلکه در کنترل و مدیریت مخاطرات ناشی از مراحل پس از پیاده سازی؛ نیز می تواند موفق باشد. پِنگ و نانز (۲۰۰۹) ضمن بررسی و طبقه بندی عوامل مخاطره انگیز مرحله پس از پیاده سازی ERP در سازمان، به طبقه بندی این عوامل در قالب مخاطرات عملیاتی، تحلیلی، سازمانی و فنی پرداختند. طی این بررسی بخشی از زیر-عوامل مخاطرات که مربوط به عامل سازمانی بودند- در بین ۱۰ مخاطره اول مرحله پس از پیاده سازی ERP ها قرار گرفتند. این ترتیب بر مبنای احتمال وقوع، میزان تاثیر و نوع تصوری که افراد از این عوامل بعنوان مخاطره دارند؛ صورت گرفته بود.

علاوه بر موارد اشاره شده، ماهیت یک سازمان نیز، ممکن است بر ماهیت پیاده سازی تاثیرگذار باشد. یک سازمان خدماتی در مقایسه با سازمان های تولیدی از حساسیت های خاص مدیریتی و منابع انسانی برخوردار است. تکیه این دسته از سازمان ها بر نیروی انسانی بعنوان محور تولید خدمت، آن ها را متمایز از سایر سازمان ها می کند. از این رو در این سازمان ها عوامل حیاتی موفقیت مرتبط با سرمایه انسانی از جایگاه ویژه ای در فراگرد پیاده سازی ERP برخوردارند.

 

۱۰-۴-۲) آموزش و کارآموزی

یکی دیگر از عوامل حیاتی موفقیت که به دفعات در مطالعات پیشین به آن اشاره شده، «آموزش و کارآموزی»[۵] است. آموزش و کارآموزی به فرایند آماده سازی مدیران و کارکنان سازمان با مفهوم کلی و منطقی  ERPاشاره دارد (سام و همکاران، ۱۹۹۷؛ مندل و گاناسکاران، ۲۰۰۳؛ یوسف و همکاران، ۲۰۰۴). برخی از محققین اظهار کرده اند که ارائه سطح مطلوب و کافی آموزش و کارآموزی بر موفقیت پیاده سازی ERP تاثیر دارد (ناه و همکاران، ۲۰۰۳؛ آمیل وهمکاران، ۲۰۰۳؛ وو، ۲۰۰۷). عمده پژوهشگران بر کاربران نهایی بعنوان حوزه اجرایی آموزش و کارآموزی تاکید داشته (بینگی و همکاران، ۱۹۹۹؛ روبِی و همکاران، ۲۰۰۲؛ تریمر و همکاران، ۲۰۰۲؛ مندل و گاناسکاران، ۲۰۰۳؛ ناه و همکاران، ۲۰۰۳؛ آمیل وهمکاران، ۲۰۰۳) منتهی برخی از محققین این فرایند را شامل اعضاء تیم پروژه پیاده سازی نیز می دانند (کومار و همکاران، ۲۰۰۲).

اگر چه تحقیقات صورت گرفته تنها به جنبه های منفرد و خاصی از آموزش توجه داشته اند، ولی فرایند آموزش و کارآموزی از وضعیتی چندوجهی برخوردار است. جنبه اول از آموزش و کارآموزی در بافت مدیریت تغییر سازمان – از دیگر عوامل مهم و حیاتی موفقیت پیاده سازی ERP- شکل می گیرد. تا زمانی که کارکنان سازمان درک روشنی از منافعی که ERP برای آنان ایجاد می کند؛ پیدا نکنند نسبت به پذیرش و کاربرد سیستم جدید از خود مقاومت نشان می دهند. از این رو هدف عمده در این جنبه از فرایند، ایجاد تصویری مناسب از سیستم ERP و منافع آن برای کاربران و ذینفعان سازمانی؛ است. جنبه دوم به حوزه فرآیندی سازمان باز می گردد. همانطور که پیشتر نیز اشاره شد، پیاده سازی یک سیستم ERP مستلزم بازمهندسی فرآیندهای  کسب و کار است. حمایت کلیه اعضاء سازمان از فرآیندهای مهندسی مجدد شده، در گرو آموزش و ارتباط سازمان در خصوص اهداف و چشم اندازهای بلند-مدت مربوط به این حوزه است (مارر، ۱۹۹۹). کارکنان بایستی تصویر واضحی از اثربخشی بازمهندسی صورت گرفته، مشخصات فرآیندهای جدید و بازتعریف نقش ها و وظایف کاری شان داشته باشند. علاوه بر موارد گفته شده، نقش مشارکتی کارکنان در فرایند بازمهندسی فرآیندهای کسب وکار غیر قابل انکار است. در آخر، جنبه سوم آموزش و کارآموزی در ارتباط با حوزه کاربری سیستم ، نقش ها، مسئولیت ها، سطح دسترسی ها و ابعاد کارکردی سیستم می باشد.  این جنبه از آموزش و کارآموزی، موجب می شود تا افراد درک روشن تری از یکپارچگی، و تاثیری که فعالیت های کاری آنان بر حوزه های کارکردی دیگر سازمان  می گذارد؛ پیدا کنند. این جنبه از آموزش و کارآموزی در ارتباط با عامل مدیریت کیفیت اطلاعات – که پیش تر به آن اشاره شد، می باشد. کارکنان افرادی هستند که  نتایج را تولید می کنند و از این رو مسئولیت مستقیم اجرای سیستم در برآورد انتظارات را برعهده دارند. نتایج حاصل از فعالیت های کاری افراد بر نتایج و کارکردهای واحدهای دیگر سازمان و نهایتاً عملکرد کل سازمان تاثیر می گذارد. منافع کامل ERP در سازمان محقق نمی شود مگر آن که کاربران نهایی بنحو مقتضی از سیستم جدید استفاده کنند و رویه های رسمی لازم برای ارتباط با آن ها، کشف مسائل حوزه کاری و سیستم جدید و ارائه راه حل های مناسب توسط مشاورین و عرضه کنندگان نرم افزار؛ در سازمان تعریف شده باشد (آمیل و همکاران، ۲۰۰۳) . در این فراگرد مشاورین با توجه به تجربیات متعددی که در پیاده سازی ERP ها دارند؛ به ارائه آموزش های تجربی و کاربردی لازم به کارکنان پرداخته و مهارت آنان را در کاربرد کارکردهای مختلف سیستم ارتقاء می دهند (ژنگ و همکاران، ۲۰۰۵).

توصیه می شود کارآموزی شامل توسعه مهارت های فناوری اطلاعات کارکنان باشد (استرات من و راث، ۲۰۰۲؛ ووردیج و همکاران، ۲۰۰۳ ؛ طرفدار و روی، ۲۰۰۳) و عملی باشد (العدوانی، ۲۰۰۱). نیاز سازمان به تدوین یک برنامه جامع جهت تسهیل آموزش، از دیگر ملاحظاتی است که در پیاده سازی ERP از اهمیت زیادی برخوردار است. اگر چه سامرز و نلسون (۲۰۰۴) با توجه به تعریفی که از آموزش و کارآموزی ارائه می کنند- و آن را به حوزه مدیریت تغییر (جنبه اول) محدود می کنند- اهمیت آن را در ابتدای چرخه حیات ERP برجسته تر می دانند؛ منتهی با توجه به ابعاد سه گانه ای که در بالا به آن اشاره شد، واضح است که اهمیت این فرایند در مراحل پس از پیاده سازی کمتر از مراحل اولیه چرخه حیات ERP نیست.

 

۱۱-۴-۲) نظارت، بازخور و ارزیابی عملکرد

نظارت و ارزیابی عملکرد یک فاکتور حیاتی برای موفقیت هر سیستم مبتنی بر فناوری اطلاعات از جمله سیستم ERP ها هست (المشعری، ۲۰۰۳). برای کنترل اثربخش و کارآیی پیاده سازی، میزان پیشرفت پروژه باید بطور منظم مورد اندازه گیری قرار گیرد (ولتی، ۱۹۹۹؛ می برت و همکاران، ۲۰۰۰). نظارت و بازخور از یک سو جهت حصول اطمینان از این که پروژه مطابق با برنامه ریزی های انجام شده در حال پیشرفت است؛ ضروری است (هلند و لایت، ۱۹۹۹) و از سویی دیگر، جهت حصول اطمینان از این که آیا سیستم در حال دستیابی به اهداف و مقاصد کسب و کار هست (ان گی و همکاران، ۲۰۰۸) حائز اهمیت است. فراگرد نظارت و ارزیابی عملکرد دارای پیش نیازهایی است که بایستی در ابتدای تعریف پروژه و مراحل اولیه چرخه حیات سیستم تبیین شوند. بعنوان نمونه می توان به تعریف سنجه های ارزیابی پیاده سازی موفق (آمیل و همکاران، ۲۰۰۳) و طراحی نظام های پرداخت و پاداش مرتبط با آن اشاره کرد (فالکوفسکی، ۱۹۹۸؛ آمیل و همکاران، ۲۰۰۳).

[۱] - e_service  Portals

[۲] - Legacy systems

[۳] - Garbage In, Garbage Out

مدیریت رفتاری کارکنان

فناوری، شامل دو جزء عینی[۱] و ساختار اجتماعی بنیان می باشد (گودمن و گریفیث، ۱۹۹۱). جزء عینی شامل تمام مشخصات طراحی، ورود اطلاعات و این که آن سیستم چگونه عمل می کند؛ و بخش اجتماعی بنیان شامل معناداری تعلق انسان ها به فناوری و این که چگونه چنین ارتباطی به تاثیرات متقابل آن ها منجر می شود؛ می گردد. بخش اخیر اشاره به این موضوع دارد که افراد در ارتباط با فناوری چه احساسی دارند و در برابر آن چه رفتاری از خود بروز می کنند. با این که پژوهش عمده ای در خصوص نحوه رفتار و پاسخ افراد در برابر  ERP صورت نگرفته، منتهی در حوزه سایر سیستم های اطلاعاتی مطالعات متعددی صورت گرفته است (کازک و همکاران، ۱۹۹۴؛ داونپورت، ۲۰۰۰).

داونپورت (۲۰۰۰) عناصر اصلی رویکرد عقلایی در پیاده سازی سیستم برنامه ریزی منابع سازمان را در دو مقوله توصیف می کند: بخش مربوط به انسان ها و بخش مربوط به سیستم های فنی. بخش اول اشاره به مجموعه فعالیت هایی دارد که حمایت کاربران آتی سیستم را کسب کند، آموزش های لازم را بدهد تا آن ها بتوانند جنبه های فنی سیستم را مورد استفاده قرار دهند و با نحوه انجام کارها و فراگردهایی که پس از پیاده سازی سیستم ها مورد تغییر قرار می گیرند آشنا شوند. بخش دوم نیز درگیر آماده سازی داده ها و اطلاعات جهت گذار از سیستم های قدیمی به سیستم جدید، نصب سیستم و آزمایش آن می گردد.

سازمان می تواند به فاز پیاده سازی در چرخه حیات ERP بعنوان یک فرایند فنی-اجتماعی توجه کند؛ مرحله ای که وظایف، افراد، فناوری و ساختار را تحت تاثیر خود قرار می دهد (لویت، ۱۹۶۴). اسکات و دورینگر (۲۰۰۱) نشان دادند پیامدهایی که ناشی از مسائل موجود در مراحل چرخه حیات ERP ها هستند؛ نه فقط به بّعد فنی بلکه به عوامل گسترده رفتاری باز می گردند. برخی از محققین نیز با توجه به تغییر نقش کاری کارکنان و تعریف نقش های جدید؛ ضمن تاکید بر متاثر شدن آنان از نفوذ و گسترش فناوری در محیط کاری شان؛ بر نقش کلیدی آنان تاکید کردند (هلند و لایت، ۱۹۹۹؛ مارکوس و همکاران، ۲۰۰۰). مدیریت رفتاری کارکنان، از دو جنبه نظری و عملی سعی دارد تا ضمن ارزیابی عوامل نگرشی کارکنان؛ این عوامل را مدیریت نماید. جنبه نظری این فرایند شامل فراگردهای مدیریت و اصلاح نگرش کارکنان نسبت به فناوری های جدید؛ و جنبه عملی نیز شامل مشارکت کارکنان در طراحی فرآیندهای کسب و کار و فراگرد پیاده سازی سیستم جدید می باشد. این دو جنبه در مجموع موجب کاهش مقاومت کارکنان در برابر تغییر، تسهیل پذیرش و تسریع پیاده سازی ERP می گردند.

 

۱-۱-۶-۴-۲) مدیریت عوامل نگرشی کارکنان

شواهد گسترده ای وجود دارد، که نشان می دهد ادراک کارکنانی که این انتظار می رود از فناوری اطلاعات جدید استفاده نمایند، بر میزان موفقیت یا شکست پیاده سازی سیستم تاثیری حیاتی دارد (نایت و موری، ۱۹۹۲؛ پارسونز و همکاران، ۱۹۹۱؛ گاتایکر و لاوکا، ۱۹۹۱؛ دیویس، ۱۹۸۹ ؛ ماچرزاک، ۱۹۸۷). در حوزه پیاده سازیERP، انتخاب و پیاده سازی یک سیستم صرفنظر از مولفه های ادراکی و نگرشی کارکنان، ممکن است موجب عدم تحقق بخشی از اهداف تعیین شده و یا حتی شکست پروژه گردد؛ اهدافی که بنوعی تبیین کننده موفقیت پیاده سازی سیستم در سازمان هستند. این مؤلفه ها بیانگر نگرش ها و باورهای ادراکی کارکنان در مورد سیستم های مبتنی بر فناوری های جدید بوده و واکنش آتی آنان را در مواجهه با این سیستم ها ترسیم می کند. ازآن جا که کاهش مقاومت کارکنان در پذیرش سیستم های فناورانه جدید از اولویت های پروژه پیاده سازی ERP است، سازمان بایستی بصورت همزمان اقدامات لازم را جهت ترفیع سطح نگرشی و انگیزشی افراد نسبت به فناوری های جدید انجام دهد. متاسفانه عمده مطالعاتی که به بررسی عوامل حیاتی موفقیت پیاده سازی ERP پرداخته؛ از یک سو مولفه های فردی را کمتر مورد توجه قرار داده و از سویی دیگر در صورت پوشش آن، فاقد نقطه نظری نظام مند از نظر ساختاری بوده است.

از آن جا که منابع انسانی از جایگاه ویژه ای در سازمان های خدماتی برخوردارند؛ تبیین متغیرهای نگرشی بعنوان منشأ بروز واکنش های رفتاری، نقش مهمی را در فرایند ارزیابی آمادگی سازمان ایفا می کنند. در حوزه توصیف نوع نگرش افراد نسبت به فناوری/ سیستم های مبتنی بر فناوری های نوین، تحقیقات متعددی صورت گرفته است. برخی از این تحقیقات از نوآوری پذیری[۲] و آمادگی تکنولوژیکی جهت توصیف نگرش افراد به تغییرات پیش رو، بهره گرفته اند (چَندراشکاران و سینها، ۱۹۹۵). چنین پیامدی از اهمیت بالایی برای ما برخوردار است؛ چرا که متعارفاً، یک پروژه ERP با فرایند BPR همراه است و از این رو کاهش مقاومت در برابر تغییر از اقدامات موثری است که سازمان بایستی تمهیدات لازم را برای آن بعمل آورد. والزچ و همکاران، (۲۰۰۷) نشان دادند زمانی که کارکنان برای تغییرات سازمانی آماده اند؛ تمایل بیشتری در تجربه و بکارگیری یک سیستم از خود نشان می دهند. در تحقیقی که کواک و لی (۲۰۰۸) با جمع آوری اطلاعات از بین ۲۸۳ نفر کارمند تیم پیاده سازی ERP در ۷۲ سازمان کره ای انجام دادند؛ ثابت کردند که تمایل رفتاری به استفاده از یک سیستم ERP بطور غیر مستقیم تحت تاثیر آمادگی برای تغییر کارکنان قرار دارد. آمادگی برای تغییر کارکنان با تاثیرگذاری بر ادراک آنان از سودمندی و کاربرد راحت سیستم، میزان تمایل به استفاده از یک سیستم ERP را تعیین می کرد. تحقیقات اشاره شده بر نقش متغیرهای نگرشی و فردی در پذیرش ERP ها و در نتیجه افزایش شانس موفقیت پیاده سازی صحه می گذارند.

در این راستا برخی از مطالعات اقدام به ارائه مدل هایی در خصوص عوامل تاثیرگذار بر پذیرش سیستم های مبتنی فناوری های نوین نموده اند. مهمترین این مدل ها «مدل پذیرش تکنولوژی[۳]» و «شاخص آمادگی فناوری[۴]» است. «مدل پذیرش تکنولوژی» به بررسی تاثیر نگرش و باور افراد بر کاربرد[۵] سیستم های اطلاعاتی پرداخته است (دیویس، ۱۹۸۹). این مدل نگرش افراد نسبت به یک فناوری جدید و در حال پیاده سازی را، ناشی از دو مقوله ادراکی «تصور کارکنان از سودمندی[۶]» و «تصور آنان از کاربرد راحت[۷]» فناوری جدید تعریف کرد.

تحقیقات متعددی صورت گرفته که به بررسی تاثیر ابعاد مدل پذیرش فناوری در پذیرش یک فناوری جدید، کاربرد و یا تمایل به ادامه کاربرد آن پرداخته اند. دَبهولکر (۱۹۹۶) نتیجه می گیرد که سهولت کاربرد از عوامل اساسی است که پذیرش تکنولوزی های خود-خدمت[۸] (همچون سیستم های بانکداری اینترنتی، موبایل، کیوسک های الکترونیکی، تلفنبانک، سیستم های خودپرداز و غیره)  را تحت تاثیر خود قرار می دهد. ماتیسون و همکاران (۲۰۰۱) نشان دادندکه ابعاد مختلف TAM از طریق تاثیر بر نگرش کاربران بر میزان تمایل رفتاری آنان در استفاده از فناوری اطلاعات تاثیرگذار است. پیکارِینن و همکاران (۲۰۰۴) در مطالعه خود نتیجه گرفتند که میزان سودمندی ادراک شده از سوی مشتریان (بعنوان کاربران نهایی) از فاکتورهای اساسی ای است که پذیرش بانکداری اینرنتی را متاثر می سازد. هو و کو (۲۰۰۸) ضمن بررسی تمایل کاربران به ادامه کاربرد بانکداری اینترنتی، در مدلی نشان دادند سهولت کاربرد و  سودمندی ادراک شده از طریق افزایش ارزش و آمادگی مشتریان برای پذیرش فناوری های جدید، به تمایل رفتاری آنان در تداوم استفاده از این فناوری ها منجر شود. در این بررسی در کنار دو محور اصلی TAM–سهولت و سودمندی ادراک شده- از برخی از متغیرهای نگرشی کاربران همچون میزان کنترل ادراک شده نیز بهره گرفته شده است. بخشی از تحقیقات صورت گرفته در این حوزه نشان دادند که TAM بر پیاده سازی موفق ERP ها تاثیر گذار است (اموآکو-جایامپَه و سلام،۲۰۰۴ ؛ اموآکو-جایامپه،۲۰۰۷ ؛ سان و همکاران، ۲۰۰۹). این تاثیر از طریق پذیرش و کاربرد این سیستم ها محقق می شد.

مدل دیگری که میزان آمادگی افراد به منظور بکارگیری تکنولوژی های جدید را در چهار مشخصه فردی اندازه گیری می کند «شاخص آمادگی فناوری» است. این چهار مشخصه عبارتند از: خوش بینی، نوآوری پذیری، احساس عدم راحتی و ناامنی (پاراسورامَن، ۲۰۰۰). مدل TRI قدرت نسبی هر مشخصه را بعنوان میزان گشودگی فرد در برابر فناوری جدید تعیین می نماید؛ از این رو، این مدل صرفنظر از ارزیابی شایستگی افراد در استفاده از فناوری ها، مجموعه ای از باورها را منعکس می کند. این شاخص چند وجهی است و دو عامل محرک و دو عامل بازدارنده در پذیرش سیستم های مبتنی بر فناوری های نوین را در بر می گیرد. جنبه خوش بینی، اشاره به نگاه مثبتی دارد که کارکنان به فناوری جدید دارند؛ باور به این که فناوری به کنترل، انعطاف پذیری و کارآیی در زندگی آنان منجر می شود. جنبه نوآوری پذیری به تمایل کارکنان در کاربرد یک فناوری جدید بعنوان اولین تجربه کنندگانِ آن اشاره دارد. عدم راحتی، فقدان کنترل و احساس طاقت فرسا بودن[۹]  فناوری را مورد ارزیابی قرار می دهد. این مؤلفه ممکن است تا حدود زیادی ناشی از تجربیات پیشین فرد در مواجهه با فناوری های جدید باشد، تا این که منحصراً متأثر از ذهنیت ها و دیدگاه های تصوری وی باشد. بصور کلی افراد با شاخص TRI بالا؛ به منافع فناوری معتقدند، احساس می کنند که فناوری تحت کنترل آن ها هست، در تجربه فناوری های جدید پیشرو هستند و به امنیت در کاربرد آن اعتماد دارند.

شکل ۲-۲) تاثیر شاخص آمادگی فناوری بر تمایل به کاربرد فناوری (لای و همکاران ،۲۰۰۴؛ لیلجاندر و همکاران، ۲۰۰۶؛ لام و همکاران، ۲۰۰۸؛ وست جان و همکاران، ۲۰۰۹)

 

در این حوزه نیز همانند مدل پذیرش فناوری، تحقیقاتی صورت گرفته که به ارزیابی تاثیر شاخص آمادگی تکنولوژی در پذیرش و کاربرد فناوری های نوین پرداخته است (شکل ۲-۲). برخی از این تحقیقات نیز حوزه خاصی از فناوری همچون فناوری های اطلاعات را مورد بررسی قرار داده اند. لای و همکاران (۲۰۰۴) ضمن بررسی تمایل مشتریان انگلیسی به مشارکت در فرایند ارائه و تکمیل اظهارنامه مالیاتی از طریق یک سیستم الکترونیکی جدید؛ نتیجه می گیرند که همبستگی مثبتی میان شاخص آمادگی فناوری و میزان تمایل کارکنان به مشارکت در این فرایند وجود دارد. لین و سیِه (۲۰۰۷) با بررسی نتایج حاصل از نظرسنجی یک نمونه ۴۱۳ نفری از مصرف کنندگان تایوانی، ثابت کردند که TRI بر تمایل افراد به کاربرد تکنولوژی های خود-خدمت تاثیر معناداری دارد. لام و همکاران (۲۰۰۸) نشان دادند که برخی از ابعاد TRI بر زمان پذیرش اینترنت بعنوان یک فناوری تاثیرگذار است. آن ها نتیجه گرفند که خوش بینی تاثیر مثبت و معناداری بر زمان پذیرش و کاربرد فعالیت های مختلف اینرنتی دارد. وِست جان و همکاران (۲۰۰۹) نیز با سنجش میزان آمادگی فناوری و سطح کاربرد سیستم های خودپرداز در بین دانشجویان امریکایی و چینی، نشان دادند که میان این دو مؤلفه ارتباط معناداری وجود دارد. آن ها این فرض را که TRI بر استفاده از فناوری ATM تاثیر دارد؛ در نمونه امریکایی بطور کامل و در نمونه چینی بطور جزئی[۱۰] مورد حمایت قرار دادند. چن و لی (۲۰۱۰) از طریق بررسی TRI و «نظریه رفتار برنامه ریزی شده[۱۱]» نتیجه می گیرند که شاخص آمادگی فناوری بر ابعاد سه گانه این نظریه توجیهِ رفتار (نیت رفتاری، میزان کنترل ادراک شده و هنجار ذهنی[۱۲]) تاثیرگذار است. آن ها تاکید می کنند که مولفه ی اول و سوم این نظریه (نیت رفتاری و میزان کنترل ادراک شده) که جنبه نگرشی دارند بیشترین تاثیر را بر بروز رفتارهای فردی می گذارند. آن ها نشان دادند افرادی که از سطح بالاتر TRI برخوردار هستند دارای نگرش های مثبت تری در برخورد با فناوری (کاربرد خدمات الکترونیک) هستند.

بخشی از مطالعات هم با لحاظ کردن هر دو مدل TAM و TRI ، علاقمند به ارزیابی و یکپارچه سازی دو مدل اشاره شده بودند. این تحقیقات نشان دادند که شاخص آمادگی فناوری بر مدل پذیرش فناوری تاثیرگذار است (لین و همکاران، ۲۰۰۵؛ والزچ و همکاران، ۲۰۰۷). لین و همکاران (۲۰۰۵) نشان دادند که شاخص کلی TRI بر ابعاد مدل پذیرش فناوری (سهولت کاربرد و سودمندی ادراک شده) تاثیر معناداری دارد. آن ها همچنین ثابت کردند که TRI از طریق ابعاد مدل پذیرش فناوری (بعنوان متغیرهای واسطه) بر تمایل استفاده کاربران از فناوری جدید تاثیر معناداری دارد. والزچ و همکاران (۲۰۰۷) نشان دادند که در ساختار TRI ، «خوش بینی» (که در مقایسه با متغیرهای تجربی دیگر؛ مؤلفه ای نگرشی است) بالاترین تاثیر را بر TAM دارد. این مطالعه ثابت کرد باستثناء زیرمقیاس «نوآوری پذیری» که بر زیرمقیاس سودمندی ادراک شده تاثیر نداشت؛ کلیه ابعاد مدل TRI بر ابعاد TAM تاثیرگذارند (شکل ۳-۲-الف). پایرز و داکاستا فیلهو (۲۰۰۸) در مطالعه ای نشان دادند که همTAM  و هم  TRIهمبستگی معناداری با تمایل رفتاری کاربران به کاربرد فناوری دارند. این نتیجه مطابق با نتایج حاصل از مطالعه لیلجاندر و همکاران (۲۰۰۶) است که در آن، این فرضیه اثبات شد که TRI بطور کلی تاثیر مثبتی بر پاسخ (کاربرد) تکنولوژی های خود-خدمت بعنوان فناوری های جدید دارد.

اگر چه تحقیقاتی که در حوزه عوامل حیاتی موفقیت پیاده سازی ERP انجام گرفته است، به ارائه مدل هایی در خصوص تاثیر متغیرهای نگرشی بر موفقیت پیاده سازی سیستم منجر نشده اند؛ منتهی بر پذیرش کاربران بعنوان یک عامل تاثیر گذار در موفقیت پیاده سازی ERP تاکید کرده اند (هلند و لایت، ۱۹۹۹؛ پار و شنکس، ۲۰۰۰؛ متوانی و همکاران، ۲۰۰۲؛ مندل و گاناسکاران، ۲۰۰۳؛ اولسون، ۲۰۰۵؛ فاینی و کوربن، ۲۰۰۷؛ دوم و همکاران، ۲۰۱۰).

شکل الف-۳-۲) تاثیر شاخص آمادگی فناوری بر مدل پذیرش فناوری (والزچ و همکاران ،۲۰۰۷؛ لین و همکاران، ۲۰۰۵) شکل ب-۳-۲)  تاثیر مدل پذیرش فناوری بر پذیرش و کاربرد یک فناوری جدید (ماتیسون و همکاران، ۲۰۰۱؛  اموآکو-جایامپه، ۲۰۰۷؛ کواک و لی، ۲۰۰۸؛ پایرِز و داکاستا فیلهو ، ۲۰۰۸؛ سان و همکاران، ۲۰۰۹)

بنظر می رسد مدل TRI در مقایسه با مدل TAM، مناسب محیط هایی است که سازمان قصد داشته باشد پیش از ورود فناوری جدید و تحمل مخاطرات آن، اقدام به ارزیابی نگرش عمومی کارکنان نسبت به فناوری های جدید نماید. مدل TAM در زمینه فناوری هایی مفید است که مورد تجربه قرار می گیرند و بنابراین مناسب فناوری های سرمایه بَر و پرمخاطره نیست. لین و همکاران (۲۰۰۵) تاکید می کنند که  TAM بتنهایی نمی تواند در سنجش کاربرد یک سیستم جنبه عملیاتی داشته باشد.  آن ها بحث می کنند که برخی اوقات کاربران پیش از آن که تصمیم به پذیرش یک سیستم بگیرند، آن را مورد استفاده قرار نمی دهند. بنابراین با توجه به این مطالب و از آن جا که فرایند ارزیابی آمادگی در مرحله پیش از پیاده سازی انجام می شود (و در این مرحله کاربران فاقد هرگونه تجربه و آشنایی ای نسبت به سیستم جدید هستند) شاخص TRI مدل مناسب تری جهت ارزیابی، برنامه ریزی و مدیریت نگرش کارکنان است. بدین منظور ضروری است تا ضمن سنجش سطح ابعاد چهارگانه این شاخص در سازمان، به بررسی عمیق تری از حالات ممکن و نتایج احتمالیِ حاصل از چنین ارزیابی ای بپردازیم.

پاراسورامن و کالبی (۲۰۰۱) نشان می دهند افرادی که شاخص آمادگی فناوری بالایی دارند؛ دارای خوش بینی و نوآوری پذیری بالایی بوده و احساس راحتی نیز نسبت به فناوری های جدید دارند.  آن ها با توجه به وضعیت متغیرهای چهارگانه TRI، پنج خوشه[۱۳] را شناسایی می کنند (شکل ۴-۲).

شکل ۴-۲) تاثیر شاخص آمادگی فناوری بر مدل پذیرش فناوری (پاراسورامن و کالبی، ۲۰۰۱)

 

این پنج خوشه بتریتب عبارتند از:

• کاوشگران: این افراد در سطح بالایی از آمادگی برای پذیرش فناوری جدید قرار دارند. در این دسته از افراد موانع فناوری تاثیرگذاری کمی دارند. ویژگی این افراد این است که بسادگی جذب فناوری های جدید شده و بعنوان موج اول تجربه گران فناوری های جدید شناخته می شوند.
• پیشروها: در این گروه از افراد، هم محرک های فناوری و هم موانع فناوری برجسته است. پیشروها در صف دوم پذیرش فناوری قرار دارند. این در صورتی است که این افراد از کارکردها و سودمندی فناوری جدید اطمینان حاصل کنند.
• کندروها[۱۴]: بعنوان آخرین گروه برای پذیرش فناوری های جدید مطرح هستند و در نقطه مقابل کاوشگران قرار دارند.

عنوان خوشه   عنوان مؤلفه	محرک های فناوری		موانع فناوری
	خوش بینی	نوآوری پذیری	احساس عدم راحتی	احساس عدم امنیت
کاوشگران	بالا	بالا	پایین	پایین
پیشروها	بالا	بالا	بالا	بالا
شکاکین	پایین	پایین	پایین	پایین
پارانویایی ها	بالا	پایین	پایین	بالا
کند رو ها (افراد سست)	پایین	پایین	بالا	بالا
جدول ۱-۲) تاثیر شاخص آمادگی فناوری بر مدل پذیرش فناوری (پاراسورامن و کالبی، ۲۰۰۱)

• شکاکان[۱۵]: افراد بی غرضی هستند که به فناوری اعتقاد جدی ندارند. این گروه از افراد نسبت به تکنولوژی بیزار نیستند، منتهی سطح خوش بینی شان پایین تر از سطح خوش بینی بازار (در این جا مشتریان همان کاربران سیستم هستند) است.
• پارانویایی ها[۱۶]: این دسته از افراد نسبت به فناوری خوش بین هستند، منتهی فاقد تمایل برای نوآوری هستند.

پاراسورامن و کالبی (۲۰۰۱) برای افرادی که زیر-شاخص های موانع یا محرک فناوری در آن ها وضعیت هماهنگی ندارند، دو خوشه مشخص کرده اند. جدول ۱-۲ مؤلفه های های TRI افراد نمایش داده شده در شکل ۴-۲ را نشان می دهد. برخی از محققین تعداد ۴ خوشه از ۵ خوشه اشاره شده توسط پاراسورامن و کالبی (۲۰۰۱) را مورد تایید قرار داده اند (سیکرِتسِس، ۲۰۰۴؛ اسرینیواسن، ۲۰۰۸). بعضی از مطالعات نیز نشان دادند که هر پنج خوشه وجود دارند (لای، ۲۰۰۸).

[۱]- Objective

[۲]-Innovativeness

[۳]- Technology Acceptance Model (TAM)

[۴]-Technology Readiness Index (TRI)

[۵]- Usage

[۶]- Perceived usefulness(PU)

[۷]- Perceived Ease of Use (PEU)

[۸]- Self-Service Technologies (SST)

[۹]- Overwhelming

[۱۰] - Partially

[۱۱] -  (TBP)  Theory of Planned Behavior : این نظریه بیان می دارد که رفتار یک فرد تحت تاثیر تمایل فرد به بروز یک رفتار( نیت رفتاری)، هنجار ذهنی فرد و میزان کنترلی است که وی نسبت به انجام رفتارش در خود می بیند.

[۱۲] - Subjective Norm

[۱۳] - CLuster

[۱۴] - Laggards

انتخاب عرضه کننده مناسب ERP

علاوه بر ارزیابی مشخصات نرم افزاری؛ یکی از فراگردهای کلیدی ای که در تضمین تناسب ERP و سازمان حائز اهمیت است؛ انتخاب بسته ای است که فروشنده آن از ویژگی های کیفی مناسبی برخوردار باشد. عرضه کنندگان زیادی برای ERP در بازار وجود دارند. انتخاب یک عرضه کننده مناسب از عوامل حیاتی ای است که تاثیر بسزایی در موفقیت پیاده سازی دارد. بخش عمده ای از عوامل حیاتی موفقیت همچون: پیکره بندی و سفارشی سازی سیستم، مدیریت کیفیت اطلاعات، آموزش و کارآموزی، تست و رفع اشکال سیستم وابسته به تجارب و پشتیبانی فروشنده سیستم است. از این رو، چنین انتخابی از این جنبه حائز اهمیت است که یک عرضه کننده خوب می تواند از پیاده سازی در جنبه های مختلفی، از راهنمایی فنی گرفته تا آموزش و کارآموزی؛ حمایت و پشتیبانی کند (بینگی، ۱۹۹۹؛ سامرز و نلسون، ۲۰۰۴؛ ژنگ و همکاران، ۲۰۰۵). علاوه بر این؛ تعمیرات اضطراری و بروزرسانی ها از دیگر عوامل مرتبط با بسته های نرم افزاری اند که در مراحل پس از پیاده سازی از اهمیت بالایی برخوردار هستند (کندل و کندل، ۱۹۹۹). فعالیت فروشنده یک سیستم محدود به فراگردهای پس از پیاده سازی نیست و علاوه بر خدمات پس از فروش؛ ارائه ابزارهایی چون ابزار مدلسازی فرآیندهای کسب و کار در جریان پیاده سازی ERP، می تواند به سازمان کمک نماید تا هزینه و زمان پیاده سازی را کاهش دهد (سامرز و نلسون، ۲۰۰۴). در عمل معیارهای ارزیابی یک عرضه کننده مناسب ERP می تواند شامل شهرت عرضه کننده، قدرت مالی، توانایی های فنی و در نهایت چشم انداز و جهت گیری آن باشد (وِرویل و هَلینگتِن، ۲۰۰۲). ژنگ و همکاران (۲۰۰۵) اشاره می کنند که کیفیت فروشنده یک سیستم ERP را می توان با توجه به سه عامل ارزیابی کرد. این سه عامل عبارتند از: (۱) زمان پاسخ به  خدمت درخواستی، (۲) مشاورت های مقتضی با توانایی های دانشی در زمینه فناوری اطلاعات و فرآیندهای کسب و کار و (۳) مشارکت با سازمان در مقوله پیاده سازی. آن ها ضمن تاکید بر برخورداری فروشنده از مهارت های دانشی در دو جنبه  فناوری اطلاعات و کسب و کار، عنوان می کنند که فروشنده باید دارای مهارت های ارتباطی میان-فردی خوبی باشد.

 

۱۴-۴-۲) انتخاب مشاورین مناسب

بعلت پیچیدگی های پیاده سازی یک سیستم ERP؛ تعداد زیادی از پژوهشگران، از نیاز به یک مشاور برای پیاده سازی ERP حمایت و آن را بخشی از تیم پیاده سازی سازمان قلمداد کرده اند (بینگی و همکاران، ۱۹۹۹؛ ویلکاکس و اسکایکس، ۲۰۰۰؛ متوانی و همکاران، ۲۰۰۲؛ تریمر و همکاران، ۲۰۰۲؛ اسکاک و لگ، ۲۰۰۲ ). ولتی (۱۹۹۹) بحث می کند که موفقیت پیاده سازی یک سیستم، وابسته به توانایی های مشاور پروژه است؛ چرا که آنها از دانش عمیقی درباره نرم افزار برخوردار هستند. سازمان ها به دفعات از مشاورین خارجی برای اجرایی ساختن پروژه های پیاده سازی ERP  استفاده می کنند. مشاورین افرادی اند که تحلیل های مورد نیاز سازمان را اجرا کرده، راه حل های مناسب را ارائه و فرایند پیاده سازی را مدیریت می کنند (سانگ و همکاران، ۱۹۹۴). مشاورین می توانند مهارت های تخصصی، تجربه و دانشی را برای سازمان به ارمغان آورند؛ که اگر سازمان مستقلاً می خواست در داخل، آن را ایجاد نماید می بایست هزینه و زمان زیادی صرف می کرد (گیبل، ۲۰۰۳). بنابراین لازم است تا سازمان ها تمهیداتی را برای فعالسازی مکانیزم انتقال دانش از مشاورین به اعضاء سازمان در نظر گیرند (المشعری و همکاران، ۲۰۰۳) تا بتوانند وابستگی خود را به مشاوران و عرضه کننده سیستم قطع کنند (اسکاک و لگ، ۲۰۰۲). سامرز و نلسون (۲۰۰۴) در کنار مدیریت ارشد و تیم پیاده سازی ERP، از مشاورین بعنوان دیگر بازیگران کلیدی فرایند پیاده سازی یاد می کنند که دارای نقشی حیاتی در این فرایند هستند.

 

۱۵-۴-۲) مدیریت زنجیره تامین

سیستم های اطلاعاتی یک فناوری کلیدی است که برای هماهنگی بخش های سازمانی و سازمان ها در زنجیره تامین یک نیاز محسوب می شوند (نالمایر و همکاران، ۲۰۰۲). پیاده سازی ERP ها موجب می گردد تا یک مدل کسب و کار سازمانی بسط یافته فراهم گردد که طی آن ارزش ایجاد شده در سراسر زنجیره تامین ارتقاء یابد. برای اکتساب کارایی زنجیره تامین، سازمان ها نیازمند این هستند که مقادیر زیادی از اطلاعات- از داده های برنامه ریزی و عملیات گرفته تا اطلاعات مالی و صورتحساب ها بهنگام– را تبادل نمایند . ERPها از منظر فنی بعنوان ستون فقرات[۱] مدیریت زنجیره تامین شناخته می شوند و ابزارهای چندگانه ای را فراهم می نمایند که مهمترین آن ها در حوزه زنجیره تامین؛ عبارت از یکپارچه سازی فراگردهای داخلی و پیگیری تراکنش های بهنگام است (کله و اکبولت، ۲۰۰۵). از دیگر مزایایی که این بسته برای زنجیره تامین به همراه دارد، می توان از آشکارسازی و شفافیت اطلاعات در طول زنجیره تامین، پشتیبانی از هماهنگی های بین شرکاء و ایجاد خطوط راهنما برای پیگیری تراکنش های انجام گرفته در طی زنجیره نام برد. برخی مطالعات از ERP ها بعنوان توانمندساز شایستگی های زنجیره تامین یاد کردند؛ چرا که این بسته های نرم افزاری از طریق فراهم نمودن امکان تبادل و پردازش اطلاعات مورد نیاز؛ شرایط  تصمیم سازی بهنگام در زنجیره تامین را تسهیل می کنند (اکرمانس و همکاران، ۲۰۰۳؛ ساندرز، ۲۰۰۷؛ سو و همکاران، ۲۰۰۹).

ازآن جا که عمده تحقیقات صورت گرفته در حوزه ERP ها به پیامدهای پیاده سازی معطوف بوده است و مطالعات صورت گرفته در حیطه مدیریت زنجیره تامین نیز غالباً به ارزیابی عملکرد و انتخاب تامین کنندگان بر اساس رویکردهای «تصمیم گیری چند معیاره»[۳] پرداخته اند؛ در نتیجه کمتر به ارتباط بین SCM و  ERPو یکپارچه سازی این دو مقوله پرداخته شده است. المشعری و زیری (۲۰۰۰) ضمن تاکید بر مدیریت زنجیره تامین از طریق یک زیرساختار فناوری اطلاعات قدرتمند؛ بحث می کنند تنها در صورتی بازمهندسی فرآیندهای کسب و کار در طول زنجیره تامین می تواند موفقیت آمیز باشد که یک تعهد و رهبری فراگیری در کل زنجیره وجود داشته باشد.

سامنِر (۲۰۰۵) از مدیریت تامین کنندگان بعنوان یک عامل حیاتی موفقیت یاد می کند. که و همکاران (۲۰۰۶) در تحقیقی نتیجه گرفتند که اگر تامین کنندگان در استفاده از ERP مشارکت ننمایند، سازمان نیز به منظور یکپارچه سازی زنجیره تامین، در کاربرد ERP بی میل خواهد بود.

جدول ۲-۲ دامنه پوشش عوامل حیاتی موفقیت پیاده سازی ERP در تحقیقات مختلف صورت گرفته را نشان می دهد. این تحقیقات یا بطور مستقیم بر عوامل حیاتی موفقیت در حوزه ERP معطوف بوده و یا این که در حوزه موفقیت پیاده سازی و عوامل موثر بر آن انجام گرفته است.

 

 

 

ردیف	عامل	بَنکرافت و همکارا ن- ۱۹۹۸	بینگی و همکاران- ۱۹۹۹	هلند و لایت- ۱۹۹۹	پار و شنکس- ۲۰۰۰	استوس و پاستور - ۲۰۰۱	اکرمانس و هلدن - ۲۰۰۲
۱	تعهد و حمایت مدیریت ارشد	ü	ü	ü	ü	ü	ü
۲	ترسیم چشم انداز و تدوین راهبردهای مورد نیاز
	§    تدوین طرح کسب و کار			ü	ü		ü
	§    تدوین راهبرد پیاده سازی			ü		ü
۳	مدیریت پروژه	ü	ü	ü	ü	ü	ü
۴	ساختار اجرایی پروژه پیاده سازی
	§    ترکیب و تیم پیاده سازی پروژه	ü	ü	ü	ü	ü	ü
	§    قهرمانان پروژه				ü	ü	ü
	§    کمیته راهبری
۵	تطبیق پذیری متقابل
	§   انتخاب سیستم متناسب و سفارشی سازی سیستم	ü	ü	ü	ü	ü	ü
	§   بازمهندسی فرآیندهای کسب و کار	ü	ü	ü	ü	ü
۶	مدیریت تغییر
	§   مدیریت رفتاری کارکنان
	§  مدیریت عوامل نگرشی کارکنان	ü			ü
	§  مشارکت کارکنان			ü		ü
	§   مدیریت فرهنگ (برای تغییر)		ü
۷	ارتباطات برون سازمانی و درون سازمانی	ü	ü	ü		ü	ü
۸	زیرساختارهای سازمانی و مدیریت آن
	§  سیستم های قدیمی موجود			ü		ü
	§  مدیریت کیفیت اطلاعات
۹	مشخصات سازمان			ü
۱۰	آموزش و کارآموزی	ü	ü	ü		ü
۱۱	نظارت، بازخور و ارزیابی عملکرد			ü
۱۲	توسعه، تست و اشکال یابی نرم افزار		ü	ü		ü
۱۳	انتخاب عرضه کننده مناسب ERP		ü				ü
۱۴	انتخاب مشاور مناسب	ü	ü			ü	ü
۱۵	مدیریت زنجیره تامین		ü
جدول ۲-۲) وضعیت پوشش عوامل مختلف حیاتی موفقیت در مطالعات پیشین

 

ردیف	عامل	متوانی و همکاران - ۲۰۰۲	اسکاک و لگ - ۲۰۰۲	ناه و همکاران- ۲۰۰۳	مندل و گاناسکاران- ۲۰۰۳	آمیل و همکاران - ۲۰۰۳	المشعری و همکاران-۲۰۰۳
۱	تعهد و حمایت مدیریت ارشد	ü	ü	ü	ü	ü	ü
۲	ترسیم چشم انداز و تدوین راهبردهای مورد نیاز
	§    تدوین طرح کسب و کار	ü		ü		ü	ü
	§    تدوین راهبرد پیاده سازی	ü	ü		ü		ü
۳	مدیریت پروژه		ü	ü	ü	ü	ü
۴	ساختار اجرایی پروژه پیاده سازی
	§    ترکیب و تیم پیاده سازی پروژه	ü	ü	ü	ü	ü	ü
	§    قهرمانان پروژه	ü	ü	ü	ü	ü	ü
	§    کمیته راهبری	ü
۵	تطبیق پذیری متقابل
	§   انتخاب سیستم متناسب و سفارشی سازی سیستم					ü	ü
	§   بازمهندسی فرآیندهای کسب و کار	ü	ü	ü	ü		ü
۶	مدیریت تغییر
	§   مدیریت رفتاری کارکنان
	§   مدیریت عوامل نگرشی کارکنان	ü			ü
	§   مشارکت کارکنان		ü	ü	ü
	§   مدیریت فرهنگ (برای تغییر)	ü	ü	ü		ü	ü
۷	ارتباطات برون سازمانی و درون سازمانی	ü	ü	ü	ü	ü	ü
۸	زیرساختارهای سازمانی و مدیریت آن
	§  سیستم های قدیمی موجود			ü	ü	ü	ü
	§  مدیریت کیفیت اطلاعات					ü
۹	مشخصات سازمان		ü
۱۰	آموزش و کارآموزی	ü	ü	ü	ü	ü	ü
۱۱	نظارت، بازخور و ارزیابی عملکرد			ü	ü	ü	ü
۱۲	توسعه، تست و اشکال یابی نرم افزار	ü		ü			ü
۱۳	انتخاب عرضه کننده مناسب ERP			ü			ü
۱۴	انتخاب مشاور مناسب	ü	ü	ü			ü
۱۵	مدیریت زنجیره تامین
جدول ۲-۲) وضعیت پوشش عوامل مختلف حیاتی موفقیت در مطالعات پیشین (ادامه)

 

 

ردیف	عامل	سامرز و نلسون- ۲۰۰۴	اولسون - ۲۰۰۵	ژنگ و همکاران- ۲۰۰۵	کیم و همکاران- ۲۰۰۵	کینگ و برگز- ۲۰۰۶	وو- ۲۰۰۷
۱	تعهد و حمایت مدیریت ارشد	ü	ü	ü	ü	ü	ü
۲	ترسیم چشم انداز و تدوین راهبردهای مورد نیاز
	§    تدوین طرح کسب و کار	ü				ü
	§    تدوین راهبرد پیاده سازی		ü		ü
۳	مدیریت پروژه	ü	ü	ü	ü	ü	ü
۴	ساختار اجرایی پروژه پیاده سازی
	§    ترکیب و تیم پیاده سازی پروژه	ü		ü	ü	ü	ü
	§    قهرمانان پروژه	ü		ü		ü	ü
	§    کمیته راهبری	ü			ü
۵	تطبیق پذیری متقابل
	§   انتخاب سیستم متناسب و سفارشی سازی سیستم	ü	ü	ü	ü	ü
	§   بازمهندسی فرآیندهای کسب و کار	ü	ü	ü	ü	ü	ü
۶	مدیریت تغییر
	§   مدیریت رفتاری کارکنان
	§   مدیریت عوامل نگرشی کارکنان		ü
	§   مشارکت کارکنان		ü	ü
	§   مدیریت فرهنگ (برای تغییر)	ü	ü	ü
۷	ارتباطات برون سازمانی و درون سازمانی	ü	ü		ü	ü	ü
۸	زیرساختارهای سازمانی و مدیریت آن
	§  سیستم های قدیمی موجود		ü		ü
	§  مدیریت کیفیت اطلاعات			ü
۹	مشخصات سازمان				ü
۱۰	آموزش و کارآموزی	ü	ü	ü	ü	ü	ü
۱۱	نظارت، بازخور و ارزیابی عملکرد				ü
۱۲	توسعه، تست و اشکال یابی نرم افزار				ü
۱۳	انتخاب عرضه کننده مناسب ERP	ü		ü		ü
۱۴	انتخاب مشاور مناسب	ü	ü		ü		ü
۱۵	مدیریت زنجیره تامین		ü
جدول ۲-۲) وضعیت پوشش عوامل مختلف حیاتی موفقیت در مطالعات پیشین (ادامه)

 

 

ردیف		عامل	جعفری و همکاران - ۲۰۰۶	فاینی  و کوربت - ۲۰۰۷	ان گی و همکاران- ۲۰۰۸	فرانسایس و همکاران- ۲۰۰۹	اسنایدر و همکاران - ۲۰۰۹	دزدار و سلیمان - ۲۰۰۹	دوم و همکاران - ۲۰۱۰
۱		تعهد و حمایت مدیریت ارشد	ü	ü	ü	ü	ü	ü	ü
۲		ترسیم چشم انداز و تدوین راهبردهای مورد نیاز
		§    تدوین طرح کسب و کار	ü	ü	ü	ü		ü	ü
		§    تدوین راهبرد پیاده سازی		ü	ü	ü		ü	ü
۳		مدیریت پروژه	ü	ü	ü	ü	ü	ü	ü
۴		ساختار اجرایی پروژه پیاده سازی
		§    ترکیب و تیم پیاده سازی پروژه	ü	ü	ü	ü	ü	ü	ü
		§    قهرمانان پروژه	ü	ü	ü	ü	ü	ü	ü
		§    کمیته راهبری		ü	ü			ü
۵		تطبیق پذیری متقابل
		§   انتخاب سیستم متناسب و سفارشی سازی سیستم	ü	ü	ü	ü	ü	ü	ü
		§   بازمهندسی فرآیندهای کسب و کار	ü	ü	ü	ü	ü	ü	ü
۶		مدیریت تغییر
		§   مدیریت رفتاری کارکنان
		§   مدیریت عوامل نگرشی کارکنان		ü					ü
		§   مشارکت کارکنان	ü	ü	ü	ü		ü	ü
		§   مدیریت فرهنگ (برای تغییر)		ü	ü	ü	ü	ü	ü
۷		ارتباطات برون سازمانی و درون سازمانی	ü	ü	ü	ü	ü	ü	ü
۸		زیرساختارهای سازمانی و مدیریت آن
		§  سیستم های قدیمی موجود		ü	ü		ü	ü	ü
		§  مدیریت کیفیت اطلاعات	ü	ü	ü			ü	ü
۹		مشخصات سازمان			ü	ü
۱۰		آموزش و کارآموزی	ü	ü	ü	ü	ü	ü	ü
۱۱		نظارت، بازخور و ارزیابی عملکرد		ü	ü	ü	ü
۱۲		توسعه، تست و اشکال یابی نرم افزار		ü	ü	ü		ü
۱۳		انتخاب عرضه کننده مناسب ERP	ü		ü			ü	ü
۱۴		انتخاب مشاور مناسب		ü	ü		ü	ü	ü
۱۵		مدیریت زنجیره تامین			ü				ü
	جدول ۲-۲) وضعیت پوشش عوامل مختلف حیاتی موفقیت در مطالعات پیشین (ادامه)

[۱]-Backbone

عوامل حیاتی موفقیت برای پیاده سازی  ERP

مدل های طبقه بندی عوامل حیاتی موفقیت:

در حوزه طبقه بندی عوامل حیاتی موفقیت پیاده سازی یک سیستم ERP مطالعات مختلفی صورت گرفته و چارچوب ها و مدل های متنوعی نیز توسعه یافته اند. جایگاه یک مدل طبقه بندی در فرایند ارزیابی آمادگی سازمان از این رو حائز اهمیت است که ابعاد و چشم انداز های مختلف ارزیابی را در رویکردی واحد تجمیع می نماید. هر چند در پیشینه تحقیقات صورت گرفته جایگاه چنین ارتباطی (ارتباط بین مدل طبقه بندی و ساخت محورهای ارزیابی آمادگی سازمان) چندان برجسته نیست و اصولا ما بین وضعیت ارزیابی و راهبردهای اجرایی قابل اخذ برای آماده سازی؛ پیوند مناسبی وجود ندارد. در زیر برخی از مهمترین چارچوب ها و مدل های طبقه بندی عوامل موثر در موفقیت پیاده سازی ERP  ارائه شده است.

عامل حیاتی موفقیت	صفات عامل
مدیریت/سازمان	تعهد، یادگیری، درگیر شدن(مشارکت)، انتخاب تیم پروژه، آموزش، مسئولیت ها و نقش ها
فرایند	همترازسازی، مستندسازی، یکپارچه سازی، بازطراحی فراگرد
فناوری	سخت افزار، نرم افزار، مدیریت سیستم، واسط کاربری
داده/اطلاعات	فایل های اصلی، فایل های تراکنشی، ساختارداده/اطلاعات، نگهداری و یکپارچگی
افراد	یادگیری، آموزش، توسعه مهارت ها، مدیریت دانش
جدول ۳-۲) چارچوب پیاده سازی عوامل حیاتی موفقیت (کنشو، ۱۹۹۹)

کنشو (۱۹۹۹) ضمن توسعه چارچوب پیاده سازی ERP، عوامل حیاتی موفقیت را به پنج عامل  مدیریت/سازمان، فرایند، فناوری، داده/اطلاعات و افراد طبقه بندی و برای هر عامل مشخصات و صفاتی را توصیف می کند (جدول۳-۲). در این تحقیق که در میان ۲۰ شرکت کوچک تولیدی انجام شد، مشخص گردید که بالغ بر ۷۰ درصد شرکت های پاسخ دهنده، مشخصاتی را بعنوان عوامل اصلی حیاتی موفقیت خود عنوان کردند که یا مستقیماً با مؤلفه های سازمانی و مدیریتی در ارتباط بود و یا این که بطور غیر مستقیم مرتبط با مشخصات زیرساختاری و ساختاری آن بود. بنظر می رسد بخش عمده ای از مشخصات این چارچوب را می توان در بخش سازمانی- مدیریتی تجمیع نمود؛ بعنوان نمونه برخی از عوامل عنوان شده در این چارچوب مانند عامل افراد (عامل پنجم) عمدتاً به بخش سازمانی باز می گردند تا این که مطابق با توضیحات ارائه شده در بخش ۱-۶-۳-۲  ناظر به بخش نگرشی یا ادراکی کارکنان باشند. علاوه بر این، برخی از مشخصات و صفات اشاره شده در این مدل را نیز می توان در طبقه ای مبتنی بر چشم انداز کسب و کار سازمانی تجمیع کرد؛ از آن جمله می توان به همترازی، یکپارچگی و بازطراحی فرآیندها اشاره کرد. این چارچوب توجه کمتری به فرهنگ سازمانی و مؤلفه های نگرشی کارکنان داشته و عمده تمرکز خود را بر عوامل سازمانی و زیرساختاری (اعم از فنی یا سازمانی) معطوف کرده است. زنجیره تامین و مدیریت تامین کنندگان؛ از دیگر عوامل مدیریتی است که خلأ آن در بخش صفات عامل مدیریت مشهود است.

هلند و لایت (۱۹۹۹) ضمن بررسی دو مطالعه موردی، با تکیه بر عوامل حیاتی موفقیت شناسایی شده در پیشینه تحقیقات و بهره گیری از مدل اسلوین و پینتو (۱۹۸۷)؛ مدلی را پیشنهاد کردند که به مدیران کمک می کند تا یک راهبرد پیاده سازی ERP را توسعه دهند. این مدل عوامل حیاتی موفقیت را به عوامل تاکتیکی و استراتژیکی طبقه بندی می کرد (شکل۵-۲). عوامل راهبردی در ارتباط با هدف گذاری و برنامه ریزی نیل به اهداف تعیین شده هستند. این دسته از عوامل در مراحل ابتدایی چرخه حیات پیاده سازی از اهمیت بالاتری برخوردارند.عوامل تاکتیکی عواملی اند که در ارتباط با پیاده سازی عوامل راهبردی بوده و برخلاف عوامل راهبردی در مراحل بعدی چرخه حیات  دارای اهمیت بالاتری می باشند.

فراگرد پیاده سازی ERP   عوامل تاکتیکی   -       مشاوره مخدوم (مشتریان/کاربران) -       پرسنل -       تغییر فراگردهای کسب و کار و پیکره بندی نرم افزار -       پذیرش مخدوم (مشتری/کاربر) در فراگرد آزمایش سیستم -       نظارت و بازخورد -       ارتباطات -       رفع اشکالات عوامل راهبردی   -   سیستم های قدیمی -   چشم انداز کسب و کار -   استراتژی ERP -   حمایت مدیریت ارشد -   طرح/برنامه پروژه

شکل ۵-۲ )  مدل عوامل حیاتی موفقیت برای پیاده سازی  ERP(هلند و لایت، ۱۹۹۹)

جارار و همکاران (۲۰۰۰) ضمن بررسی برخی از عوامل حیاتی موفقیت، آن ها را در چهار دسته طبقه بندی کردند. آن ها مفهوم پیاده سازی موفق یک سیستم  ERPرا از دو جنبه مهم (۱) پیکره بندی و اجرای سیستم ERP در سازمان و (۲) تحقق اهداف پروژه ای پیاده سازی-از نظر زمان و هزینه- مورد توجه قرار دادند. جارار و همکاران (۲۰۰۰) به این نتیجه رسیدند که عوامل مختلف حیاتی موفقیت را می توان متناسب با سطوح مدیریت سازمانی )از سطح راهبردی/ارشد تا سطح عملیاتی) بعنوان زیرمجموعه ای از چهار عامل اصلی مطرح کرد. این چهار گروه عبارتند از: حمایت مدیریت ارشد، مدیریت تغییر، زیرساختار فناوری اطلاعات و بازمهندسی فرآیندهای کسب و کار (شکل ۶-۲). آن ها با توجه به دو جنبه اشاره شده از مفهوم پیاده سازی، تاکید می کنند که برخی از این عوامل همچون حمایت مدیریت ارشد، محدود به راه اندازی پروژه و فراهم آوری تسهیلات اجرای آن نمی شوند بلکه شامل نظارت مستمر و هدایت تیم پروژه پیاده سازی نیز می گردند.

 

شکل ۶-۲ )  طبقه بندی عوامل حیاتی موفقیت پیاده سازی  ERP( جارار و همکاران، ۲۰۰۰ )

 

 

استوس و پاستور (۲۰۰۰) بحث می کنند که طبیعت مسائل حوزه پیاده سازی ERP شامل چشم اندازهای سازمانی، فنی، راهبردی و تاکتیکی است. چشم انداز سازمانی به ساختار، فرهنگ و فرآیندهای کسب و کار سازمان می پردازد. چشم انداز فنی بر جنبه های مرتبط با یک محصول خاص ERP و مسائل فنی دیگری چون سخت افزارها و نیازهای مبتنی بر نرم افزار تمرکز دارد. چشم انداز راهبردی در ارتباط با شایستگی های محوری[۱] که به تحقق ماموریت سازمان و اهداف بلند مدت آن کمک می کند؛ است، در حالی که چشم انداز تاکتیکی بر فعالیت های کسب و کار با اهداف کوتاه مدت تطبیق دارد. استوس و پاستور (۲۰۰۰) ضمن تعریف این مفاهیم؛ عوامل حیاتی موفقیت مطالعات پیشین را در قالب یک مدل ماتریسی یکپارچه طبقه بندی کردند (شکل ۷-۲). آن ها نشان دادند که با توجه به حجم و دامنه عوامل ذکر شده در تحقیقات صورت گرفته؛ عوامل راهبردی و تاکتیکیِ حوزه سازمانی از اهمیت بیشتری نسبت به حوزه فنی برخوردارند. آن ها همچنین نتیجه گرفتند که عامل حمایت مدیریت ارشد از بیشترین اهمیت در مقایسه با سایر عوامل برخوردار است.

راهبردی	تاکتیکی
§     مدیریت موثر تغییر سازمانی §     مدیریت خوب دامنه پروژه §     بازمهندسی جامع فراگردهای کسب و کار §     ترکیب مناسب تیم پروژه §     درگیر شدن و مشارکت کارکنان §     اعتماد بین شرکا §     نقش مناسب قهرمانان پروژه	§     اختصاص کارکنان و مشاورین §     ارتباطات قوی درون سازمانی و برون سازمانی §     رسمیت بخشیدن به طرح/ برنامه زمان بندی پروژه §     رفع اشکال پیشگیرانه §     استفاده مناسب از مشاورین §     توانمندسازی تصمیم-سازان	سازمانی
§     راهبرد مناسب پیاده سازی سیستم ERP §     اجتناب از سفارشی سازی §     نسخه مناسب ERP	§     پیکره بندی مناسب نرم افزار §     دانش سیستم های قدیمی	فنی
شکل ۷-۲) چارچوب پیاده سازی عوامل حیاتی موفقیت (استوس و پاستور، ۲۰۰۰)

 

اولِری (۲۰۰۰) در قالب یک چارچوب عوامل حیاتی موفقیت را بر اساس نوع مخاطراتی که در چرخه حیات  ERP بهمراه خواهند داشت، طبقه بندی می کند. وی در کتاب خود مخاطرات محتمل در چرخه حیات  ERP را  به سه گروه دسته بندی می کند: مخاطرات فنی، کسب وکار و سازمانی. شکل  ۸-۲ چارچوب طبقه بندی اولری (۲۰۰۰) را نمایش می دهد.

نوع مخاطرات   مراحل چرخه حیات	فنی	کسب و کار	سازمانی
تصمیم به پیاده سازی ERP
خرید ERP
طراحی
پیاده سازی
پس از پیاده سازی (تثبیت)
آموزش
شکل  ۸-۲) چارچوب تحلیل عوامل حیاتی موفقیت مبتنی بر مخاطرات احتمالی و چرخه حیات  (اولری، ۲۰۰۰)

مخاطرات فنی عبارتند از مخاطراتی که برخاسته از فناوری پردازش اطلاعات اند. بعنوان نمونه مخاطراتی که ناشی از سیستم عامل، بانک های اطلاعاتی رابطه ای، فناوری سرویس دهنده و مخدوم [۲] ، نیازمندی های شبکه و نرم افزار باشند در این طبقه جای می گیرند. بطور واضح برخی از CSF ها همچون سیستم های قدیمی و سازگاری زیرساختارهای فنی سازمانی در ارتباط با این مخاطرات می باشند.

مخاطرات کسب و کار مخاطراتی هستند که ناشی از پردازش ها و مدل هایی اند که بعنوان بخشی از فراگرد پیاده سازی ERP انتخاب می شوند. این مخاطرات برگرفته از مجموعه نقشه های پیاده سازی سازمانی در ارتباط با هماهنگی درونی و تناسب بیرونی آن ها با شرکای کسب و کار  مطرح می شوند. بعبارت بهتر این مخاطرات برخاسته از این است که ۱) سازمان چه مدل ها، نقشه ها و فرآیندهایی را بر می گزیند، ۲) آن نقشه ها چگونه در سازمان مورد استفاده قرار می گیرند، ۳) چگونه آن ها تعامل با دیگر شرکای شرکت را تسهیل می کنند (عرضه کننده ها و تامین کنندگان). داشتن منابع کافی برای پیاده سازی و تقویت ارتباط با مشتریان و تامین کنندگان از عواملی است که مرتبط با مخاطرات کسب و کار است. بعبارت بهتر در صورتی که پروژه از نظر زمان و هزینه مطابق با برنامه پیش نرود و سازمان متحمل زمان و هزینه اضافی شود به نوعی با مخاطره کسب و کار (از دست دادن مشتریان و تنزل جایگاه رقابتی ) مواجه خواهد بود. بنابراین عواملی چون آمادگی تامین کنندگان؛ از عواملی است که ممکن است به مخاطرات کسب و کار منجر شود. توجه شود که این دسته از مخاطرات ممکن است در محیط های غیر دولتی، به تضعیف جایگاه رقابتی سازمان منتهی شود و در محیط های دولتی تضعیف جایگاه مأموریتی سازمان را به همراه داشته باشد.

در نهایت مخاطرات سازمانی ناشی از محیط – شامل پرسنل و ساختار سازمانی- می باشد. اولری (۲۰۰۰) از فقدان «حمایت اجرایی» بعنوان یکی از دلایل شکست پیاده سازی  ERPدر دولت فدرال امریکا در دهه ۷۰ یاد می کند. عوامل مرتبط با پیامدهای انسانی همچون انتخاب مشاور، پیامدهای فرهنگی و مدیریت تغییر در تولید این دسته از مخاطرات تاثیرگذارند.

تقسیم بندی متداول استراتژِی:

استراتژی های کلان

استراتژی های اصلی

استراتژی های خاص (علی احمدی ، ۱۳۸۶ : ۵۷ )

۲-۲-۱-۹ ) مفهوم پارادایم:

پارادایم مجموعه ای از تفکرات، تصورات وارزشهایی است که یک بینش از واقعیت را شکل میدهند. بینشی که اساس راهی قرار می گیرد که یک جامعه خود را بر اساس آن سازماندهی می کند. از منظر دیگر می توان گفت: پارادایم ها ، راهنمایی برای حل مسائل انسان هستند. انسان در چارچوب پارادایم می اندیشد و قضاوت می کند. هر پارادایم محدوده ای را تعریف می کند که در آن قواعدی حاکم است. توجه به این قواعد بسیار مهم بوده و تنها با درک عمیق و بهره گیری از  آنها موفقیت حاصل میشود. ژول بارکر می نویسد: پارادایم مجموعه ای از قواعد هستند که محدوده ای را مشخص کرده و به شما نشان می دهد که برای موفقیت در داخل این محدوده چگونه باید رفتار کنید و الگویی برای حل مسائل به شما ارائه می کند. هنگامیکه پارادایم جدید ظهور می کند در واقع قوانین و قواعد حاکم بر پارادایم قلبی بمرور از بین می رود. بدین ترتیب سازمانهایی که تا آن زمان حتی گمنام بوده اند، فرصت به ظهور رساندن استعدادهای خویش و تثبیت موقعیت خویش را در پارادایم جدید پیدا می کنند.

بنابراین دوره انتقال پارادایم ، فرصت بسیار مناسبی برای رقابت و پیروزی کوچک ها در مقابل بزرگ ها است زیرا در پارادایم جدید همه باید از صفر شروع کنند. پارادایم در سازمانها را می توان به سه سطح تقسیم نمود:

• پارادایمی که فقط به یک سازمان خاص بر می گردد
• پارادایمی که به مدیریت ، استراتژی و سازمان بر می گردد
• پارادایم عمومی

بر اساس این تعریف میتوان گفت سازمانهای هوشیار، آنهایی هستند که در سطح دوم پارادایم ها را همواره تغییر می دهند و پارادایم های جدید ایجاد می کنند. با تغییر پارادایم قواعد حاکم قبلی تقریباً منسوخ شده و لذا فرصت های جدید آفریده می شود ، بنابراین سوال اینجاست که با توجه به این فرصتها، سازمانها چگونه استراتژی خود را بر مبنای آنها طرح ریزی نمایند؟

پاسخ سوال مشکل است. زیرا سرمایه گذاری روی مسئله ای که هنوز اتفاق نیفتاده ، قدری عبث و عجیب به نظر میرسد و ریسک بالایی دارد. استراتژی ها بر مبنای چنین فرصتهایی به چهار دسته عمده تقسیم می شوند:

• استراتژی آگاهانه ( که بر مبنای پارادایم جاری شکل میگیرد)
• استراتژی خلاقانه (که در فضای پارادایم موجود راه حلهای بدیع را جست و جو می کند)
• استراتژی های آینده نگر( که بر شناخت پارادایم آینده استوار است)
• استراتژی آینده ساز (که بر مبنای قاعده شکنی و خلق پارادایم جدید شکل میگیرند)

 

استراتژی های آگاهانه با ریسک نسبتاً محدودی سازمان را نسبت به رقبا تفوق خواهد بخشید ولی این استراتژی ها تحول زا نیستند.

استراتژی های خلاقانه  سازمان را در یک موقعیت برتر نسبت به رقبا قرار می دهند ولی ممکن است در مدت زمان کوتاهی سازمان های دیگر از قابلیت های کلیدی آنان استفاده کرده و استراتژی های مشابه اتخاذ نمایند.

استراتژی های آینده نگر قابلیت رقبا را به شدت خنثی می کند ولی ریسک بالای این رویکرد ممکن است حتی باعث نابودی سازمان بشود.

و اما استراتژی های آینده ساز یک راه میان بر برای فتح قله پیروزی به شمار می روند ولی از آنجاییکه نیاز به خلاقیت بالایی دارند عمدتاً به  افراد خاصی متکی هستند. (علی احمدی ، ۱۳۸۶ : ۸۴ )

شکل (۲-۴) رابطه تفکر و برنامه ریزی استراتژیک

شکل (۲-۵)  نمودار تجزیه و تحلیل  swoT

 

شکل (۲-۶) الگوی اول -  زنجیره ارزش سازن

 

شکل (۲-۷) الگوی دوم  - زنجیره ارزش پورتر

 

۲-۲-۱-۱۰ ) مدل رقابت صنعتی پورتر:

شناخت منابع اصلی فشارهای رقابتی و تعیین درجه قوت آنها یکی از عمده ترین بخشهای تجزیه و تحلیل محیط خارجی به شمار می آید. اهمیت این بخش به دلیل ضرورت شناخت مزیت رقابتی رقبا و استفاده از آن برای ترسیم جایگاه استراتژیک سازمان در بازار می باشد و این موضوعی است که در مدل رقابتی صنعتی پورتر مد نظر قرار گرفته است. شدت رقابت در صنایع مختلف و بین شرکتهای گوناگون بسیار متفاوت است به طوریکه در صنایعی که بازده کمتری دارند شدت رقابت بسیار زیاد است. در این راستا هدف استراتژیست جستجوی موضعی در صنعت است که در آن موسسه بتواند در برابر این نیرو ها از خود دفاع کرده و یا به نفع خود بر آنها تاثیر بگذارد. از دیدگاه پورتر فشار رقابتی ناشی از پنج منبع اصلی بشرح زیر میباشد: (علی احمدی ، ۱۳۸۶ : ۳۸۳ )

• رقبای موجود
• فشار تازه واردین (رقبای بالقوه)
• تهدید محصولات جانشین
• قدرت چانه زنی خریداران
• قدرت چانه زنی تامین کنندگان

در روش پورتر، آنالیز این پنج عامل، شکل گیری استراتژی توسعه صنعت را بوجود می آورد.

کلید موفقیت در برنامه ریزی استراتژیک تمرکز روی فرصتها و بخشی کوچک از صنعت است. بهرحال آنالیز رقابتی برروی رقابت بین شرکتهای موجود متمرکز شده و برنامه ریزی را بر اساس توان سایر شرکتهای موجود در صنعت انجام می دهد. پورتر معتقد است که سه نوع استراتژی عمومی می توان انتخاب کرد: (علی احمدی ، ۱۳۸۶ : ۳۹۱ )

• رهبری در هزینه های بالا سری
• متمایز سازی
• متمرکز

مدل ارزش- مشتری

مدل بالاترین سطح ارزش دهنی HPV با پرداخت کمترین سطح هزینه ها (LDC) :

در تدوین استراتژی رقابتی بیش از هر چیز لازم است تا موقعیت هر یک از محصولات در بازار رقابتی مشخص شود. تمام محصولات (جدید و موجود) در بازار ودر ذهن خریداران دارای موضع و جایگاهی خاص هستند. موضع و جایگاه محصولات را می توان به نحوه ادراک مصرف کنندگان از آن محصولات در مقایسه با ادراک آنها از محصولات رقیب دانست. مشتریان غالباً به سوی محصولاتی گرایش دارند که ارزش بیشتری را با قیمت کمتری برایشان فراهم سازد. از این رو لازم است تا ابعاد مهم ارزش آفرینی هر محصول مشخص شودو بر عواملی که از نظر مشتریان دارای اهمیت ویژه ای می باشد تاکید شود. هر محصول ابعاد ارزش آفرینی خاص خود را داراست که باید با همکاری بخش های مختلف بویژه تحقیقات بازار، شناسایی و وزن دهی شوند. در نمودار ارزش – مشتری که تکنیکی است در جهت شناسایی موقعیت کالا در بازار ، پس از تعیین موقعیت کالا، می توان دو استراتژی را برای رقابت برگزید. (علی احمدی ، ۱۳۸۶ : ۴۰۴ )

شکل (۲-۹) ماتریس تحلیل ریسک محصول / بازار

 

شکل (۲-۱۰) ماتریس رشد آنصوف

 

کسب و کارهای کوچک از اجزای لاینفک اقتصاد هر کشورند، ضمن اینکه منشأ نوآوریهای عمده ای در عرصه صنعت و تجارتند. از این رو صاحبنظران سازمانها و واحدهای اقتصادی کوچک را نیروی محرکه نوآوری در اقتصاد میدانند. هرچند که این واقعیت را کمتر کسی انکار می کند ولی در مورد تعریف این سازمانها، تفاوت آرای زیادی وجود دارد. اگر این سازمانها بر مبنای سهام مالک تعریف شوند. گفته می شود سازمانی است که بخش عمده ای از سهام آن متعلق به (مالک/ مدیر) آن است. سلامت اقتصادی هر کشوری به میزان مطلوبیت مدیریت سازمانها و واحدهای اقتصادی کوچک در آن بستگی دارد. به منظور ارائه تصویر بهتر از قلمرو مدیریت سازمانهای کوچک، مسیرهای پیشرفت شغلی و کارآفرینی در آنها مورد بحث قرار میگیرد.

پیش از پرداختن به فرصتهای مسیر پیشرفت ، بررسی دو نکته با بهره گرفتن از تجربیات و تحقیقات سایر کشورها اهمیت دارد: ( رضائیان ، ۱۳۷۹ : ۲۶ )

• افسانه ورشکستگی
• افسانه مشاغل کم درآمد

آمارهایی که بارها تکرار میشوند حکایت از آن دارند که چهار پنجم سازمانها و واحد های اقتصادی کوچک، حداکثر تا پنج سال اول پس از تاسیس ، با شکست مواجه می شوند. این آمار و ارقام چشم انداز وحشتناکی را برای افرادی که در فکر شروع یک کسب و کار جدیدند ترسیم می کند. اما پژوهشهایی که به تازگی صورت پذیرفته نشان می دهد که میزان ورشکستگی کسب و کارهای کوچک در طول هست سال اول، در حدود ۱۸ درصد است. پنج مسیر پیشرفت واحدهای اقتصادی کوچک به شرح زیر است: (رضائیان ، ۱۳۷۹ : ۲۷ )

• مشاوران و پیمانکاران مستقل
• اشتغال در کسب و کارهای کوچک
• خرید یا مشارکت در واحد های کوچک دارای مالکیت خانگی
• اخذ مجوز فروش یا نمایندگی شرکتهای دیگر
• ایجاد یک واحد اقتصادی و کسب و کارهای شخصی

البته هر یک از این مسیرها، جنبه های مثبت و منفی خاص خود را دارند، یعنی بهترین گزینه وجود ندارد و  موفقیت در این بخش، به تلفیق صحیح سرمایه ها، استعدادها، تلاشها و بهره گیری مطلوب از فرصتهای ایجاد شده و رخدادهای پیش بینی نشده بستگی دارد. (رضائیان ، ۱۳۷۹ : ۲۷ )

۲-۲-۱-۱۲ ) کارآفرینی:

کارشناسان کارآفرینی را فراگرد شکار فرصتها به وسیله افراد( به طور انفرادی یا در سازمانها) بدون در نظر گرفتن منابع موجود در اختیار آنها می دانند. در واقع کار آفرینان به هنگام تصور فرصتهای جدید، محدودیتهای منابع جاری را نادیده می گیرند. کارآفرینان سازمانهای بزرگ را کارآفرینان سازمانی می نامند. کارآفرین سازمانی کسی است که در داخل یک سازمان، محصولات ، فعالیت ها و فن آوری های جدید را کشف می کند و به بهره برداری می رساند. (رضائیان ، ۱۳۷۹ : ۲۸ )

۲-۲-۱-۱۳ ) خلاقیت:

دانشمندان ، خلاقیت را با تعابیر متعدد و متنوعی تعریف کرده اند. به طوری که گاهی هر تعریف فقط بیانگر یک بعد از ابعاد مهم فراگرد خلاقیت است. برای مثال هربرت فوکس معتقد است که ((فراگرد خلاقیت عبارت است از هر نوع فراگرد تفکری که مسئله ای را به طور مفید و بدیع حل کند.)) اریک فروم معتقد است که خلاقیت توانایی دیدن و پاسخ دادن است. آبراهام مزلو می گوید :” از یک تاجر چنین آموختم که ایجاد یک موسسه تجاری نیز ممکن است فعالیتی خلاق باشد. همچنین از یک نوجوان و ورزشکار آموختم حمله ای کاری در هنگام بازی ممکن است مانند تولید یک محصول یا سرودن یک غزل زیبا باشد.” به این ترتیب می توان گفت که به طور کلی، خلاقیت عبارت است از به کارگیری توانایی های ذهنی، برای ایجاد یک فکر یا مفهوم جدید.

به هر حال آنچه در ایجاد فکر یا چیز جدید  و به طور کلی در فراگرد خلاقیت اهمیت دارد تفکر است.

سازمان در مسیر تطبیق خود با تغییرات ناگزیر از تقویت فراگردهای نوآوری و خلاقیت است.

خلاقیت با تفکر و یافتن نظرها، راه ها و روش های جدید و نوآوری در کاربرد آنها سروکار دارد.

فراگرد ایجاد فکرهای جدید را خلاقیت و تبدیل آن فکرها به عمل و کاربردهای سودمند را نوآوری می گویند. در سازمانها این کاربردها به دو صورت انجام میشود: (رضائیان ، ۱۳۷۹ : ۱۰۲ )

• نوآوری در فراگرد که موجب بهینه شدن راه های انجام کار میگیرد
• نوآوری در محصول که به تولید محصولات یا ارائه خدمات جدید و بهبودیافته منجر میشود.

فراگرد نوآوری در محصول خود دارای مراحل چهارگانه زیراست:

• ایجاد فکر جدید
• آزمایشهای اولیه
• تعیین امکان پذیری
• کاربردنهایی

راهبرد یا استراتژی :

استراتژی یک برنامه جامع برای عمل است که جهت گیری های عمده سازمان را معین می کند و رهنمودهایی برای تخصیص منابع در مسیر کسب هدفهای بلند مدت سازمانی ارائه می دهد.راهبرد الگوی تصمیمهایی است که در سازمان اخذ می شود و فعالیتها و نتایج را شکل می دهد. راهبردهای خوب ابزارهای رقابتی به شمار می آیند و راهبردهای نامناسب، ضعفهایی عمده برای سازمان محسوب می شوند. در نمودار (۲-۱۳) راهبردها در سطح سازمان مادر، سطح موسسه و سطح عملیاتی مقایسه شده اند.

نمودار (۲-۱۱) سطوح سه گانه راهبردها در سازمان

در واقع هدف از برنامه ریزی استراتژیک ، کمک به سازمانها برای کسب مزیت رقابتی است. (رضائیان ، ۱۳۷۹ : ۲۳۹ )

برای تدوین استراتژی در سطح موسسه یا فعالیتهای عمده سازمان، اغلب از روشهایی نظیر تدوین استراتژی ای رقابتی – انطباقی و چرخه عمر محصول استفاده میشود.

۲-۲-۱-۱۵ ) استراتژی های رقابتی پورتر:

رهیافت راهبردهای رقابتی با تحلیل محیط رقابتی سازمان شروع میشود بنابراین می توان راهبرد هایی را انتخاب کردکه مزیت رقابتی سازمان را در مقایسه با رقبایش افزایش دهند.

چهار راهبرد کلی که سازمانها برای کسب مزیت رقابتی اتخاذ می کنند عبارتند از:

• متمایز ساختن – متمایز ساختن محصولات و خدمات خود ازآنچه رقبا ارائه می دهند.
• پیشتازی در صرفه جویی و کاهش هزینه ها – به حداقل رساندن هزینه تولید و افزایش اثر بخشی عملیات در مقایسه با رقبا
• صرفه هزینه به صورت متمرکز- متمرکز کردن فعالیتها برای خدمات رسانی به یک بازار خاص یا گروهی از مشتریان
• متمایز ساختن به صورت متمرکز – ارائه محصولات و خدمات برتر به تعداد محدودی از مخاطبان

در نمودار ۲-۱۴ ، دو متغیر مزیت رقابتی و قلمرو رقابت در نظر گرفته شده اند. در محور افقی مزیت رقابتی مورد نظر شرکت ممکن است کاهش هزینه یا متمایز ساختن بازده باشد. در محور عمودی نیز قلمرو ورقابت ممکن است یک بازار گسترده یا یک بازار محدود باشد.

نمودار (۲-۱۲) راهبردهای رقابتی عام

یادآوری میشود که انتخاب راهبرد مناسب مستلزم اتخاذ نگرش اقتضایی در مواجهه با هر موقعیت است. طبق برخی از مطالعات انجام شده میان تناسب راهبرد با سازمان و رشد درآمد های سازمان در بلند مدت همبستگی وجود دارد. (رضائیان ، ۱۳۷۹ : ۲۵۴ )

۲-۲-۱-۱۶ ) راهبردهای انطباقی:

فرض عمده مدل انطباقی آن است که سازمانها باید راهبردهایی را در مورد محصولات و بازار خود انتخاب کنند که با ماهیت محیط خارجی آنها سازگار باشد. در واقع راهبردهایی که به درستی انتخاب میشوند فرصت و مجالی برای سازمانها ایجاد می کنند که به طور مطلوبی با چالشهای محیطی انطباق یابند. راهبردهای چهارگانه ای که در چارچوب مدل انطباقی مطرح شده اند که عبارتند از:

• راهبرد پیشروی:

این راهبرد با تاکید بر افزایش نوآوری و جستجوی فرصتهای جدید، به دنبال کشف چشم اندازهای جدیدی برای رشد است و وجود مخاطره را می پذیرد. این راهبرد برای محیطهای پویا و مستعد رشد بهترین انتخاب به شمار میرود.

• راهبرد تدافعی:

این راهبرد با تاکید بر حفظ سهم بازار فعلی و حمایت از تولید محصولات موجود، به دنبال دستیابی به ثبات است از این رو فقط برای محیطهای پایدار مناسب است و گاهی مورد توجه صاحبان صنایع در حال افول قرار میگیرد.

• راهبرد تحلیلگری:

این راهبرد بر تلاش برای حفظ موقعیت در فعالیت اصلی تاکید دارد ولی توصیه می کند که به طور گزینشی به فرصتهای نوآوری و تغییر نیز پاسخ مساعد داده شود. از این رو راهبرد تحلیلگری بین راهبردهای پیشرو و تدافعی قرار میگیرد. این راهبرد هنگامی که همه چیز در موقعیت خاص خوب به نظر میرسد بر پیروی از سازمانهای پیشرو تاکید میکند.

• راهبرد واکنشی :

این راهبرد با تاکید بر ضرورت پاسخگویی به فشارها و تحرکات محیطی تهدید کننده سازمان را ترغیب به واکنش برای حفظ حیات خود میکند. به همین دلیل گاهی آن را راهبرد پیرو می نامند. سازمانهایی که از راهبرد واکنشی استفاده میکنند ویژگی های ساختاری ثابت و پایدار و دیدگاه های برنامه ریزی بلند مدت ندارند. (رضائیان ، ۱۳۷۹ : ۲۵۶ )

۲-۲-۱-۱۷ ) چرخه حیات محصول:

چرخه حیات محصول زنجیره ای از مراحل تولید الی توزیع و بازاریابی یک محصول یا خدمت را در طول حیات آن نشان می دهد. چهار مرحله عمده چرخه حیات هر کالا عبارتند از:

• معرفی
• رشد
• بلوغ
• افول

بر اساس نگرش اقتضایی راهبردها نباید بر مبنای اصول و قواعد ثابت و کلی اتخاذ شوند بلکه باید فراخور هر وضعیت خاص، راهبرد مناسب آن تدوین گردد. بنابراین در نظر گرفتن چرخه حیات محصول، اطلاعات بسیار سودمندی برای برخورد اقتضایی با تدوین راهبرد سطح موسسه فراهم می آورد.

تحلیل زنجیره ارزش:

سازمانها برای شناسایی و ارزیابی منابع و توانایی های خود مبادرت به تحلیل زنجیره ارزش اقتصادی می نمایند. به موجب این تحلیل سازمان می تواند آن دسته از اجزا خرده سیستم های خود را که تولید ارزش اقتصادی می کنند شناسایی کند. شناخت اجزای تولید کننده ارزش اقتصادی و متمایز ساختن آنها از اجزایی که ازاین حیث ارزش آفرین نیستند برای مدیریت بسیار حائز اهمیت است زیرا هنگامی سازمان از بازدهی بیش از متوسط برخوردار می گردد که ارزش اقتصادی ایجاد شده در آن از هزینه های ایجاد ارزش اقتصادی بیشتر باشد. زنجیره ایجاد ارزش اقتصادی در سازمان به دو مجموعه از فعالیتهای پشتیبانی و فعالیتهای اصلی تقسیم میشود. هدف اصلی از تحلیل زنجیره تولید ارزش در سازمان این است که با صرف هزینه کمتر ارزش بیشتری ایجاد شود حتی الامکان نوعی ارزش افزوده به دست آید.

در فضای رقابتی اقتصاد جهانی آن دسته از حلقه های زنجیره ایجاد ارزش که بر کسب آگاهی از سلایق و نیازهای مشتریان متمرکزند اهمیت ویژه ای دارند. (رضائیان ، ۱۳۷۹ : ۲۶۰ )

نمودار ( ۲-۱۴ ) تحلیل زنجیره ارزش اقتصادی

هنگامیکه وجود یک منبع قدرت یا توانایی به ایجاد مزیت رقابتی می انجامد که سازمان بتواند با بهره گرفتن از آن فعالیتی برتر از فعالیت رقبا انجام دهد یا فعالیتی برای ایجاد ارزش انجام دهد که رقبا قادر به انجام آن نباشند. احتمام به این امر گاهی مستلزم آن است که سازمان بخشهایی از زنجیره ارزش اقتصادی را با هم ترکیب کند یا آنها را مورد بازنگری قرار دهد. (رضائیان ، ۱۳۷۹ : ۲۶۰ )

۲-۲-۲ ) استراتژی اقیانوس آبی :

برای بردن در آینده شرکت ها باید دست از رقابت با یکدیگر بردارند . در اقیانوس های آبی رقابت بی معناست ، زیرا قواعد بازی هنوز تعریف نشده اند . ( پورممتاز ، ۱۳۹۲ : ۱۴ )

تحقیقات انجام شده نشان میدهند که تنها ۱۴ % کسب و کارها در فضای اقیانوس آبی راه اندازی میشوند با این حال ۶۱ % کسب و کارهایی که به سودآوری میرسند را تشکیل میدهند . نه شرکت و نه صنعت هیچکدام نمی توانند بهترین واحد تحلیل در مطالعه ریشه های رشد و سودآوری باشند اما حرکت استراتژیک واحد مناست برای این تحلیل است . حرکت استراتژیک مجموعه ای از اقدام ها و تصمیم های مدیریتی است که موضوع آنها ارائه محصول تجاری عمده و بازارساز است که فضای جدیدی را در بازار گشوده یا در اختیار می گیرند و جهشی قابل ملاحظه در تقاضا را همراه دارند . (پورممتاز ، ۱۳۹۲ : ۱۸)

خالقان اقیانوس های آبی با کمال تعجب از رقابت به عنوان ملاک عمل استفاده نمی کنند ، در عوض آنها پیرو منطق استراتژیک متفاوتی هستند که ما آن را نوآوری در ارزش می نامیم . شرکت ها به جای تمرکز روی شکست حریف در رقابت روی حذف رقابت و بی معنا ساختن آن تمرکز می کنند . این حذف با خلق جهشی در ارزش برای خریداران و برای شرکت و درنتیجه گشودن فضایی جدید و بی رقیب در فضای بازار به دست می آید . ( پورممتاز ، ۱۳۹۲ : ۲۴ )

نوآوری در ارزش فقط هنگامی رخ میدهد که شرکت ها نوآوری را با جایگاه های خود از نظر مطلوبیت ، قیمت و هزینه همراستا سازند . اگر آنها نتوانند در این مسیر نوآوری را با ارزش مهار کنند ، نوآوران تکنولوژیک و پیشتازان بازار اغلب بذری می کارند که شرکت های دیگر آنها را درو میکنند . این شرکت ها تمایز و هزینه کمتر را به عنوان هدف به صورت همزمان منبال میکنند که با منطق معمول بازارهای موجود در تضاد است . ( پورممتاز ، ۱۳۹۲ : ۲۵ )

نوآوری در ارزش در محدوده ای ایجاد میشود که اقدام های شرکت تاثیر قابل ارائه برای خریداران دارد . صرفه جویی های هزینه ای با حذف یا کاهش در عواملی ایجاد میشود که صنعت روی آنها رقابت میکند . ارزش برای خریدار نیز با افزایش یا خلق عناصری ارتقا داده میشود که در آن صنعت هرگز عرضه نشده بوده اند . با گذشت زمان هزینه ها بازهم بیشتر کاهش می یابند زیرا صرفه مقیاس به علت افزایش حجم فروش در کار وارد میشود . ( پورممتاز ، ۱۳۹۲ : ۲۹ )

این نوآوری چیزی بیش از نوآوری های صِرف ، مانند نوآوری در تولید و یا نوآوری در محصول میباشند . خلق اقیانوس های آبی ، تحقق همزمان کاهش هزینه ها و افزایش ارزش برای خریداران است . به این ترتیب جهشی در ارزش برای هر دو طرف ، یعنی شرکت و خریداران محصولِ شرکت بدست می آید . ( پورممتاز ، ۱۳۹۲ : ۳۰ )

تحقق استراتژی اقیانوی آبی شامل شش اصل اساسی است که چهار اصل اول آن مربوط به تدوین و دو اصل آخر ، اصول اجرای آن را تشکیل میدهند :

 

اصول تدوین	عامل ریسکی که هر اصل آن را کاهش میدهد
مرزهای بازار را دوباره بسازید	ریسک جستجو
روی تصویر کلان تمرکز کنید و نه روی اعداد	ریسک برنامه ریزی
به فراتر از تقاضای موجود بیندیشید	ریسک مقیاس
دنباله اقدامات استراتژیک را بدرستی اجرا کنید	ریسک مدل کسب و کار
اصول اجرا	عامل ریسکی که هر اصل آن را کاهش میدهد
بر موانع سازمانیِ کلیدی غلبه کنید	ریسک سازمانی
اجرای استراتژی را در درون استراتژی قرار دهید	ریسک مدیریت

جدول ( ۲-۱۵ ) شش اصل استراتژی اقیانوس آبی

اما قبل از شروع به تدوین باید بوسیله ابزارها و چارچوبهای تحلیلی مشخصی نقات قوت و ضعف یک کسب و کار برای ورود به این حوزه ، آشکار ، و اقدامات مورد نیاز برای آماده سازی شرایط برای تحقق مدل کسب و کار مبتنی بر استراتژی اقیانوس آبی تعیین گردد . بعد از این مرحله میتوان با پیروی از اصول ششگانه فوق کار تدوین و اجرای استراتژی اقیانوس آبی را برای کسب وکار مورد نظر شروع کرد . در ادامه با ابزار تحلیلی مورد نظر و نحوه تهیه آنها آشنا میشویم :

۲-۲-۲-۱ ) تابلوی طراحی استراتژی :

تابلوی طراحی استراتژی چارچوبی برای تشخیص و همچنین برای اقدام است که در ساخت استراتژی های بسیار جذاب اقیانوس آبی به دو منظور به کار میرود :

اول آنکه          وضعیت کنونی بازی در فضای بازار شناخته شده را نشان میدهد .

دوم آنکه          نشان میدهد به منظور خلق یک منحنی ارزش جدید و رسیدن به تمایز و کاهش هزینه به طور همزمان چه اقداماتی باید صورت پذیرد .

در تابلوی طراحی استراتژی ، محور افقی عواملی را نشان میدهد که بازیگران صنعت و رقبا روی آنها رقابت و در آنها سرمایه گذاری میکنند . این عوامل را میتوان به عنوان کلید هایی که در تبلیغ محصولات یا خدمات ارائه شده توسط این بازیگران به عنوان محصولی خاص برای مشتریان به کار میرود شناسایی کرد .  محور عمودی در تابلوی طراحی استراتژی سطح عرضه ای را نشان میدهد که خریداران برطبق هریک از این عوامل کلیدی رقابت از هر تولید کننده ای دریافت میکنند . ( پورممتاز ، ۱۳۹۲ : ۳۹ )

برای رسیدن به  منحنی ارزش جدید برای کسب و کار مورد نظر باید چهار اقدامِ حذف ، کاهش ، افزایش و خلق را برای آن شناسایی نمود . برای این منظور چهار پرسش کلیدی بشرح ذیل مطرح میشود که منطق استراتژیک و مدل کسب و کار رایج هر صنعتی را به چالش میکشد :

 

۱ ) از بین عواملی که صنعت آنها را بدیهی فرض میکند ، کدام عوامل را باید حذف کرد ؟

۲ ) کدام عوامل را باید تا فاصله ای قابل ملاحظه زیر استاندارد صنعت کاهش داد ؟

۳ ) کدام عوامل را باید تا فاصله ای قابل ملاحظه بالاتر از استاندارد صنعت افزایش داد ؟

۴ ) کدام عوامل باید خلق شوند که صنعت هرگز آها را عرضه نکرده است ؟

 

هنگامی که چارچوب چهار اقدام را برای تابلوی طراحی استراتژی صنعت خود به کار میبندید به دیدگاه جدید و روشنگری از حقایق پیشتر پذیرفته شده میرسید . با تعقیب دو پرسش اول میتوانید دریابید که چگونه باید ساختار هزینه خود را در مقایسه با رقبا پائین بیاورید از سوی دیگر دو پرسش بعدی به شما قدرت تشخیص و درکی میدهند تا بفهمید چگونه میتوان ارزش نزد خریداران را ارتقا داد و تقاضای جدید بوجود آورد . در اینجا اقداماتی که برای حذف و خلق انجام داده میشوند و شرکت ها را در مسیری فراتر از بیشینه سازیِ ارزش شرکت حرکت میدهند دارای اهمیتی ویژه هستند . این اقدامات به شما فرمان میدهند که عوامل را خودتان تغییر دهید و در نتیجه قواعد موجود در رقابت را نا معتبر سازید . (پورممتاز ، ۱۳۹۲ : ۴۳ )

ابزار کمکی برای چارچوب چهار اقدام جدول (حذف – کاهش – افزایش – خلق) نام دارد  که نمایی ساده ، خلاصه و مفید از پاسخ های بدست آمده در مورد هریک از چهار سوال چالش برانگیز مذکور میباشد .

پس از تشکیل جدول (حذف – کاهش – افزایش – خلق) ، با ترکیب عوامل موجود در آن میتوان استراتژی های جالبی برای خلق اقیانوس آبی تدوین کرد ، اما کدام استراتژی برای این منظور از شرایط حداقلِ لازم برخوردار بوده و برای بررسی بیشتر مناسب است ؟ برای پاسخ به این سوال ، سه مشخصه را میتوان به عنوان محکی اولیه از اعتبار سنجی ِ تجاری ِ ایده های اقیانوس آبی به حساب آورد . این سه کیفیتِ مکملِ یکدیگر برای استراتژی اقیانوس آبی هنگامی که با بهره گرفتن از منحنی ارزش بیان میشوند عبارتند از تمرکز ، واگرایی و یک پیام گیرا و تاثیر گذار .

هر استراتژی بزرگی دارای تمرکز است و نمای استراتزیک هر شرکتی یا منحنی ارزش آن باید به روشنی آن را نشان دهد . یه عبارت دیگر این استراتژی باید روی موارد مشخصی از عوامل استراتژیک رقابتِ منحنی ارزش مربوطه تاکید داشته باشد نه همه موارد .البته این تمرکز باید به گونه ای باشد تا واگرایی ایجاد نماید . هنگامی که استراتژی شرکتی به صورت منفعل و بر اساس تلاش آن شرکت برای حفظ جایگاه خود در رقابت شکل میگیرد شرکت یکتایی خود را از دست میدهد . در واقع منحنی های ارزش رقبا همه یکسان هستند و بنابراین مینوان آنها را بطور خلاصه با یک منحنی ارزشِ تک ، روی تابلوی طراحی استراتژی نشان داد . اما در مقابل ، منحنی های ارزش استراتژیست های اقیانوس آبی همواره جدا و متفاوت از دیگرانند . با بهره گرفتن از چهار اقدام حذف ، کاهش ، افزایش و خلق ، آنها نمای  استراتژیک خود را از نمای متوسط صنعت متمایز می سازند . در نهایت یک استراتژی خوب ، درارای پیامی تاثیر گذار ، روشن و دقیق است . یک پیام خوب نه تنها لازم است پیغامی روشن را انتقال دهد بلکه باید در تبلیغ یک پیشنهاد صداقت نیز داشته باشد در غیر اینصورت مشتریان اعتماد و علاقه خودر را از دست خواهند داد . در حقیقت یک روش خوب برای اثربخشی و استحکام  استراتژی این است که ببینیم آیا پیام قوی و اصیلی دارد یا خیر ؟ ( پورممتاز ، ۱۳۹۲ : ۵۴ )

هنگامی که منحنی ارزش شرکتی با این سه معیار که معرف یک استراتژی خوب اقیانوس آبی هستند مطابقت دارد ، شرکت در مسیر درست قرار دارد . این سه معیار را میتوان به عنوان یک آزمون اولیه از درجه اعتبار تجاری ایده های اقیانوس آبی به حساب آورد . اما برای دستیابی به یک استراتژی خوب با توجه به معیار های فوق چه باید کرد ؟

چالش مطرح ، شناسایی موفقیت آمیز فرصت های دارای جذابیت تجاری در اقیانوس آبی از بین توده هایی از موراد امکان پذیر است . شرکت ها باید برای دستیابی به این مهم و تدوین یک استراتژی مناسب همواره توصیه های زیر را مد نظر داشته باشند . (پورممتاز ، ۱۳۹۲ : ۵۹ )

توصیه اول :

شرکت باید تصمیم بگیرد که چه عواملی را حذف کند و چه عواملی را کاهش دهد و فقط نمیتواند به فکر افزایش و خلق باشد تا منحنی ارزش واگرا بسازد . در غیر اینصورت ساختار هزینه آن بیشتر متایل به آن است که بالا باشد و مدل کسب و کار آن در پیاده سازی و اجرا پیچیده خواهد بود که کاملا با نوآوری در ارزش که سنگ بنای استراتژی اقیانوس آبی ، یعنی افزایش ارزش نزد خریداران همراه با کاهش هزینه برای شرکت ، در تناقض خواهد بود . (پورممتاز ، ۱۳۹۲ : ۵۹ )

توصیه دوم :

شرکت باید از استراتژی ناهمگن بپرهیزد . هنگامی که منحنی ارزش شرکت شبیه یک ظرف ماکارونی به نظر میرسد و در آن عرضه شرکت را میتوان به صورت ( بالا – پائین - بالا – پائین - بالا – پائین ) توصیف کرد بدان معنی است که شرکت دارای استراتژی همگنی نیست و استراتزی آن بیشتر مبتنی بر استراتژی های فرعی مستقل از یکدیگر است . این استراتژی های فرعی ممکن است به تنهایی معنی دار باشند اما به طور وسیع و در کل اثر آنها در متمایز ساختن شرکت از بهترین رقبا و ایجاد یک چشم انداز استراتژیک روشن ناچیز است . (پورممتاز ، ۱۳۹۲ : ۵۹ )

توصیه سوم :

شرکت باید از تناقض های استراتژیک در تدوین استراتژی بپرهیزد . این تناقض ها معرف حوزه هایی از عملکرد شرکت هستند که در آنها شرکت سطح بالایی از عرضه را برای یک عامل رقابتی دارد در حالی که عوامل دیگری را که آن عامل را پشتیبانی میکنند نادیده میگیرد . ناهمخوانی ها و نبود انسجام استراتژیک در عدم تطابق بین سطح عرضه محصول و خدمات شرکت به مشتری و قیمت ها نیز قابل مشاهده است . تعجبی ندارد که چنین شرکتی به سرعت سهم بازار خود را از دست خواهد داد . (پورممتاز ، ۱۳۹۲ : ۶۰ )

توصیه چهارم :

شرکت باید در هنگام ترسیم تابلوی طراحی استراتژی از منظری بیرون به درون استفاده کند . نوع زبان مورد استفاده در تابلوی طراحی استراتژی مفاهیم مهمی را دربردارد و نشان میدهد که چشم انداز استراتژیک شرکت بر اساس منظری بیرون به درون ساخته شده و رانشگر آن ، طرف تقاضا و مشتری است یا آنکه از منظری درون به بیرون و با رانشگرهای عملیاتی شکل گرفته است . آیا عوامل رقابتی به صورتی بیان شده اند که برای خریداران قابل درک و ارزش گذاری باشد ؟ تجزیه و تحلیل زبانِ تابلوی طراحی استراتژی به شرکت کمک میکند که دریابد فاصله اش با ایجاد تقاضا در صنعت چقدر است . (پورممتاز ، ۱۳۹۲ : ۶۰ )

به طور کلی اولین اصل استراتژی اقیانوس آبی تجدید ساختار مرز های بازار برای خروج از دایره رقابت و خلق این اقیانوس های آبی است . این چالشی کلیدی است زیرا مدیران نمیتوانند روی استراتژی خود بر اساس شهودشان یا بر اساس نقشه های تصادفی قمار کنند .

۲-۲-۲-۲ ) شش رویکرد پایه اقیانوس آبی :

به طور مشخص شش رویکرد پایه یا مسیر برای بازسازی مرزهای بازار وجود دارد . این مسیر ها در بخش های مختلف صنعت به طور کلی کاربری دارند و میتوانند شرکت ها را به کریدور های ایده های اقیانوس آبی معتبر از نظر تجاری رهنمون شوند . هیچ یک از این مسیر ها نیازمند چشم اندازی خاص یا پیش بینی آینده نیست . تمام آنها تنها مبتنی بر نگاه به داده های آشنا از منظری جدید هستند . توجه به فراتر از مرز ها در هریک ازین مسیر ها میتواند راهی برای خلق اقیانوس آنی مورد نظر باشد .

۲-۲-۲-۲-۱ ) مسیر ۱ : دیدن فراتر از صنایع جایگزین

جایگزین ها در مقایسه با جانشین ها گستره وسیع تری دارند . محصولات یا خدماتی که دارای فرم های متفاوتی هستند اما کارکرد واحدی دارند یا کاربری اصلی آنها یکسان است اغلب جانشین یکدیگر نامیده میشوند . اما محصولات و خدمات جایگزین دارای کارکرد ها و فرم های متفاوت اما مقصود واحد و یکسان هستند . هر تغییر در قیمت ، هر تغییر در مدل حتی هر برنامه تبلیغاتی جدید میتواند باعث واکنش قابل ملاحظه از طرف رقبای حاضر در یک صنعت شود اما اقدامات مشابه در صنعتی جایگزین معمولا مورد توجه قرار نمیگیرد . این در حالی است که در اغلب موارد فضای بین صنایع جایگزین فرصت هایی را برای نوآوری در ارزش فراهم می آورد . با تمرکز روی عوامل کلیدی که خریداران را به جابجایی بین جایگزین ها تشویق میکنند می توان اقیانوسی آبی از فضای بازار جدید خلق کرد . ( پورممتاز ، ۱۳۹۲ : ۶۵ )

( صنایع جایگزین مطرح برای صنعت شما کدامند ؟ )

 

۲-۲-۲-۲-۲ ) مسیر ۲ : در نظر گرفتن گروه های استراتژیک در صنایع

اصطلاح گروه استراتژیک به معنی گروهی از شرکت ها در داخل یک صنعت است که استراتژی مشابهی را دنبال میکنند . گروه های استراتژیک را معمولا میتوان در قالب سلسله مراتبی تقریبی رده بندی کرد که دارای دو بعد است : قیمت و عملکرد

هر پرش در قیمت جهشی متناظر در بعدی از عملکرد ایجاد کند . اغلب شرکت ها روی بهبود جایگاه رقابتی خود در داخل گروهی استراتژیک متمرکز میشوند  زیرا خود را رقیب یکدیگر نمی دانند . کلید خلق اقیانوس های آبی در گروه های استراتژیک موجود ، رهایی از محدودیت دید منحصر به گروه ها و درک عواملی است که تعیین کننده سازوکار تصمیم گیری مشتریان برای انتخاب در موازنه بین یک گروه با گروه دیگر است . ( پورممتاز ، ۱۳۹۲ : ۷۳ )

( گروه های استراتژیک حاضر در صنعت شما کدامند ؟ )

 

۲-۲-۲-۲-۳ ) مسیر ۳ : در نظر گرفتن زنجیره خریداران

در اغلب صنایع ، رقبا درباره تعریفی مشترک برای خریدار هدف خود به نوعی همگرایی میرسند . خریدارانی که برای کالا یا خدمتی پرداخت میکنند ممکن است با کاربران واقعی آن کالا ها یا خدمات متفاوت باشند و در بعضی موارد تاثیر گذاران عمده ای نیز در این زنجیره حضور دارند . در اغلب موارد این افراد تعریف های متفاوتی از ارزش برای خود دارند . به چالش کشدن خرد متداول و رایج صنعت درباره چگونگی انتخاب گروه هدف از خریداران میتواند به کشف اقیانوس های آبی جدید منتهی شود . شرکت ها میتوانند روی مجموعه ای از این خریداران تمرکز کنند که تا پیش از آن اساسا در نظر گرفته نمی شدند . ( پورممتاز ، ۱۳۹۲ : ۷۹ )

( چه کسی می تواند و چه کسی باید خریدار هدف باشد ؟ )

( زنجیره خریداران در صنعت شما کدامند ؟  )

( چه گروهی از خریداران در کانون توجه صنعت شما قرار دارند ؟ )

 

۲-۲-۲-۲-۴ ) مسیر ۴ : در نظر گرفتن محصولات و خدمات مکمل

خدمات و محصولات معدودی هستند که در خلاء مورد استفاده قرار میگیرند اما در اغلب موارد محصولات و خدمات دیگری روی ارزش آنها تاثیر میگذارند . در اغلب صنایع رقابت ها در محدوده محصولات و خدمات عرضه شده در همان صنعت محدود شده و همگرا میشوند . ارزش دست نخورده اغلب در محصولات و خدمات مکمل پنهان است . کلید کار ارائه راه حلی کلی و جامع برای خریداران است . راه حل ساده ، فکر کردن درباره چیزی است که قرار است اتفاق بیفتد . اتفاقی که قبل ، در طول و یا پس از استفاده از محصول رخ خواهد داد . در نظر گرفتن راه حلی جامع برای مشتریان و یافتن و حذف نکات ناراحت کننده برای آنها میتواند به یک فرصت برای خلق اقیانوس آبی تبدیل شود .      ( پورممتاز ، ۱۳۹۲ : ۸۵ )

( زمینه ای که در آن محصولات و خدمات شما به کار گرفته میشوند کدامند ؟ )

( قبل ، در طول و پس از مصرف محصول شما چه اتفاقی می افتد ؟ )

 

۲-۲-۲-۲-۵ ) مسیر ۵ : در نظر گرفتن جذابیت های کارکردی یا احساسی برای خریداران

بعضی صنایع اساساً روی قیمت و کارکرد محصول یا خدمات و عمدتاً بر اساس محاسبات مطلوبیت رقابت میکنند جذابیت آنها در این حالت منطقی است . صنایع دیگر تا حد زیادی روی احساسات رقابت میکنند ، جذابیت آنها احساسی در نظر گرفته میشود . با این حال جذابیت اغلب محصولات و خدمات بندرت و در ذاتِ خود یکی از این دو مورد را دارد ، بلکه این تمایل یه شکل گیری رقابت و همگرایی آن معمولاً نتیجه روشی است که بعضی شرکت ها در رقابت خود در گذشته به کار گرفته اند . این روش به صورتی نا خودآگاه مصرف کنندگان را آموزش میدهد که چه چیزی را انتظار داشته باشند . هنگامی که شرکت ها میخواهند تمایل کارکردی یا احساسی در صنایع خود را به چالش بکشند اغلب فضای بازار جدیدی را می یابند .

صنایع احساس محور افزوده های متعددی را عرضه میکنند که قیمت را افزایش میدهند ، بدون آنکه کارکرد را بهبود دهند ، با حذف این افزوده ها میتوان محصول کارکردی تر و البته ارزان تری ارائه کرد . برعکس ، صنایع کارکرد محور اغلب میتوانند ، با افزودن عناصری محصولات خود را احساسی تر کنند . به این ترتیب هر دو میتوانند تقاضای جدیدی را در بازار تحریک کنند . ( پورممتاز ، ۱۳۹۲ : ۹۰ )

( صنعت شما روی کدامیک از وجوه کارکردی یا احساسی و جذابیتهای آنها رقابت دارد ؟ )

 

۲-۲-۲-۲-۶ ) مسیر ۶  : در نظر گرفتن زمان

تمام صنایع تحت تاثیر روند های بیرونی قرار دارند که روی کسب و کار آنها در طول زمان تاثیر میگذارند . اغلب شرکت ها به صورت مرحله ای و جزئی و تا حدی به صورت انفعالی خود را با این روند ها و در موقعیتی که با آنها روبرو میشوند تطابق میدهند . آنها اعمال و اقدامات خود را با این روند ها به گونه ای تطابق میدهند که با توسعه روند هایی که آنها را دنبال میکنند ، همگام شوند . اما درک و دریافت های کلیدی از استراتژی اقیانوس آبی به ندرت از بررسی خودِ روند ها به دست می آید . توجه به این روند ها از منظری درست ، میتواند به شما نشان دهد که چگونه فرصت هایی را برای خلق اقیانوس های آبی ایجاد کنید . برای رسیدن به مطلوبیتی بی سابقه برای مشتریانِ خود و خلق اقیانوس آبی باید بدانید : ( پورممتاز ، ۱۳۹۲ : ۹۷ )

( چه روند هایی به احتمال زیاد میتوانند روی صنعت شما تاثیر بگذارند ، برگست نا پذیرند و در مسیری روشن رو به تکامل هستند ؟ )

۲-۲-۲-۳ ) غیر مشتری ها :

نکته اساسی در خلق یک اقیانوس آبی از طریق هریک از مسیر های فوق توجه به مرزی فراتر از تقاضای موجود در بازار است . رویکرد متداول شرکت ها بر اساس خردِ رایج تمرکز بر افزایش سهم بازار خود از بازار موجود بوسیله شناساییِ تفاوت های مشتری و تقسیم بازار به بخش های کوچکتر برای تمرکز بر یک بخش به عنوان بازار هدف میباشد . اما برای خلق و توسعه ابعاد اقیانوس آبی شرکت باید مسیری وارون را طی کند . به جای تمرکز روی مشتری ها آنها باید روی غیر مشتری ها دقت کنند و به جای تمرکز روی تفاوت های مشتری ها باید روی نقاط اشتراکِ قدرتمندی که خریداران برای آنها ارزش قائل هستند متمرکز شوند . (پورممتاز ، ۱۳۹۲ : ۱۲۹ )

با اینکه دنیای غیر مشتری ها به طور معمول فرصت های بزرگی در اقیانوس آبی ارائه میدهد ، شرکت های معدودی به درک دقیقی از این مسئله رسیده اند که چه بخشی از غیر مشتری ها را باید هدف قرار دهند و چگونه آنها را آزاد سازند .

غیر مشتری ها در سه لایه میتوانند به مشتری تبدیل شوند . آنها در فاصله نسبیِ خود از بازار شما با یکدیگر تفاوت دارند .

لایه اول :         نزدیک ترین گروه به بازار شما هستند . غیر مشتری هایی که اگر جهشی در ارزش به آنها عرضه شود به زودی مشتری میشوند و روی لبه بازار به انتظار پریدن روی عرشه شما هستند .

لایه دوم :         غیر مشتری های رد کننده که آگاهانه خلاف بازار شما انتخاب میکنند . آنها خریدارانی هستند که محصولات صنعت شما را به عنوان انتخاب یا گزینه ای برای ارضای نیاز های خود دیده اند ، اما به آنها رای منفی داده اند .

لایه سوم :        غیر مشتری های ناشناخته دورترین افراد به بازار شما هستند . آنها کسانی هستند که هرگز به پیشنهاد های بازار شما به عنوان یک گزینه فکر نکرده اند .

 

با تمرکز روی نقاط مشترک کلیدی بین این غیر مشتری ها و مشتری های موجود شرکت ها میتوانند در یابند چگونه باید آنها را به بازار جدید خود بکشانند و با عبور از مرزهای بازار موجود به فضایی جدید برای خلق اقیانوس آبی برای خود دست یابند .

آخرین گام در تدوین استراتاتژی اقیانوس آبیِ خوب برای یک کسب و کار و تصمیم گیری برای ورود به مرحله اجرا رعایت ترتیب درست چهار مرحله استراتژیک آن و بررسی شاخص ایده اقیانوس آبی یا شاخص BOI برای آن میباشد . (پورممتاز ، ۱۳۹۲ : ۱۴۵ )

این مراحل عبارتند از :           مطلوبیت خریدار ، قیمت ، هزینه ، پذیرش کالا یا خدمات

 

۲-۲-۲-۴ ) مطلوبیت خریدار :

آیا ایده شما مطلوبیتی استثنائی برای خریدار دارد ؟

آیا توده مردم دلیل قانع کننده ای برای خرید آن محصول دارند ؟

بسیاری از شرکت ها نمی توانند ارزشی استثنائی ارائه دهند ، زیرا بسیار تحت تاثیر نو بودن محصول یا خدمت خود قرار میگیرند ، به خصوص اگر تکنولوژی جدیدی در تولید محصول جدید به کار رفته باشد . بزرگترین موانع در مسیری مطلوبیت ، اغلب معرف بزرگترین و موثرتین فرصت ها برای عرضه ارزش های استثنائی به خریداران هستندبرای ارزیابی میزان مطلوبیت خریدار از نقسه مطلوبیت خریدار استفاده میشود که از دو بعد تشکیل میشود . (پورممتاز ، ۱۳۹۲ : ۱۴۸ )

بعد اول :          شش مرحله چرخه تجربه خریدار شامل خرید ، تحویل ، استفاده ، مکمل                      ها و ضمائم ، نگهداری و دورانداختن

بعد دوم :         شش اهرم مطلوبیت شامل بهره وری ، سادگی ، راحتی ، ریسک ، وجهه و                                جالب بودن محصول و تطابق با مسایل زیست محیطی

 

۲-۲-۲-۵ ) قیمت :

آیا قیمت شما برای جذب توده انبوهی از خریدارانِ هدف قابل پذیرش است ؟

برای آن که جریان قوی درآمد از یک محصول تضمین شود ، لازم است قیمت استراتژیک درستی برای محصول تعیین شود . بسیاری از شرکت ها در مسیری وارون حرکت میکنند ، آنها ابتدا آبهای اقیانوس آبی محصول یا خدمات جدید را می آزمایند و قثط در طول زمان قیمت های خود را کاهش میدهند تا جریان اصلی را به خود جذب کنند . این اقدام تقلید رقابتی را برای رقبا میسر میسازد . نبودن توان انحصار ، ریسک سواری رایگان را افزایش میدهد .

بسیاری از قوی ترین ایده های اقیانوس آبی ارزشی قابل ملاحظه دارند اما در درون خود هیچ کشف تکنولوژی جدیدی ندارند در نتیجه ، نه قابل ثبت به عنوان اختراع هستند و نه قابل انحصار به روش قانونی و در نتیجه از نظر تقلید و نسخه برداری ، آسیب پذیرند . قیمت استراتژیک تعیین شده برای محصول نه تنها تعداد زیادی از خریداران را ره خود جذب میکند ، بلکه در حفظ مشتریان نیز موثر است . شهرت محصولی که امکان بالقوه بالایی برای سواری رایگان ایجاد میکند باید در همان روز اول ایجاد شود . (پورممتاز ، ۱۳۹۲ : ۱۵۶ )

به همین دلیل ، شرکت ها باید با قیمتی شروع کنند که خریداران توان رد کردن آن را نداشته باشند و از طرف دیگر نیز باید ان را به گونه ای نگه دارند تا هر نوع تقلید از آن برای سواری رایگان ،دلسرد کننده به نظر آید . این همان چیزی است که به قیمت گذاری استراتژیک جایگاهی کلیدی میدهد .

ابزاری که برای تعیین قیمت استراتژیک مورد استفاده قرار میگیرد به دالان قیمت توده خریداران مشهور است . این ابزار دارای دو گام متمایز اما متقابل است :

گام اول :          شناسایی کریدور قیمت برای توده خریداران .

در تعیین قیمت ، تمام شرکت ها ابتدا به محصولات و خدماتی که بیش ازهمه به ایده آنها از نظر فرم شباهت دارند نگاه میکنند . اما چالش عمده در تعیین قیمت استراتژیک ، درک حساسیت های قیمتی مردمی است که محصول یا خدمات جدید را با گروهی از محصولات و خدمات کاملاً متفاوت عرضه شده توسط شرکت های خارج از گروه رقبای سنتی مقایسه میکنند تهیه فهرستی از گروه های محصولات و خدمات جایگزین ، این امکان را به مدیران میدهد که تمام طقف خریدارانی را که میتوانند از صنایع دیگر جذب کنند ، ببینند . کلید کار در اینجا قیمت گذاری با هدف رقابت در داخل صنعت نیست ، بلکه هدف قیمت گذاری برای رقابت با جانشین ها و جایگزین ها در صنایع دیگر و حتی حوزه های دیگر غیر از صنایع است . (پورممتاز ، ۱۳۹۲ : ۱۵۹ )

گام دوم :         تعیین یک تراز در کریدور قیمت

دومین قسمت این ابزار به مدیران در تصمیم گیری برای تعیین بالاترین قیمتی که میتوانند در محدوده کریدور قیمت انتخاب کنند کمک میکند ، بدون آنکه محصولات و خدمات تقلیدی را به رقابت دعوت کنند . این ارزیابی به دو عامل اصلی بستگی دارد . اولین عامل درجه حمایت قانونی از محصولات و خدمات با ثبت اختراع یا کپی رایت است . دومین عامل ، میزان مالکیت شرکت بر دارایی های انحصاری یا قابلیت های کلیدی است . شرکت ها با توجه به میزان برخورداری از دو عامل فوق نسبت به تعیین قیمت استراتژیک خود در بالا ، میانه و یا پائین کریدور تصمیم بگیرند . شرکت هایی که یکی از موارد زیر در مورد آنها صادق است ، بهتر است از سیاست قیمت گذاری استراتژیک میانه به پائین ، از همان آغاز کتر پیروی کنند . (پورممتاز ، ۱۳۹۲ : ۱۶۱ )

• عرضه اقیانوس آبی آنها دارای هزینه های ثابت بالا و هزینه های متغییر پائین است .
• جذابیت آنها تا حد زیادی به عوامل شبکه ای بیرونی بستگی دارد .
• ساختار هزینه های آنها دارای شیب تندی از نظر صرفه مقیاس و صرفه ابعاد است .

 

این دو گام یعنی مطلوبیت خریدار و قیمت بر طرف درآمدیِ مدل کسب و کار شرکت توجه دارند . آنها این اطمینان را ایجاد میکنند که شما جهشی در ارزشِ خالصِ خریدار بوجود می آورید . ارزش خالص خریدار مساوی است با مطلوبیتی که خریدار دریافت میکند منهای بهایی که برای آن می پردازد .

۲-۲-۲-۶ ) هزینه :

آیا میتوانید در قیمت استراتژیک خود به هزینه هدفِ خود برسید ؟

برای بیشینه کردن سودآوری بالقوه ایده اقیانوس آبی ، شرکت ها باید با قیمت استراتژیک آغاز کنند و پس از آن ، با بهره گرفتن از قیمت و سطح هزینه ای که هدف گیری شده است ، در باره حاشیه سود مطلوب نتیجه گیری کنند . در اینجا ، قیمت منهای هزینه ملاک است و نه قیمت گذاری بر اساس افزودن سود به جمع هزینه ها . برای رسیدن به سطح هزینه هدف ، شرکت ها سه اهرم اصلی در اختیار دارند . (پورممتاز ، ۱۳۹۲ : ۱۶۳ )

• اهرم اول ، هموار سازی عملیات و استفاده از نوآوری های هزینه ای از ساخت و تولید تا توزیع .
• اهرم دوم ، مشارکت ، شامل پرکردن خلأ ها در قابلیت ها و توانمندی های شرکت با بهره گرفتن از خرید و جذب شرکت های کوچک .
• اهرم سوم ، تغییر مدل قیمت گذاری در صنعت .

 

عبور موفق از مجموعه سه مرحله فوق ( مطلوبیت ، قیمت ، هزینه ) نوآوری در ارزش ایجاد خواهد کرد .

 

۲-۲-۲-۷ ) پذیرش کالا یا خدمات :

موانع مسیر پذیرفتن محصول و عملی ساختن ایده کسب و کار شما کدامند ؟

آیا از قبل به آنها و نحوه رویارویی با این موانع توجه کرده اید ؟

مدیریت بازاریابی را کوشش آگاهانه برای دستیابی به نتایج مبادله مطلوب با بازارهای مورد نظر معرفی کردیم. شناخت فلسفه هایی که راهنمای این گونه تلاشهای بازاریابی هستند و آگاهی از ارزش نسبی هر یک از آنها در رابطه با سازمان ، مشتریان و جامعه موضوع مورد بحث ما در این بخش است.

پنج مفهوم و گرایش وجود دارد که سازمانهای انتفاعی و غیرانتفاعی می‌توانند در اجرای فعالیتهای بازاریابی خود آنها را بررسی و پیگیری کنند.

گرایش تولید :

گرایش تولید یکی از قدیمی ترین فلسفه ها برای رهنمود دادن به فروشندگان است. گرایش تولید بر پایه این اصل بنا شده است که مصرف کنندگان خواهان محصولاتی هستند که در دسترس بوده، استطاعت خرید آن را داشته باشند. بنابراین مدیریت باید فعالیت خود را بر بهبود کارایی تولید و توزیع متمرکز کند.

گرایش تولید برای دو حالت مناسب است : حالت اول زمانی است که تقاضا برای یک محصول بیشتر از عرضه باشد. در این حالت مدیریت باید در جستجوی راههایی باشد تا تولید را افزایش دهد . حالت دوم موقعیتی است که هزینه تولید محصول در سطح بالایی قرار داشته باشد و برای پائین آوردن هزینه ، تولید بیشتر لازم باشد. فلسفه هنری فورد که اولین خودرو را به طور انبوه تولید کرد این بود که تولید مدل تی را بالا ببرد و قیمت را هر چه بیشتر پائین بیاورد تا افراد بیشتری استطاعت خرید آن ماشین را داشته باشند.

۲-۲-۳-۶-۱ ) گرایش محصول :

گرایش محصول بر این اصل بنا شده است که مصرف کنندگان محصولاتی را که بهترین کیفیت، کارکرد و شکل را دارند خواهند خرید. بنابراین سازمان باید انرژی خود را به بهبود دائم محصول اختصاص دهد.

در موردگرایش محصول، مثلی مشهور در آمریکا وجود دارد. تله موش بهتری بسازید ، مردم دنیا بلافاصله به خرید آن اقدام می کنند.

ولی این مثال درستی نیست. خریداران در جستجوی راه حلی برای مشکل موش هستند نه تله موش بهتر.

بعلاوه تله موش بهتر فروش نخواهد داشت مگر اینکه تولید کننده آن را به قیمت مناسبی در بسته بندی جالبی به بازار عرضه کند، توجه خریداران را به کیفیت بالای آن جلب کند، آنان را متقاعد سازد که جنس آن مرغوب است و به طور وسیع آن را توزیع کند. نتیجه گرایش محصول نزدیک بینی در بازاریابی است .

۲-۲-۳-۶-۲ ) گرایش فروش :

گرایش فروش بر این پایه استوار است که مشتریان مقدار کافی از محصولات شرکت را نخواهند خرید مگر آنکه برای فروش و تبلیغات و ترفیعات فعالیتهای چشمگیری صورت پذیرد.

شرکتهایی که از این روش پیروی می کنند باور دارند که محصولاتشان باید فروخته شود نه اینکه خریداری شود. پس باید در جستجوی مشتریان بود و مزایای محصول را به آنان معرفی کرد و بدین ترتیب آن را فروخت . در این روش ریسک بالاست و احتمال اینکه مشتری را برای همیشه از دست داد نیز وجود دارد. در اینجا فروش نقشی اساسی دارد و رضایت مشتری در مرتبه دوم اهمیت است .

۲-۲-۳-۶-۳ ) گرایش بازاریابی :

گرایش بازاریابی ایده ای جدید در تاریخ روابط و مبادلات به حساب می آید و بر این اساس است که وظیفه اصلی هر سازمان تعیین نیازها، خواسته ها و ارزشهای بازار هدف و تطبیق سازمان برای ارضای آنها به گونه ای موثرتر و مفیدتر از سایر رقباست.

مفروضات عمده این گرایش به شرح زیر است :

الف) سازمان رسالت خود را ارضای خواسته های مشخص گروهی از مشتریان معین می داند.

ب)سازمان تشخیص میدهد که ارضای خواسته ها مستلزم ایجاد برنامه‌ای پویا برای تحقیق بازاریابی جهت آگاهی از خواسته است .

ج)سازمان باور دارد که ارضای مشتریان به نحو مطلوب باعث ایجاد وفاداری، اعتقاد، تکرار معامله و تجارت میشود که همه عواملی حیاتی دربرآورده شدن هدفهای سازمان هستند.

د)سازمان تشخیص میدهد که فعالیتهای آن باید تحت کنترل آمیخته بازاریابی باشد.

از آنجا که مفهوم فروش و بازاریابی اغلب باعث اشتباه و گمراهی میشود، لازم است تفاوت بین این دو را بیشتر بررسی کنیم . مقایسه مفهوم قدیم (فروش) و جدید (بازاریابی) در شکل زیر نشان داده شده است .

 

شکل ( ۲-۱۸ ) مقایسه مفهوم قدیم و جدید بازاریابی

همانگونه که مشاهده میشود سه عامل مبنا، وسیله وهدف در دو مفهوم فروش و بازاریابی کاملا متفاوتند .

۲-۲-۳-۶-۴ ) گرایش بازاریابی اجتماعی :

برخی از صاحبنظران اعتقاد دارند که گرایش بازاریابی برخواسته های مشتریان منتخب بیش از حد تاکیدمی کند و رفاه اجتماعی را به حساب نمی‌آورد. این افراد طرفدار وسیع تر کردن فلسفه بازاریابی جهت منطبق کردن آن با فلسفه مسئولیت اجتماعی شرکتها هستند.( سه استاد ، ۱۳۹۲ : ۲۲)

۲-۲-۳-۷ ) تحقیقات بازاریابی :

یکی از قوی ترین ابزارهای موجود برای مدیران بازاریابی تحقیقات بازاریابی است. این تحقیقات در گذشته عبارت بود از روش جمع آوری و تجزیه و تحلیل اطلاعات برای کمک به مدیران در اخذ تصمیمات مطلوب بازاریابی . این تعریف بر این نکته تکیه دارد که تحقیقات بازاریابی از طریق جمع آوری اطلاعات و استفاده از آن به تصمیم گیریهای مختلف بازاریابی کمک می کند. اما در دهه ۱۹۹۰، تحقیقات بازاریابی یکی از اجزای مکمل مراحل تصمیم گیری تلقی شد و به همین دلیل تعریف جدید آن جامع تر است. انجمن بازاریابی آمریکا جدیدترین تعریف از تحقیقات بازاریابی را به این شرح عرضه کرده است. تحقیقات بازاریابی عبارتست از فعالیتهایی که ارتباطات لازم را بین مصرف کنندگان ، خریداران، عامه مردم و مدیران بازاریابی از طریق تبادل اطلاعات برقرار میکند. از این اطلاعات در تجزیه و تحلیل مسائل و بهره گیری از فرصتهای بازاریابی استفاده میشود. لازم است توجه داشته باشیم که بین داده (اطلاعات پردازش نشده) و اطلاعات اختلاف وجود دارد.( سه استاد ، ۱۳۹۲ : ۸۷)

۲-۲-۳-۸ ) تقسیم بازار و تعیین بازار هدف :

تقسیم بازار یا بخش بندی بازار هسته مرکزی استراتژی بازاریابی است. چون استراتژی بازاریابی شامل دو بخش اساسی است. گزینش بازار هدف و توسعه و تدوین برنامه بازاریابی موثر برای موفقیت در بازار هدف. از اینرو بخش بندی بازار روندی است برای تشخیص و مجزا کردن ویژگیهای خریداران به منظور :

• انتخاب بازارهایی که سازمان می خواهد یا می تواند محصولات و خدماتش را به آن عرضه کند .
• طراحی محصولات و برنامه های بازاریابی برای پاسخگویی به احتیاجات خریداران مورد نظر.

تقسیم بازار سبب میشود بازار نامتجانس به خرده بازارهایی با خصوصیات متجانس تقسیم شود. تقسیم بازار برای تولید کننده یا فروشنده دست کم دارای مزایای زیر است :

• چنانچه رضایت مشتریان از محصولات رقبادرسطح پائینی باشد می‌تواند از این موقعیت برای فروش تولیدات خود استفاده کند .
• می تواند متناسب با بازارهای مختلف بودجه های بازاریابی مناسبی را به آنها تخصیص دهد.
• می تواند در برنامه های تولیدی و عملیات بازاریابی خود تغییراتی ایجاد کند و برای جلب رضایت بیشتر گروه های مصرف کننده تلاش نماید.

هدف فروشنده حرفه ای از تقسیم بازار خود این است که به طور دقیق خواسته های خریدارانش را برآورده کند و فروش خود را بالا ببرد تا به سود برسد.( سه استاد ، ۱۳۹۲ : ۱۴۸)

۲-۲-۳-۸-۱ ) معیارهای تقسیم بازار :

برای گروه بندی مشتریان و خرده بازارها باید معیارها و متغیرهای گوناگونی در بازار مورد توجه قرار گیرد. پنج معیار اصلی برای تقسیم بازار عبارتست از :

• قابلیت افزایش سود و بازده سرمایه گذاری
• مشابه بودن نیازهای خریداران در هر قسمت
• متفاوت بودن نیازهای خریداران در قسمتهای گوناگون بازار
• امکان فعالیت بازاریابی برای دستیابی به یک قسمت
• سادگی و هزینه کم تقسیم بازار به قسمتهای گوناگون

اگر تقسیم بازار براساس معیارهای فوق مفید نباشد نباید بازار را تقسیم کرد.( سه استاد ، ۱۳۹۲ : ۱۵۳)

۲-۲-۳-۸-۲ ) استراتژی های مختلف انتخاب بازار هدف :

سه نوع استراتژی برای طبقه بندی بازار هدف وجود دارد. اگر سازمان فقط یک نوع محصول یا خدمتی را به بازار عرضه کند و کوشش نماید با یک برنامه بازاریابی همه خریداران را جذب کند از استراتژی بازاریابی یکسان استفاده کرده است . همین سازمان ممکن است در هر خرده بازار برای عرضه چند محصول از برنامه های بازاریابی مختلف استفاده کند. این استراتژی را استراتژی بازاریابی تفکیکی می نامند ولی اگر تمام فعالیت خود را روی یک یا چند بخش از بازاری بزرگ و پرمنفعت متمرکز سازد از استراتژی بازاریابی تمرکزی استفاده کرده است . (سه استاد ، ۱۳۹۲ : ۱۶۱)

۲-۲-۳-۹ ) عوامل موثر در انتخاب استراتژی بازاریابی :

به طور کلی مهم ترین عوامل موثر در انتخاب استراتژی بازاریابی عبارتند از:

• منابع موسسه : در وضعیتی که منابع موسسه محدود است و نمی‌توان تمام بازار را در اختیار گرفت تصمیم عاقلانه استفاده از بازاریابی تمرکزی است .
• همجنس بودن و مشابهت محصولات : بیشتر مصرف کنندگان خصوصیات برخی از محصولات مشابه را تشخیص نمی دهند دراین حالت استفاده از استراتژی بازاریابی یکسان بیشتر از بازاریابی تمرکزی یا تفکیکی موثر است . محصولاتی از قبیل نمک و فولاد. برای محصولاتی که دارای ویژگیهای قابل تشخیص بوده و به آسانی از محصولات مشابه دیگر تمیز داده می شوند بازاریابی تمرکزی یا تفکیکی قاعدتا مناسب تر است محصولاتی مانند دوربین و اتومبیل.
• مرحله عمر محصول : اگر سازمانی بخواهد محصول جدید را به بازار عرضه کند معمولا منطقی نمی داند که در ابتدا بیش از یک یا حداکثر چند نوع از آن را تولید کند. هدف اولیه سازمان ایجاد و توسعه تقاضای اولیه است. تقاضای اولیه تقاضایی است کلی برای نوعی محصول یا خدمت برحسب مصرف سرانه. در این وضعیت استفاده از استراتژی بازاریابی یکسان مناسب تر به نظر میرسد. ولی بتدریج که محصول به مراحل بعدی منحنی عمر خود می رسد و به مرحله افول نزدیک میشود سازمان هم برای برآوردن نیازهای ارضا نشده مصرف کننده به منظور حفظ سهم بازار خود فعالیت بیشتری می‌کند. به این دلیل در مرحله بلوغ وافول عمر محصول سازمانها بیشتر تمایل دارند از استراتژی بازاریابی تفکیکی استفاده کنند.
• مشابه بودن بازار : در بازارهای متجانس اغلب از استراتژی بازاریابی یکسان استفاده میشود
• استراتژی بازاریابی رقبا : زمانی که رقبا به طبقه بندی بازار می‌پردازند سازمان به سختی می تواند از استراتژی بازاریابی یکسان استفاده کند.( سه استاد ، ۱۳۹۲ : ۱۶۳)

۲-۲-۳-۱۰ ) پیش بینی فروش :

پس از فرایند تقسیم بازار و انتخاب بازار هدف. پیش بینی فروش مناسب باعث برنامه ریزی های استراتژیک و اصولی میشود. اندازه بازار به تعداد خریداران موجود بستگی دارد. خریداران موجود دارای سه خصوصیت هستند : علاقه ، درآمد و دسترسی . معمول ترین راه برای تخمین زدن افراد علاقمند به محصولات این است که با نمونه هایی تصادفی از مصرف کنندگان تماس گرفته ، سوال شود آیا علاقمندید صاحب یکی از محصولات ما باشید ؟ درصد افرادی که پاسخ مثبت به این سوال میدهند ، بازار بالقوه محصولات را تشکیل میدهند . ولی برای مشخص کردن اندازه بازار علاقه مصرف کننده کافی نیست. خریداران بالقوه باید توان مالی برای خرید محصول را داشته باشند و باید به این سوال نیز پاسخ مثبت بدهند که از نظر مالی قدرت خرید محصول را دارند یا خیر . هر چه قیمت بالاتر باشد تعداد خریداران کمتر میشود.

اندازه بازار که تابع علاقه و درآمد مصرف کنندگان است. بر پایه دسترسی به محصول محدودتر می شود. اگر محصول در منطقه ای توزیع نشود افراد آن منطقه جزو بازار نیستند. بنابراین بازار موجود  جمع کل خریدارانی است که علاقه – درامد کافی و دسترسی به محصول دارند. در برخی بازارها ممکن است محدودیتهایی وجود داشته باشد. مانند قانونی که طبق آن فروش بعضی محصولات به افراد کمتر از ۱۸ سال ممنوع است. مصرف کنندگانی که باقی می مانند بازار موجود واجه شرایط را تشکیل می دهند. بازار هدف قسمتی از بازار است که شرکت آمیخته بازاریابی خود را به آن گروه عرضه میکند. بازار رخنه شده ، گروه مصرف کنندگانی هستند که از شرکت مورد نظر یا رقبا محصول خریده اند . تعاریف مزبور ابزارهایی برای برنامه ریزی بازاریابی است . بالتبع چند راه برای شرکت وجود دارد. می‌تواند سعی کند درصد بیشتری از بازار هدف را به خود اختصاص دهد یا از راه های دیگری استفاده کند. برای مثال شرایط لازم برای بازار بالقوه را پائین آورد، مناطق دیگری را به بازار موجود اضافه ، کند قیمت را پائین آورد تا بدین وسیله سطح بازار موجود بالاتر رود ، با تبلیغات سطح بازار بالقوه رابالاتر برد. البته لازم است یادآوری کنیم که نیازهای کل بازار عددی ثابت نیست بلکه تابع شرایط به خصوصی است . از جمله میزان فعالیت بازاریابان و وضع عمومی اقتصادی (سه استاد ، ۱۳۹۲ : ۱۶۷)

۲-۲-۳-۱۱ ) موضع یابی :

برای واژه پوزیشنینگ در فارسی می توان از معادل هایی مانند موضع‌یابی –موضع سازی – موضع گیری – مکان یابی و یا به زبان عامیانه جا انداختن محصول به معنی یافتن جایگاهی در بازار و ذهن خریداران استفاده کرد. موضع و جایگاه محصول عبارتست از نحوه ادراک مصرف کنندگان  از آن محصول در مقایسه با ادراک آنها از محصولات رقیب . موضع یابی محصول با توجه به نیازها و خواسته های مصرف کنندگان در بازار هدف شکل میگیرد. موضع یابی برای محصولات موجود و هم برای محصولات جدید مهم است . زیرا نیازها و گرایشهای مشتریان و محیط بازاریابی به طور مداوم در حال تغییر است . اگر بخواهید موقعیت محصول جدیدی را تثبیت کنید یا برای محصول موجود جایگاه جدیدی بوجود آورید می‌توانید به شیوه های گوناگون موضع سازی کنید. این شیوه ها عبارتند از :

• توجه به نیازهای مصرف کنندگان و سود مورد نظر آنان، که در جستجوی آن هستند. در این راستا می توان به عرضه با قیمت پائین‌تر، به عنوان جنبه دیگری که از ایجادسود برای مصرف کننده که اغلب در موضع یابی محصول مورد استفاده قرار میگرد اشاره کرد.
• توجه به ویژگیهای ظاهری محصول، مانند رنگ، بسته بندی و غیره
• توجه به کاربرد، مانند زمان ، مکان و چگونگی مصرف
• شناسایی استفاده کنندگان مانند کودکان ، ورزشکاران ، بانوان ، مدیران و ….
• رقابت مانند در برابر رقیب ، نزدیک به رقیب ، دور از رقیب

با در نظر گرفتن تمام عواملی که در موضع محصول اثر دارد باید بر عواملی تاکید کرد که از نظر مشتریان دارای اهمیت ویژه ای باشد . برای پیدا کردن بهترین موضع برای محصول خاص باید عواملی که مشتریان به آنها اهمیت می دهند، نحوه قضاوت آنان در مورد محصولات رقیب (با توجه به این عوامل) و نیز عقیده مشتریان را درباره محصول (با توجه به همان عوامل) بررسی کنید. پس از آن می توانید نمودار برداشت خریداران را ترسیم کنید که نشان میدهد چگونه مشتریان در بازار با توجه به مهمترین ویژگی محصول ، آن را انتخاب میکنند. وقتی که از نمودار برداشت خریداران استفاده کنید به عقاید مصرف کنندگان توجه دارید نه ویژگیهای ظاهری محصول و در می یابید که نظر مشتریان درباره محصولات شما و محصولات رقبا چیست .

بدلیل ایجاد تغییرات سریع در وضعیت رقبا، تکنولوژی و تمایلات مشتریان ، شرکت نمی تواند همواره به محصولات موجود خود تکیه کند . مشتریان در جستجوی محصولات جدیدتر و پیشرفته تر هستند و شرکتها ناچارند محصولات جدیدی تولید و عرضه کنند که جوابگوی نیازها، سلیقه ها و انتظارات مشتریان باشد . به همین دلیل هر شرکت به برنامه توسعه محصول جدید نیاز دارد. هر شرکت به دو روش می تواند محصولات جدید را بدست آورد:

• مالکیت که از طریق خرید شرکت دیگر، گرفتن حق امتیاز انحصاری یا اجازه تولید محصول شرکت دیگر یا فرد دیگر صورت میگیرد.
• استفاده از بخشهای بازاریابی و تحقیق و توسعه شرکت با منظور تاکید بر ایجاد محصول جدید.

همچنین باید به این نکته توجه داشت که مشتری محصول را جدید می داند یا نه . نوآوری ممکن است بسیار مخاطره آمیز باشد . تحقیقاتی در این زمینه درصد شکست محصولات جدید مختلف را به این ترتیب نشان می دهد.

۴۰ درصد برای محصولات مصرفی ، ۲۰ درصد برای وسایل شخصی و ۱۸ درصد برای خدمات .

شرکت تحقیقاتی بوز، آلن و هامیلتون اخیرا با بررسی هفتصد شرکت خصوصی ، موفقیت کامل در عرضه محصولات جدید را ۶۵درصد تعیین کرده است. چرا بسیاری از محصولات جدید شکست می خورند ؟ دلایل متعددی وجود دارد. گاهی ایده مناسب نیست، گاهی ایده خوب است، ولی اندازه بازار با دقت براورد نمی شود. یا طراحی محصول آن طور که باید انجام نمی گیرد . در بعضی از موارد نیز به خوبی تبلیغ نمی شود یا قیمت تعیین شده بالاست ، گاهی هم ممکن است هزینه های توسعه محصول از مبلغ مورد انتظار تجاوز کند یا اینکه رقبا سریعتر از آنچه پیش بینی شده وارد بازار شوند . به هر حال به دلایل مختلف ممکن است در آینده موفقیت در توسعه محصول جدید مشکل‌تر هم باشد ، از جمله :

• • کم بودن ایده های مهم برای محصولات جدید
  • بازارهای خرد شده و رقابت شدید
  • رشد سریع محدودیتهای قانونی و اجتماعی

• گرانی فرایند تولید محصول جدید
• کمبود سرمایه
• کوتاه بودن عمر محصولات موفق

با توجه به مطالب مذکور شرکتها با مشکلی اساسی روبرو هستند. آنها باید محصولات جدیدی را توسعه دهند ولی موفقیتشان حتمی نیست. آنها می‌توانند با برنامه ریزی دقیق و منظم این مشکل را کاهش دهند ، مراحل اصلی این فرایند در شکل زیر نشان داده شده است .

شکل ( ۲-۱۹ ) تعداد ایده ها از ایده زایی تا تجاری کردن

ایجاد محصول جدید با جستجوی ایده های جدید آغاز میشود شرکت موفق باید ایده های بسیاری را بوجود آورد تا بتواند از بین آنها محصولات جدیدی را ایجاد کند. شرکت تحقیقاتی بوز، آلن و هامیلتون این مسئله را روی یک منحنی برای ایده های محصول جدید خلاصه کرده است. همانطور که در شکل ملاحظه میشود شرکتها از هر هفت ایده یک محصول جدید را به مرحله تولید می رسانند.( سه استاد ، ۱۳۹۲ : ۲۱۳)

۲-۲-۳-۱۳ ) منحنی عمر محصول و مصرف کنندگان :

منحنی عمر محصول به میزان فروش محصولات به مصرف کنندگان بستگی دارد. اغلب مصرف کنندگان در مرحله معرفی محصول برای خرید آن اقدام نمی کنند و براساس منحنی عمر محصول بیشترین مقدار فروش پس از مرحله معرفی محصول است. تعدادی از مردم در مراحل اولیه به محصول توجه می کنند افراد دیگر پس از آنکه بستگان یا دوستانشان محصول را خریداری کردند اقدام به خرید آن می کنند.

در نمودار ۲-۲۳ مصرف کنندگان با  توجه به زمان مصرف در منحنی عمر محصول به پنج طبقه تقسیم میشوند. برای موفقیت آمیز بودن فروش یک محصول باید نوجویان و انتخاب کنندگان اولیه آن را خریداری کنند. وقتی که نوجویان و خریداران اولیه محصولات جدید را مورد توجه قرار دهند اکثریت اولیه، اکثریت بعدی و آخرین گروه خریداران آن را خریداری خواهند کرد.( سه استاد ، ۱۳۹۲ : ۲۳۴)

نمودار ( ۲-۲۰ ) پنج گروه از انتخاب کنندگان محصول

۲-۲-۳-۱۴ ) آمیخته محصول :

هر یک از موارد نام گذاری، بسته بندی، ضمانت نامه و خدمات می تواند در حوزه محصول بر میزان فروش و موضع یابی موثر باشد. حال به بررسی اجمالی هر کدام از عناصر مختلف درآمیخته محصول می پردازیم.

۲-۲-۳-۱۴-۱ ) نام گذاری و مارک محصول :

یکی از تصمیهای بسیار مهم در بازاریابی محصولات ، تعیین مارک و یا نام تجاری محصول است. مارک تجاربی محصول عبارتست از هر گونه کلمه، طرح، صدا، شکل ، رنگ یا ترکیبی از اینها که برای ایجاد تمایز بین محصولات و خدمات یک تولید کننده یا فروشنده و محصولات و خدمات رقبا مورد استفاده قرار می گیرد. علامت بازرگانی مشخص می کندکه شرکت به صورت قانونی مارک یا نام تجاری خود را به ثبت رسانیده است و حق دارد به طورانحصاری از آن استفاده کند. در ایران علائم بازرگانی در اداره ثبت علائم، و اختراعات به ثبت می رسد. هنگام انتخاب نام تجاری مناسب که کار دشواری است چهار معیار باید در نظر گرفته شود :

• نام تجاری باید مزایای محصول را توصیف کند .
• مارک محصول باید گیرا، گویا و رسا باشد و در خاطره ها بماند.
• مارک محصول باید مناسب با فعالیت شرکت یا تصویر ذهنی‌ای ازمحصول باشد.
• مارک محصول انتخابی نباید محدودیت قانونی داشته باشد.

۲-۲-۳-۱۴-۲ ) بسته بندی محصول :

بسته بندی محصول عبارتست از هر گونه ظرف یا بسته ای که محصول در آن برای فروش به بازار عرضه میشود یا بوسیله آن اطلاعات لازم در مورد محصول به مصرف کنندگان منتقل میگردد. معمولا اولین چیزی که مصرف کنندگان و هنگام خرید مشاهده می کنند بسته بندی محصول است. بسته‌بندی محصول از عوامل پرهزینه و مهم استراتژی بازاریابی است . بسته بندی محصولات علی رغم هزینه های زیاد آنها ضروری است زیرا مزایای بسیاری دارد. مزیت اصلی بسته بندی اطلاعاتی است که به مصرف کننده منتقل می کند. بسته بندی اغلب در سهولت کاربرد، نقل و انتقال، حفاظت و انبار کردن محصول تاثیر بسیاری دارد. نکته دیگر درمورد بسته‌‌بندی ذهنیتی است که در مصرف کننده ایجاد میکند. بسته بندی ممکن است نشان دهنده وضعیت یا حتی کیفیت محصول باشد. در گذشته رنگ بسته‌بندی ها به صورت ذهنی انتخاب می شد. در ایران گاهی رنگ بسته بندی همرنگ لباس تیم فوتبال مورد علاقه مدیران شرکت انتخاب میشود که ممکن است بسیار نامناسب باشد. امروزه مشخص شده است که انتخاب رنگها در بازاریابی اهمیت بسیاری دارد در بسته بندی و تبلیغات باید به این عامل مهم توجه شود. امروزه سازمانها بسته بندی را راهی برای جذب مشتری به سوی محصول می دانند. یکی از مواردی که مدیران بازاریابی هنگام تعیین نوع بسته بندی با آن مواجهند تاثیرات محیطی است. تاثیرات منفی بسته بندی های پلاستیکی بر روی حیوانات و انسانها باعث نگرانیهای بسیاری شده است .

۲-۲-۳-۱۴-۳ ) ضمانت نامه محصول :

قسمت دیگری که در مورد یک محصول باید ملاحظه شود ضماتنامه آن است که عبارتست از تعهد کتبی ای که شرکت به مشتری میدهد. در سالهای اخیر در بسیاری از کشورهای پیشرفته شرکتها باید به طور صریح بیان کنند که ضمانت نامه های ارائه شده محدودند یا کامل . در ضمانتنامه محدود به طور مشخص موارد تحت پوشش و نیز مواردی که تحت پوشش نیست مشخص میگردد. در حالی که در ضمانتنامه کامل همه موارد تحت پوشش قرار میگیرد. همچنین تولید کنندگان مسئول نواقصی هستند که در محصولات وجود دارد.

مطالعات نشان میدهد که ضمانتنامه ها ، ارزشیابی محصولات به وسیله مصرف‌کنندگان را تحت تاثیر قرار میدهند .

۲-۲-۳-۱۴-۴ ) خدمات :

یکی ازنکات بسیار مهم در مورد هر نوع محصول خدمات پس از فروش است، با توجه به اهمیت خدمات در بازاریابی جدید خدمات فقط به خدمات پس از فروش اطلاق نمی شود بلکه خدماتی فراگیر و شامل سه مرحله پیش از فروش، در خلال فروش، و پس از فروش مورد توجه است .

خدمات پیش از فروش شامل حل مشکلات مشتریان است حتی در شرایطی که با محصول شرکت ارتباط  ندارد. خدمات درخلال فروش آن خدماتی است که اطلاعات کافی را در اختیار مشتری قرار میدهد و او را ترغیب به خرید کرده در تصمیم خرید راهنمایی میکند. خدمات پس از فروش نیز شامل حمل و نقل محصول، نصب و راه اندازی دستگاه ها ، آموزش نگهداری و تعمیرات است. مجموع این خدمات مبنای بازاردارای و حفظ مشتریان است زیرا باعث وفاداری آنان به محصول و شرکت می گردد.( سه استاد ، ۱۳۹۲ : ۲۳۵)

۲-۲-۳-۱۵ ) آمیخته قیمت

قیمت فروش چه مبلغی باید باشد؟ این سوال هنگامی پیش می آید که سازمان محصول یا خدمت جدیدی را معرفی می کند یا امکان تغییر قیمت یک محصول یا خدمت موجود را بررسی می نماید. قیمت گذاری هنوز یک هنر است (نه علم) و در تعیین آن گاهی به عوامل ذاتی نیاز است . قیمتها همیشه آزمایشی هستند. یک قیمت به طور ساده یک پیشنهاد یا تجربه ای برای آزمایش نبض بازار است. قیمت عبارتست از : ارزشی که مشتریان احتمالا برای محصول یا خدمتی قائل می شوند . قیمت تنها عنصر در آمیخته بازاریابی است که درآمد ایجاد میکند. در قیمت گذاری موثر و مشتری گرا ، گام اول درک این نکته است که مشتریان چه ارزشی برای مزایایی که از محصول دریافت می کنند قائل اند. در گام دوم قیمت پایه طوری تعیین گردد که با این ارزش مطابقت داشته باشد . به همین دلیل بازاریابان استراتژی‌های قیمت گذاری مختلفی برای گروه های گوناگون مشتریان که نسبت به قیمت حساسیتهای متفاوتی نشان می دهند ایجاد میکنند.( سه استاد ، ۱۳۹۲ : ۲۷۶)

۲-۲-۳-۱۵-۱ ) رابطه قیمت و تقاضا :

منحنی تقاضا تعداد واحدهای محصول را که مصرف کنندگان در زمان معین با قیمتهایی مختلف خواهند خرید نشان میدهد در حالت عادی تقاضا و قیمت با هم رابطه ای معکوس دارند .

یعنی هر چه قیمت بالاتر باشد تقاضا پائین تر خواهد بود ولی برای محصولات تشخصی و پرستیژی گاهی از قاعده ای دیگر تبعیت می‌کند.( سه استاد ، ۱۳۹۲ : ۲۸۴)

نمودار( ۲-۲۱ ) منحنی تقاضا برای محصولات پرستیژی

اگر تغییر تقاضای مشتری برای محصول، با تغییر قیمتها برابر باشند مشتریان نسبت به قیمت بسیار حساس خواهند بود. دو نوع حساسیت تقاضا وجود دارد که عبارتند از :

الف) تقاضای غیرحساس به این معناکه درآمد با کاهش قیمت کاهش می یابد.

ب)تقاضای حساس نقطه مقابل تقاضای غیرحساس که درآن کاهش قیمت باعث افزایش درآمد کل میشود.

تقاضای کاملا غیرحساس به این معناست که تغییرات در قیمت به هیچ وجه بر تقاضا تاثیری نخواهد داشت .

و تقاضای کاملا حساس به معنای آن است که تغییرات تقاضا منجر به هیچ گونه تغییری در قیمت نمی شود .

در ارزیابی حساسیت تقاضاها بازاریابان باید به چند نکته توجه داشته باشند:

ارزش متمایز : اگر مشتریان باور کنند که محصول دارای ارزشی است که در محصولات دیگر یافت نمی شود حاضرند مبلغ بیشتری برای خرید آن بپردازند.

آگاهی از محصولات جانشین : مشتریان آگاه از محصولات و خدمات جانشین نسبت به قیمت بسیار حساس می شوند.

دشواری مقایسه : اگر مقایسه محصولات و خدمات برای مشتری دشوار باشد مشتری نسبت به قیمت کمتر حساس میشود.

مبلغ یا هزینه کل : ۱۰% کاهش قیمت یک نوشابه در مقابل ۱۰% کاهش قیمت اتومبیل محرکی ناچیز است .

سهم و نقش محصول : این عامل در  مورد محصولات صنعتی بیشتر صادق است. به عنوان مثال تاثیر تغییر قیمت فولاد برای تولید کننده میز با تولید کننده کیف دستی به یک میزان نیست.

دو روش عمده قیمت گذاری در ادامه به اختصار شرح داده میشوند :

۲-۲-۳-۱۵-۲-۱ ) روش قیمت گذاری مبتنی بر تقاضا

الف- قیمت گذاری ارزشی : در این روش انتخاب قیمتها براساس ارزشی است که مشتریان برای محصول ما نسبت به محصول رقبا قائلند.

ب-قیمت گذاری پرمایه و گران : در این روش هدف کسب سود زیاد برای دوره ای کوتاه است و با ورود رقبا برای حفظ یا افزایش سهم بازار ، قیمتها کاهش یافته در سطح قیمت رقبا قرار می گیرد.

ج-قیمت گذاری نفوذی : باید دقت کنیم که این روش در شرایطی موثر است که مصرف کنندگان نسبت به قیمتها حساس می باشند .

د-قیمت گذاری تشخصی یا پرستیژی : در این روش با بهره گرفتن از قیمت بالا ذهنیت و تصویری از کیفیت یا انحصار ایجاد میگردد.

اگر چه قیمت گذاری تشخصی و پرمایه هر دو گرانند دو تفاوت عمده دارند:

• هدفهای دو روش متفاوت است . قیمت جزئی از تصویر کلی محصول (پرستیز) یا قیمت برای کسب سود زیاد (پرمایه)
• قیمت گذاری تشخصی یک استراتژی بلند مدت ولی پرمایه کوتاه مدت است.

هـ) قیمت گذاری با اعداد خرده : این روش همانند روش قیمت گذاری تشخصی برای تاثیرات روانی روی مصرف کننده استفاده می شود. مانند ۹۹ تومان به جای ۱۰۰ تومان .

و)قیمت گذاری گروهی و ردیفی : وقتی شرکتی بیش از یک محصول در رشته های مختلف دارد می تواند از این روش استفاده کند. حد نهایی صف‌بندی قیمت را قیمت گذاری یکسان می نامند که در آن همه محصولات به یک قیمت فروخته می شود.

ز)دیگر روش های قیمت گذاری مبتنی بر تقاضا : مانند قیمت گذاری براساس واحد ، قیمت گذاری جمعی یا بسته ای ، قیمت گذاری پس رو

۲-۲-۳-۱۵-۲-۲ ) روش های قیمت گذاری مبتنی بر قیمت تمام شده و سود:

الف) قیمت تمام شده به اضافه درصد سود : فروشنده هزینه را مشخص می‌کند ودرصد خاصی از هزینه ها را به آن اضافه می کند. در مورد محصولاتی که نسبت به قیمت حساس اند سهم سود استاندارد پائین‌تر در نظر گرفته می شود .

ب)قیمت گذاری براساس منحنی تجربه، مفهوم منحنی تجربه این است که همراه با افزایش تجربه شرکت در تولید محصولات هزینه های تولید و بازاریابی آن کاهش می یابد.

این روش قیمت گذاری زمانی منطقی به نظر میرسد که سه شرط ذیل حاکم باشد:

• اثر منحنی تجربه باید چشمگیر باشد.
• شما باید از نظر تجربه پیشاپیش رقبا باشید.
• مشتریان باید نسبت به قیمت محصول حساس باشند.

ج)قیمت گذاری براساس میزان بازده سرمایه گذاری : در این روش به میزان بازده مورد انتظار به هزینه ها اضافه می شود. ضعف این روش زمانی مشخص میشود که میزان تقاضا را زیاد پیش بینی کرده باشید. بنابراین در این روش باید ملاحظات مربوط به تقاضا و رقبا را در نظر داشته باشید.

۲-۲-۳-۱۵-۲-۳ ) روش های قیمت گذاری مبتنی بر رقابت :

الف) قیمت گذاری رهبر (محصول ارزان) برای جلب مشتریان : قیمت گذاری رهبر با رهبری قیمت متفاوت است. قیمت گذاری رهبر یعنی استراتژی قیمت‌گذاری یک یا چند محصول درقیمتهای پائین بسیار چشمگیر و معمولا با سود بسیار کم برای جذب مشتریان و فروش ترکیبی از محصولات دیگر همراه با محصولات رهبر به طوری که سود کلی شرکت قابل قبول گردد.

ب)قیمت گذاری موضع یابی : در اینجا می خواهید قیمتهای خود را کمتر یا برابر با رقبا تعیین کنید تا محصول شما جایگاه مناسبی در ذهن مشتریان بیابد.( سه استاد ، ۱۳۹۲ : ۳۰۴)

۲-۲-۳-۱۵-۳ ) تعدیل قیمتها و تخفیفها :

قیمت بازار که قیمت واقعی فروش است کاملا متفاوت با قیمت رسمی است. انواع تخفیف ها به شرح ذیل است :

• • تخفیفهای مقداری غیرانباشتی و انباشتی – معمولا تخفیفهای مقداری غیرانباشتی مشتریان را تشویق به سفارشهای بزرگ تر می‌کند. تخفیفهای انباشتی بر پایه حجم کل خریدهایی است که طی دوره زمانی خاصی انجام شود مزایای این تخفیفها برای فروشنده این است که مشتریان را به خود وابسته می کند. این تخفیفهای ویژه در فروش محصولات فاصد شدنی مفید است .
  • تخفیفهای تجاری : این تخفیفها در مقابل وظایف بازاریابی که خریداران انجام می دهند به آنها پرداخت می شود.
  • تخفیفهای نقدی : هر تخفیف نقدی شامل سه عنصر است. درصد تخفیف ، دوره زمانی که طی آن از تخفیف می توان استفاده کرد و زمانی که از موعد پرداخت صورتحساب گذشته است .
  • تخفیفهای ترفیعی : این نوع تخفیف برای برنامه های ترفیعی شرکت و موقتی است. مانند حراج و کوپنهای تخفیف که برای خرید بیشتر محصول به مشتریان و مصرف کنندگان داده میشود. گاهی نیز از تخفیفهای غیررسمی(فوق العاده) برای ترغیب به خرید استفاده میکنند که به دو صورت است : خریدهای جایگزینی یا معاوضه نو با کهنه و تخفیفهای پس از فروش .

• تخفیفهای جغرافیایی : درمورد بعضی از محصولات هزینه های حمل ممکن است بخش زیادی از قیمت پرداخت شده بوسیله مشتریان را در برگیرد قیمت گذاری جغرافیایی به روش های قیمت گذاری صوب مکان تولید – قیمت گذاری تحویل یکسان – قیمت گذاری تحویل منطقه ای – قیمت گذاری تقبل قسمتی از هزینه های حمل و نقل . (سه استاد ، ۱۳۹۲ : ۳۱۲)

۲-۲-۳-۱۶ ) آمیخته توزیع :

توزیع به زبان ساده یعنی رساندن محصول مورد نظر مشتری در زمان مطلوب به مکان مورد  نظر . هر کدام از اعضای کانال توزیع حلقه اتصالی شبکه سازمانی بین تولید کننده و مصرف کننده هستند. اگر چه اغلب محصولات و خدمات موجود در محلهای نسبتا محدودی تولید می شود تا از مزیت هزینه انبوه و گسترده استفاده شود خریداران بسیار پراکنده اند به همین دلیل وجود سیستم توزیع برای انتقال محصولات و خدمات از تولید کننده به مصرف کننده ضروری است . منتقدان بازاریابی گاهی  بالا بردن قیمتها را ناشی از وجود واسطه های گوناگون می دانند که وظایفی تکراری و غیرضروری را دنبال می کنند. البته تعداد واسطه ها را میتوان کاهش داد اما هزینه های توزیع را نمی توان حذف کرد. در بازاریابی شاید بتوان واسطه‌ها را حذف کرد اما وظایف واسطه گری حذف شدنی نیست .( سه استاد ، ۱۳۹۲ : ۳۲۳)

۲-۲-۳-۱۶-۱ ) طبقه بندی واسطه ها :

واسطه ها بنابر نقش و وظیفه ای که به عهده دارند دارای عناوین گوناگونی هستند که بهترین آنها عبارتند از :

• خرده فروشها : کسانی هستندکه محصولات را خریداری کرده و به مصرف کنندگان و استفاده کنندگان نهایی و سازمانی می فروشند. خرده فروشها ممکن است مالک یک محصول گردند یا آنها را به طور امانی و با دریافت حق العمل بفروشند .
• کارگزاران یا دلالها : گروهی هستند که مذاکرات خرید یا فروش و یا هر دو را بر عهده می گیرند، مالک محصول نمی گردند. با توجه به اینکه این نوع واسطه ها صاحب محصول نیستند مخاطرات بازار مانند تغییر قیمت ها کمتر متوجه آن می گردد.
• عمده فروشان یا توزیع کنندگان : کسانی هستند که محصولات را خریداری کرده سپس به خرده فروشها یا بازرگانان دیگر و استفاده کنندگان صنعتی، نهادی یا تجاری می فروشند. مقدار کمی از محصولات را نیز به مصرف کنندگان نهایی عرضه می کنند. این گروه محصولات را مالک شده و گاهی عنوان محصولات را به خود اختصاص می دهند . (سه استاد ، ۱۳۹۲ : ۳۲۶)

۲-۲-۳-۱۶-۲ ) کانالهای اصلی توزیع :

توزیع محصولات مصرفی :

تولید کننده – کارگزار – عمده فروش – خرده فروش – مصرف کننده

توزیع محصولات صنعتی :

تولید کننده – کارگزار – توزیع کننده صنعتی – استفاده کننده

توزیع خدمات :

تولید کننده – کارگزار – مصرف کننده (سه استاد ، ۱۳۹۲ : ۳۳۵)

۲-۲-۳-۱۶-۳ ) توزیع فیزیکی :

توزیع فیزیکی در بازاریابی در اصل مشکلی است مربوط به امور تدارکات ، وظایف توزیع فیزیکی را می توان به پنج قسمت یا در اصل به پنج سیستم فرعی تقسیم کرد :

• محل موجودی و انبارداری
• اداره مواد
• کنترل موجودی
• پردازش سفارشها
• حمل ونقل

تصمیم گیری در مورد هر کدام از قسمتها بر قسمتهای دیگر اثر می گذارد .

نداشتن موجودی به از دست دادن فروشها ، کاهش ارتباط مناسب با مشتریان وحتی از دست دادن مشتریان منجر می شود. توانایی در تامین کامل و به موقع سفارشها مستلزم موجودی های بسیار زیاد وپرهزینه است. مدیریت باید مقدار بهینه سفارش مجدد را مشخص سازد. در اینجا لازم است درباره اصطلاح مقدارسفارش اقتصادی توضیح دهیم. مقدار سفارش اقتصادی عبارتست ازحجمی که درآن هزینه نگهداری موجودی به اضافه هزینه پردازش سفارش ها در حداقل ممکن است درنمودار۲-۲۵ نقطه  EOQ نشان دهنده مقدار سفارش با کمترین هزینه است البته مقدار سفارش بهینه اغلب قدری بیشتر است. (سه استاد ، ۱۳۹۲ : ۳۶۱ )

نمودار( ۲-۲۲ ) مقدارسفارش اقتصادی

قسمت اصلی سیستم توزیع فیزیکی در بسیاری ازشرکتها شامل ارسال محصولات برای مشتریان است مدیریت باید راجع به مشکل حمل و نقل و شرکت حمل و نقل تصمیم بگیرد. (سه استاد ، ۱۳۹۲ : ۳۶۲ )

۲-۲-۳-۱۷ ) آمیخته ترفیع

هنگام بررسی سیستمی شرکتها باید همه فعالیتهای ترفیعی به عنوان سیستم های فرعی دردرون سیستم کل بازاریابی شناسایی شود.از لحاظ تنوری های اقتصادی هدف اصلی ترفیعات عبارت است ازتغییر محل و شکل منحنی های تقاضا و درآمد برای محصولات شرکت . به طور اساسی ترفیعات یا ارتقا عبارت است از مجموعه فعالیت های اطلاع رسانی ، ترغیب و اثرگذاری که این سه کاملا باهم مربوطند. در این مورد از وسایل متعددی می توان استفاده کرد. مشکل این است که مدیریت از میزان دقیق اثر بخشی و کارایی تبلیغات ، آگهی ها ، فروش شخصی و وسایل ترفیعی دیگر برای دستیابی به اهداف برنامه ای فروش اطلاع ندارد ونمی داند که تا چه حد باید برای فعالیت های ترفیعی خرج کند. (سه استاد ، ۱۳۹۲ : ۳۶۵)

۲-۲-۳-۱۷-۱ ) عوامل موثر درترکیب ترفیع

چهار عامل در تصمیمات مدیریت راجع به ترکیب ترفیع اثر دارند که عبارتند از :

۱) میزان پول در دسترس

۲) چگونگی وماهیت بازار

۳) ماهیت محصول

۴) چرخه عمر محصول

۲-۲-۳-۱۷-۲ ) تبلیغات و آگهی:

تبلیغات عبارت است ازارتباط و معرفی غیر شخصی محصول یا خدمات از طریق حاملهای مختلف در مقابل دریافت وجه برای موسسات انتفاعی یا غیر انتفاعی یا افرادی که به نحوی درپیام مشخص شده اند. با اینکه در دنیای امروز امکانات شناخت و شناساندن نسبت به قرن گذشته به مراتب بیشتر شده است بر جسته سازی و شاخص قراردادن موضوعی خاص و جلب افکار عمومی و نفوذ درذهن و قلب دیگران نیزمشکل تر و پیچیده تر گردیده است. درواقع داشتن مشتری ازداشتن چیزی برای فروش مهم تر است به عبارت دیگرایجاد بازار از تولید خود محصول شکل تر است. آگهی ها را می توان براساس اینکه هدف آنها ۱) آگاه کردن ۲) ترغیب کردن ویا ۳) یادآوری است طبقه بندی کرد.

آگهی آگاه کننده هنگامی که محصول جدیدی به بازار معرفی می شود و هدف ایجاد تقاضای اولیه است بسیارمورد استفاده قرارمی گیرد- آگهی ترغیب کننده زمانی که رقابت افزایش می یابد و هدف ایجاد تقاضای انتخابی است مورد استفاده قرارمی گیرد. در بعضی کشورها برخی آگهی های ترغیب کننده به آگهی های تطبیقی یا مقایسه ای تبدیل شده است که از طریق آن یک مارک بطور مستقیم یا غیر مستقیم با یک یا چند مارک دیگر مقایسه می شود. آگهی یادآوری کننده زمانی که محصولی درمنحنی عمر خود درمرحله بلوغ قرار می گیرد و هدف این است که مصرف کنندگان راجع به آن محصول به طور مداوم فکرکنند مورد استفاده قرار می گیرد. تصمیم در مورد بودجه آگهی عموما به چهارصورت زیراتخاذ می شود.

• روش مبتنی بر امکانات شرکت
• روش درصد فروش
• روش برابری با رقبا
• روش مبتنی بر هدف و وظیفه

پس از تعیین اهداف و بودجه آگهی مدیریت باید استراتژی خلاقانه ای را توسعه دهد دراین راستا باید از سه مرحله بگذرد تهیه و تنظیم پام- ارزیابی و انتخاب پیام و اجرای پیام . عرضه کننده آگهی باید پیام های مختلفی را تهیه و ارزیابی کند. این پیام ها باید دارای سه ویژگی باشد:

۱ ) مطلوبیت محصول را به مشتریان متذکرشود (جلب توجه)

۲ ) بیان کند که چرا محصول از مارک های رقیب بهتر است (متمایزبودن)

۳ ) باور کردنی باشد (باورپذیر بودن)

عرضه کننده آگهی باید پیام را به صورتی که توجه بازار هدف را جلب کند ارائه دهد. او معمولا از عباراتی در برگیرنده اهداف محتوا یا جملاتی با لحن مثبت تائید کننده استفاده میکند. پیام ها را می توان درسبک های اجرایی مختلف ارائه کرد مانند نمایی از زندگی ، شیوه زندگی ، خیال ورویا ،  حالات روحی و ذهنییتها ، موسیقی ، شخصیت نمادی یا سمبولیک ، تخصص فنی ، شواهد علمی و تائید . در آگهی ها باید از کلمات ، عبارات و جملات به یاد ماندنی وجالب توجه استفاده کرد. هزینه آگهی و تاثیری که درجلب مصرف کنندگان دارد با توجه به عنوان ، اندازه ، رنگ و شکل آن تعیین می شود. تغییری کوچک در طرح آگهی ممکن است تاثیرآن را چند برابر کند. آگهی کننده باید رسانه آگهی را برای ارائه پیام انتخاب کند. برای انتخاب رسانه میزان رسایی ، فراوانی و اثر گذاری آن اهمیت فراوانی دارد. (سه استاد ، ۱۳۹۲ : ۳۷۱ )

۲-۲-۳-۱۷-۳ ) پیشبرد فروش

یکی دیگر از اجزای آمیخته ترفیع ، پیشبرد فروش است که شامل محرکها و مشوقهای کوتاه مدت برای تشویق به خرید یا فروش یک محصول یا خدمت است. پیشبرد فروش شامل انواع گسترده ای از ابزارترفیعی است که برای برانگیختن واکنش های قوی تر یا سریعتر بازار طراحی شده است . برخی از این ابزارها برای ایجاد مشتری است که شامل ارائه نمونه های محصول ، کوپنهای تخفیف و جایزه برای خرید محصول است دیگر ابزارهای پیشبرد فروش که برای ایجاد مشتری نسیتند عبارتند از بسته های بزرگتر شامل چند عدد از محصول با قیمت پایین تر ، اعطای جوایزی که به خرید محصول ارتباط ندارند ، قرعه کشی ها ، مسابقه ها و تخفیف های تجاری . ابزارهای پیشبردی که مشتری ایجاد می کنند به دلیل تاثیرات درازمدتشان مطلوب ترند. ابزار پیشبرد فروش باید عموما آگهی شوند تا مردم از آنها اطلاع یابند . (سه استاد ، ۱۳۹۲ : ۳۸۸ )

۲-۲-۳-۱۷-۴ ) روابط عمومی:

روابط عمومی یکی دیگر از اجزای آمیخته ترفیع است که عبارت است از تشویق غیر شخصی تقاضا برای یک محصول ، خدمت یا واحد تجاری از طریق درج اخبار تجاری با اهمیت و مثبت در یک رسانه انتشاراتی یا پخش آن از رادیو تلویزیون بدون اینکه سازمان ذی ربط پولی پرداخت کند. گاهی نتایج روابط عمومی بسیار مطلوب است. روابط عمومی شرکت ها دارای چندین هدف است که عبارتند از اعلان عمومی مثبت برای شرکت ، ایجاد تصویری مثبت از شرکت ونحوه اداره کردن  فعالیت ها درمورد شایعات و داستان های منفی راجع به شرکت . استفاده از روابط عمومی در مقایسه با آگهی هزینه بسیار کمتری دارد درحالی که اثر آن بر آگاهی عموم مردم بیشتر است. (سه استاد ، ۱۳۹۲ : ۳۹۶ )

۲-۲-۳-۱۷-۵ ) فروش مستقیم

هدف تمام کوشش های بازاریابی عبارت است ازافزایش فروش سود آوراز طریق ارضای خواسته های بازار در دراز مدت. فروش حضوری در رسیدن به این هدف نقش مهمی دارد.

یکی از دلایل رشد اقتصادی چشمگیر کشورهای پیشرفته مطلوبیت فروش حضوری در سیستم بازرگانی این کشورهاست. اما متاسفانه فروش حضوری که در کشور ما گاهی به طور عامیانه ویزیتوری نامیده می شود غالبا مورد انتقاد قرار گرفته و بسیار مشکل است که افراد جوان واجد شرایط را برای این شغل ها جلب کرد. فروش عبارت است از انتقال اطلاعات درباره محصول ، خدمت ، ایده و نظایر این ها به مشتریان جهت متقاعه کردن آنها برای خرید. یکی از مزایای فروش حضوری این است که در بیشتر موارد به فروش واقعی منجر می شود. آگهی نظر ها را جلب کرده تمایلات را برمی انگیزد ولی معمولا به عمل خرید جهت کامل کردن فعالیت های فروش منجر نمیشود . محدودیت اصلی فروش حضوری هزینه بالای آن است. در واقع استفاده از نیروی فروش شرکت را قادر می سازد که با حداقل کوشش های هدر رفته به بازار خود برسد ولی هزینه توسعه آموزش و اداره کردن نیروی فروش بالا است. (سه استاد ، ۱۳۹۲ : ۴۰۰)

امروزه امکان بازاریابی مستقیم بهتری توسط رسانه های جدید مانند کامپیوترفراهم شده اند استفاده از این ابزارها در مقایسه با هزینه هایشان نسبتا قابل قبول است. مراکز فروش کالا با کاتالوگ ، فروشندگان با پست مستقیم و بازاریابان تلفنی همه به جمع آوری مشتریان و فروش مستقیم کالا به آن ها می پردازند. بازاریابی مستقیم طبق تعریف انجمن بازاریابی مستقیم عبارت است از یک سیستم بازاریابی متقابل که با بهره گرفتن از یک یا چند رسانه تبلیغاتی اسباب یک واکنش قابل اندازه گیری و یا معامله ای را در هر محل فراهم می سازد. به این بازاریابی گاهی بازاریابی سفارش مستقیم هم گفته می شود. (پرچ ، ۱۳۹۲ : ۳۵۱)

۲-۲-۴ ) بازاریابی الکترونیک :

۲-۲-۴-۱ ) تجارت الکترونیک:

تجارت الکترونیک به عنوان برآیند دو انقلاب فناوری اطلاعات و ارتباطات و جهانی شدن و به عنوان یکی از مظاهر کاربرد فناوری اطلاعات و ارتباطات در اقتصاد بازرگانی مطرح بوده و مزایای فراوان آن شامل حذف محدودیت های زمانی و مکانی در تجارت ، کاهش هزینه های مبادلاتی، دسترسی تولید کنندگان و فروشندگان به مشتریان زیاد ، دسترسی مصرف کنندگان به تامین کنندگان کالا و خدمات در سطح وسیع و غیره موجب توجه به این پدیده شده است. تجارت الکترونیکی به عنوان یکی از مظاهر واقعی کاربرد فناوری اطلاعات و ارتباطات در اقتصاد و یکی از اثرات اقتصاد دانش محور مطرح است.

گسترش تجارت الکترونیکی در سطح بین المللی به قدری سریع صورت گرفته و مزایای مترتب بر آن به اندازه ای روشن و روز به روز در حال افزایش است که کشورهای در حال توسعه به شدت به استفاده از آن ترغیب شده و هرکدام برنامه های خاصی را برای شروع تجارت الکتریکی ، نهادینه کردن آن و گسترش و رشد آن انتخاب کرده اند. (اسفیدانی ، ۱۳۹۱ : ۳)

۲-۲-۴-۲ ) روند تجارت الکتریکی:

روند رشد استفاده از تجارت الکترونیکی را باید در دو بخش تجارت الکترونیکی مصرف کننده (B2C) و تجارت الکترونیکی بین بنگاهی ( B2B) بررسی کرد. نگاهی به آمارها و برآوردهای انجام شده دراین خصوص نشان می دهد که تجارت الکترونیکی در هر دو بخش از رشد بسیار مناسبی برخوردار بوده است. شکل زیر روند رشد درآمد های حاصل از تجارت الکترونیکی در بخش مصرف کننده را نشان می دهد.

شکل ( ۲-۲۳ ) روند درآمد های حاصل از تجارت الکترونیک در بخش مصرف کننده